«Цель — выручка в $100 млн». Казахстанцы запустили клининговый стартап и получили инвестиции от Chevron
Top.kz запустился в 2017 году как простой сервис заказа уборки, где на первые вызовы основатели ходили сами. Со временем компания сместила фокус на B2B-сегмент и выросла в крупного оператора facility management, который занимается комплексным обслуживанием коммерческой и промышленной недвижимости. Сегодня в числе клиентов — ERG, «Казахмыс», Samsung, Huawei и другие крупные игроки. А в 2023 году компания стала первой инвестиционной сделкой фонда Chevron (CDIF) в стране, получив $1 млн.
Digital Business поговорил с сооснователем и CEO компании Алмасом Кебекбаевым о трансформации клинингового сервиса в масштабного оператора, деталях сделки с фондом Chevron и будущем рынка сервисных платформ в Центральной Азии.
«Некоторые даже предлагали денег на еду»
— Как родилась идея Top.kz? С чего именно начинали?
— После учебы в США по специальности Computer Science я вернулся в Казахстан и работал в B2B-направлении Samsung. Там познакомился с будущим партнером — Дмитрием Губиным. Через 2,5 года мы решили уйти и запустить клининговый стартап по модели Uber. То есть маркетплейс, где компания сводит клиентов с независимыми клинерами, а не держит их в штате.
Порог входа в бизнес был минимальным, поэтому хватило небольших личных сбережений. Мы запустили сайт, настроили Google Ads — и почти сразу получили большое количество звонков. Первые пару месяцев убирали сами. Не из-за экономии, а чтобы понять операционку: от подбора химии до логистики по объекту. Поначалу заказчики удивлялись молодым парням приличного вида, а некоторые даже предлагали денег на еду.
На ранних этапах деньги, в том числе ангельские инвестиции, частично шли на покрытие скидок для клиентов, чтобы быстро набрать массу регулярных пользователей.
Ключевая стратегия сервиса была в том, чтобы превратить разовый заказ в регулярный. Например, уборка раз в неделю со скидкой 15–20%. Это снижало стоимость привлечения клиента (CAC). В итоге прошли «долину смерти», за год вышли на уровень более 1000 заказов в месяц, разработали мобильное приложение, а первым крупным корпоративным клиентом стали павильоны на EXPO-2017.
— Как перестраивали модель под B2B и какие ИТ-решения помогли закрепиться на новом рынке?
— Так как рынок клининга в Казахстане тогда был в зачаточном состоянии, сразу начали внедрять ИТ-решения, чтобы выделиться.
Во-первых, перешли от расчета по квадратным метрам на прозрачную фиксированную модель — по количеству комнат и санузлов. Это убрало споры с клиентами. Во-вторых, внедрили подписку. В то время банки не понимали, как сделать регулярные списания за клининг. Убедили один из крупных банков адаптировать эквайринг под нас, запустили автосписания и получили прогнозируемый cashflow и высокий LTV.
Параллельно экспериментировали: запустили доставку продуктов с Зеленого базара. Доходили до 50 заказов в день с маржинальностью в 25%. Но быстро уперлись в инфраструктуру — нужны были холодильные склады и своя логистика. Попав в операционный ад, зафиксировали убыток в пару тысяч долларов и закрыли направление.
Этот опыт дал два главных урока. Первый: операционка — сердце бизнеса, а не просто издержки. Второй: привлекать и удерживать частных клиентов в B2C становится слишком дорого. Именно тогда поняли, что надо перестраивать стратегию и больше смотреть в сторону B2B-сектора.
«Принципиально не идем в госзакупки»
— Как нашли первых B2B-клиентов и чем их запросы отличались от частных?
— B2C — это бесконечная маркетинговая гонка и расходы на привлечение клиентов. При этом нам регулярно звонили небольшие компании с просьбой убрать офис, магазин или цех. Крупные клининговые игроки их игнорировали: чеки в 30-50 тысяч тенге в месяц им были неинтересны, они гонялись за масштабными тендерами. Так увидели свободную нишу.
