«Кредиты на той надо запретить». CFO Home Credit Bank о новой финансовой грамотности

Регуляторные требования и экономические кризисы регулярно проверяют банки на прочность. Финансовый блок берет на себя роль штурмана, чтобы вовремя просигналить бизнесу о необходимости перестроить скоринг под реальные доходы клиентов, решить вопрос проблемных долгов и поменять корзину продаваемых продуктов.

Гаухар Масангалиева, управляющий директор финансового блока (CFO) Home Credit Bank рассказала Digital Business, почему обычные заемщики надежнее крупных корпораций, зачем банки анализируют траты клиентов на кофе и как ИИ меняет финансовый сектор.

Как кризис 2008 года убедил сделать ставку на розницу

— Гаухар, почему выбрали финансовое направление?

— В 90-е окончила матфак КазГУ и хотела стать учителем математики. Но профессия не кормила, а на руках был маленький ребенок. Скажу прямо: в отрасль пошла за деньгами. Почти в 30 лет поступила в КИМЭП. В начале 2000-х в Казахстане активно формировался банковский сектор, росли объемы капитала, при этом был дефицит специалистов.

После института работала налоговым консультантом в KPMG, финансовым аналитиком в Azimut Energy Services и старшим аудитором в Deloitte. В 2007 году стала менеджером проекта по финансовой отчетности в «Альянс Банк».

Гаухар Масангалиева, управляющий директор финансового блока (CFO) Home Credit Bank

— Какой урок вынесли из финансового кризиса 2008 года и применяете до сих пор?

— Для молодого банковского сектора Казахстана это было время больших потрясений, к которым он оказался не готов: много внешних заимствований, вложенных в активы, не всегда справедливо оцененные, мало резервов... Многие крупные банки тогда спасло государство — как прямыми вливаниями, так и вмешательством в управление.

С тех пор усвоила — к кризисам нужно готовиться заранее. Этого же требует регулятор, выдвигая банкам все новые требования по обеспечению устойчивости. Постоянно просчитываем стресс-сценарии по запасам ликвидности, достаточности капитала и прибыли: что будет, если драматично вырастет базовая ставка или подскочит курс? Ищем выходы из ситуации и держим капитал с запасом, закладывая необходимый «жир».

Яркий инсайт кризиса 2008 года касался розничного бизнеса банков. В разгар кризиса многие корпорации и целые отрасли столкнулись с дефолтами. А люди продолжали платить по кредитам, понимая, что долги нужно возвращать. Именно тогда стало понятно: розничный бизнес устойчивее, чем принято считать.

— Когда вы попали в Home Credit Bank?

— В 2009 году. Тогда Home Credit Bank был скромным продавцом розничных кредитов и полностью зависел от фондирования материнской группы. Сегодня это самостоятельный банк с собственной ресурсной базой и устойчивой ликвидностью. Здесь не бывает скучно: каждые 2 года либо регулятор меняет правила, либо конкуренты бросают вызов своими новшествами, либо наши подразделения предлагают новые продукты и меняют процессы под запросы клиентов.

В НСВ нет глухих стен между финансистами, бизнес-подразделениями, рисковиками и ИТ. К примеру, когда менялась ставка НДС, с айтишниками сели и за пару месяцев полностью перестроили учетные системы. Менеджмент обсуждает результаты с командой — люди видят, как их идеи превращаются в продукты и генерируют прибыль, либо меняют процессы для упрощения ведения бизнеса.

Статистика и реальность

— Что сегодня входит в вашу зону ответственности?

— Бухгалтер отражает свершившиеся факты, как точки на карте финансового здоровья банка, а финансист — это штурман. Он сидит с картой и «семафорит» о рисках, чтобы компания получила максимальную прибыль с теми ресурсами, которые есть.

Повседневная работа делится на 3 блока. Первый — вовремя собрать и отразить требования и обязательства банка, его доходы и расходы, посчитать у уплатить налоги в тот момент, когда они фактически возникли. Второй — финансовая отчетность для менеджмента банка и акционера, перед Нацбанком и инвесторами для принятия всеми участниками соответствующих выводов и решений. Третий — бюджетирование, прогнозирование и переоценка. Бюджет, который защитили в октябре, к лету следующего года обычно приходится перестраивать: меняется базовая ставка, принимаются новые регуляторные законы, активизируются конкуренты.

Ежемесячно анализируем прибыль и стоимость риска. Если видим, что прогноз не дотягивает до годовой цели, вместе с правлением думаем над дополнительными источниками доходов, «урезаем» неэффективные расходы, чтобы наши решения не нанесли ущерб бизнесу. Нужно реагировать мгновенно и находить возможности, а не формально следовать инструкциям.

В текущем году большим вызовом для банковского сектора, наряду с увеличением налоговой нагрузки, остается эффект высокой базовой ставки. В таких условиях банк решил сосредоточить свои усилия на основном бизнесе, отказавшись от некоторых экспериментальных направлений. Это было непростое, но, судя по результатам первого полугодия, правильное решение.

— Как ваша работа сказывается на конечном клиенте, для которого банк — это просто набор сервисов?

— Косвенно через предлагаемые ему продукты. Когда бизнес генерирует идею, финансисты строят математическую модель будущей карты или кредита с учетом выгод для клиента. В частности, в виде кэшбэков и встроенных в продукт дополнительных сервисов.

Наша задача — видеть рынок шире сухих отчетов. Так, в 2014 году впервые ввели ограничение выдачи кредитов в зависимости от долговой нагрузки. Мы начали слепо оценивать клиентов по официальным выпискам из ГЦВП, учитывая доходы из одного источника — и на пару месяцев провалились в продажах. Тогда финансовый блок собрал бизнес-команду, стали искать новые подходы. Поняли, что официальные данные не отражают реальность: у людей есть вторая работа, доходы от сбережений или аренды. Эти дополнительные источники тоже нужно учитывать. Сориентировались в новом законодательстве, перестроили модель и «вырулили» — сделали год прибыльным.

Сейчас, конечно, требования законодательства стали жестче. И банк следует новым требованиям, оставаясь «слышащим» в отношении запросов клиента.

Новый тип клиента: депозит под 20% и покупки в рассрочку

— Если посмотреть глазами простого человека, действительно ли депозиты сегодня остаются надежным инструментом?

— Да. При эффективной ставке в 20% тенговый депозит с запасом покрывает инфляцию, которая сейчас составляет 10,4%. Это гораздо выгоднее, чем держать доллары под 1%. Со времен 90-х, спаливших в пожарах гиперинфляции советские сберкнижки со всеми накоплениями, у многих оставался скепсис в отношении банковских продуктов, но сейчас люди доверяют системе. А еще есть гарантии КФГД: после череды банкротств и закрытий банков по причине их неустойчивости («Банк Астаны», «Казинвестбанк» и другие), людям полностью вернули вклады.

Депозит работает под конкретную цель. Например, накопить на первоначальный взнос можно на депозите под высокий процент, а затем добавить эти средства к открытому вами в «Отбасы банк» накопительному депозиту. Стоимость жилья на рынке недвижимости в последние 3-4 года замедлилась (примерно до 5-7% в год), а эффективная ставка на депозите достигает 20%.

Кроме того, депозит — это гарантия внутренней свободы. Когда на депозите накоплена «подушка» в размере трех зарплат, это позволяет не дрожать перед увольнением, а иметь возможность выбрать новое направление, которым хочется заниматься, или работодателя, который кажется интересным.

— С другой стороны — кредиты. Может ли привычка брать займы быть частью грамотной стратегии?

— Займ сам по себе ни плох и ни хорош. Он оправдан, если берется на улучшение жизни или развитие бизнеса. Беззалоговый кредит на образование через некоторое время позволит найти высокооплачиваемую работу. Когда мобилограф берет в рассрочку телефон, а повар печь, — это инвестиция, которая завтра сгенерирует доход. При этом главное — рассчитывать силы, понимать, что заемные средства придется возвращать не один месяц, возможно, даже год. Поэтому считаю, что бесконечные кредиты на тои — это просто трэш: один день веселья, за который расплачиваешься несколько лет.

Законодательный лимит долговой нагрузки равен 50% от дохода, но для разумного человека планка выплат не должна превышать треть.

— Вы видите огромный массив данных. Как оцениваете уровень финансовой грамотности клиентов?

— В годы становления финансовой системы люди часто брали кредиты с мыслью вообще их не возвращать. Сейчас такого практически нет. Клиенты следят за графиками и сразу спрашивают, какая будет переплата. Большую роль сыграла цифровизация: в приложении наглядно показан баланс доходов и расходов, и это меняет поведение.