Одним из наших первых B2B-клиентов стало ателье дизайнера Айгуль Касымовой. Вскоре нашли ключевую разницу: частному клиенту услуга нужна «здесь и сейчас», а бизнесу важны регулярность и системность. Компаниям не хочется тратить время на закупку бытовой химии или замену лампочек — им нужен один подрядчик, который полностью возьмет на себя управление инфраструктурой.
— По какой модели собирали B2B-продукт и как расширяли линейку услуг?
— Если честно, подсмотрели модель у телеком-операторов: базовый тариф с абонентской платой, а поверх него — весь спектр хозяйственных услуг, от мелкого ремонта до аутстаффинга.
Некоторые опции подсказывал сам рынок. Например, флористика появилась случайно: выполнив запрос одного клиента, вывели услугу в приложение — и ее тут же начали заказывать другие офисы.
По сути, каждый разовый запрос становился для нас бесплатным тест-драйвом перед запуском новой услуги.
За счет масштаба выросла и наша закупочная сила: стали одним из крупнейших покупателей бытовой химии и расходников в стране, поэтому производители выходят на нас напрямую с минимальными ценами.
Да, в B2C маржинальность в процентах выше, но B2B берет объемами и длительностью контрактов. К тому же средний цикл сделки у нас составляет всего 11 дней. Поэтому принципиально не идем в госзакупки — там тендеры растягиваются на полгода и вымывают оборотный капитал.
Сегодня компания работает по трем моделям. Первая — собственными силами: уборка, химчистка, электрика, сантехника. Вторая — гибридная: такие задачи, как мелкий ремонт, вентиляция или поставка расходников, мы можем закрыть сами, но при необходимости подключаем партнеров. Третья — полный аутсорсинг: вывоз снега, поставка кофемашин и продуктов питания. В сумме клиент получает доступ к более чем 50 уникальным видам услуг
— Кто сегодня ваши основные клиенты?
— Более 300 компаний из разных секторов: промышленные гиганты — ERG, «Казахмыс», Coca-Cola, Samsung, — банки, бизнес- и торговые центры. Основной фокус — B2B, но параллельно обслуживаем около 10 тысяч квартир ежемесячно.
Сейчас на нашей цифровой платформе работает порядка 2000 исполнителей. В штате около 65 административных работников (продажи, маркетинг, реклама и т.д.). Мы присутствуем в 7 городах Казахстана и Ташкенте.
«Универсальной модели facility management не существует»
— ERG, «Казахмыс», Samsung и т.д. — как небольшая клининговая компания может стать партнером таких крупных компаний?
— Когда приходишь к крупному промышленному предприятию, презентации стартапера уже не работают. Заказчикам нужен системный и надежный партнер. А чтобы пройти их комплаенс и тендеры, пришлось полностью перестроить экономику компании.
В отличие от уборки офиса, где расчет строится вокруг площади и количества сотрудников, на промышленном объекте добавляются сменность, удаленность площадок, логистика, проживание персонала, охрана труда и фактор непрерывного производства. К тому же такие контракты требуют серьезного оборотного капитала: выплачивать исполнителям и подрядным организациям нужно ежемесячно, а средства от клиента поступают с отсрочкой платежа.
Для этого перестроили казначейство, запустили отдельные P&L по каждому объекту и создали собственную FMS-систему, которая в реальном времени отслеживает выходы людей, задачи и расход материалов.
После выхода в промышленный сектор окончательно поняли: наш продукт — это не клининг, а управляемая, прозрачная и технологичная операционная среда для клиента по всем непрофильным для него услугам.
— В вашем клиентском портфеле также есть банки, телеком-операторы, торговые и бизнес-центры. Насколько отличаются их требования и как удается адаптировать процессы под такие разные сферы?