Видим рост грамотности и по структуре вкладов: еще года 3 назад были популярны гибкие депозиты, которые использовались просто как кошелек — снял и положил. Сейчас превалируют сберегательные вклады без досрочного снятия. Ради разницы в 1-2% люди целенаправленно открывают два счета: гибкий для текущих нужд и сберегательный под конкретную цель.

Конечно, в абсолютных цифрах заемщиков по-прежнему больше, чем вкладчиков. Но сформировалась прослойка клиентов, которых мы называем «фрирайдерами». Они не выдергивают деньги из накоплений, а держат их на тенговом депозите под хороший процент. При этом крупные покупки или путешествия оформляют в рассрочку. В итоге сумма вклада продолжает расти, пока клиент постепенно погашает свой беспроцентный долг.

Битва за DAU: почему банки делают ставку на «прилипчивость»

— На каком поле сегодня разворачивается конкурентная борьба банков за розничного клиента?

— Для банков среднего эшелона ценовой фактор по-прежнему остается важным. Вкладчикам интересны ставка чуть выше рыночной и отсутствие комиссий за переводы. Но если говорить о долгосрочном удержании клиентов, главная конкурентная борьба сегодня идет за удобный клиентский путь. Наша задача — сделать транзакции в мобильном приложении, у терминала или в отделении банка настолько простыми и удобными, чтобы возникал эффект stickiness («прилипчивости»), и клиенту было комфортно оставаться в экосистеме.

— Банки вкладывают колоссальные бюджеты в ИТ-инфраструктуру. Как финансовый блок оценивает эффективность этих инвестиций, если они не приносят прямой выгоды здесь и сейчас?

— Безоговорочно финансисты одобряют только неизбежные ИТ-расходы для бизнеса: поддержку систем в рабочем состоянии и доработки, связанные с изменениями в законодательстве. Однако есть большой пул инвестиций в цифровизацию, направленных на будущее бизнеса, которые мы обязаны поддерживать. Это инвестиции в технологии, которые позволяют привлекать клиентов, выстраивать их привязанность к банку и в дальнейшем монетизировать эту лояльность. Если человек открывает дебетовую карту и использует мобильное приложение для ежедневных покупок — это важно. Завтра мы сможем конвертировать эту лояльность в кредит или депозит и заработать.

Само по себе мобильное приложение не генерирует прямой доход, но сегодня у него более миллиона активных пользователей, которые приносят банку прибыль. Поскольку результат от обновления технологий не превращается в видимую строку доходов в финансовой отчетности, оцениваем эффективность мобильного приложения по таким показателям, как DAU (количество активных пользователей в день) и MAU (в месяц). Отслеживаем, как клиент использует приложение, на что кликает, смотрит ли рекламу, какие ежедневные транзакции совершает. На основе этой аналитики оценивается эффективность каждой новой доработки.

От отчетности к ИИ-агентам: что ждет финансовый сектор

— Во что банкам нужно инвестировать сегодня, чтобы выиграть завтра?

— Вкладываться туда, где сегодня находится внимание клиента. Если говорить о конкретных технологиях, то это искусственный интеллект. В мобильных приложениях уже работают базовые ИИ-подсказки. Буквально в воздухе витает запрос клиентов на полноценного ИИ-агента, который сам уведомит: «У тебя очередной платеж, но на текущем счете не хватает денег. Перекинуть нужную сумму с депозита?».

— Как вы видите развитие своего блока на ближайшие 3 года?

— Главный вектор — автоматизация. Поток информации растет: новые продукты, корректировки бюджета, требования Нацбанка. За этим не поспеть вручную, а мы принципиально не хотим закрывать эти нужды раздуванием штата.

За следующие 3 года планируем полностью автоматизировать обработку массивов данных в симбиозе с ИТ и SQL-специалистами из внутренней группы Business Intelligence. Что касается использования искусственного интеллекта — уже сейчас поручаем ему часть операционной рутины. ИИ отлично помогает переводить сухие цифры в понятную визуализацию и быстро переписывать громоздкие внутренние инструкции под новые законы. В дальнейшем хотим делегировать ИИ первичную обработку данных — это позволит увеличить скорость работы, получать точные прогнозы и давать менеджменту качественную базу для принятия решений.