— Все упирается в профиль риска. Для банков и бизнес-центров критичны безопасность, конфиденциальность и строгий допуск: наши сотрудники проходят проверки, а любая погрешность становится репутационной угрозой.
В телекоме главный вызов — распределенная сеть из сотен объектов по всей стране, где требуются высокая скорость реакции, диспетчеризация и мобильные бригады. В торговых центрах на первый план выходят огромный человекопоток и непрерывная операционка.
В горно-металлургическом секторе приоритеты другие: промышленная безопасность, сменные графики на удаленных площадках и полное отсутствие права на сбой, ведь ошибка подрядчика может остановить производственный процесс.
Универсальной модели facility management не существует. Мы создаем единое технологическое ядро, но адаптируем процессы под специфику конкретной индустрии. В итоге клиент получает «одно окно» и гарантированный стандарт качества по всей стране вместо необходимости контролировать десятки локальных подрядчиков.
«$1 млн от Chevron стал пропуском на новый уровень корпоративного управления»
— На какие деньги запускались и развивали бизнес?
— Стартовали с нуля, на личные сбережения и кредитные карты. В 2016-2017 годах получили первые ангельские инвестиции от соотечественников, работавших в иностранных венчурных фондах. Помню, деньги перевели простым переводом на карту: юридической структуры у нас тогда не было.
В 2019-2020 годах мы подняли раунд от одного международного фонда и направили средства на построение B2B-отдела продаж. Главной вехой стало привлечение капитала от CDIF, инвестиционного фонда американской корпорации Chevron. Все последующие сервисные направления развивали уже за счет собственной прибыли.
— Вы стали первой казахстанской компанией, в которую инвестировал CDIF. Как проходил этот процесс и что дала сделка бизнесу?
— CDIF — это не классический венчурный фонд и не благотворительность, а инвестиционный инструмент Chevron для поддержки устойчивого бизнеса, развития локального содержания и создания рабочих мест. Они вложили в нас $1 млн не просто из-за клининга: инвесторы увидели масштабируемую технологическую платформу для управления сервисным персоналом и непрофильными операциями компаний.
Чтобы получить эти инвестиции, мы прошли глубокий due diligence: проверку финансов, юридической структуры, налогов, технологий, безопасности и способности команды реализовывать стратегию.
Для нас $1 млн стал не только капиталом для роста, но и пропуском на новый уровень корпоративного управления. После сделки существенно перестроили совет директоров, финансовую отчетность, аудит, комплаенс и систему управления рисками, доказав рынку, что локальная сервисная компания из Казахстана может соответствовать жестким стандартам глобальной корпорации.
«Наша цель на ближайшие 3 года — выйти на выручку в $100 млн»
— С кем сегодня конкурируете и как выглядит рынок facility management в Казахстане?
— FM-рынок в стране только формируется. Отдельные сервисы вроде клининга или ремонта, существуют давно. Но формат, когда один оператор берет на себя всю инфраструктуру, пока в новинку. Поэтому наш главный конкурент сегодня — внутренние административные отделы самих клиентов, которые привыкли вручную управлять линейным персоналом и десятками мелких подрядчиков.
На рынке хватает локальных игроков, пытающихся конкурировать демпингом. Однако мало кто способен финансировать крупные контракты и выдерживать единый стандарт сервиса в разных регионах. Глобальные же FM-операторы заходить в Казахстан не спешат: местный рынок требует значительного оборотного капитала и локального содержания, а заказчики ждут международного качества по местным ценам.
Но для нас это идеальное окно возможностей. Пока международные гиганты выжидают, мы строим масштаб и клиентскую базу, которую невозможно скопировать с нуля. В ближайшие годы рынок неизбежно пройдет через консолидацию, и наша цель — не просто участвовать в ней, а возглавить этот процесс.
— Куда, по вашему мнению, движется глобальный рынок сервисных платформ?
— Рынок осознал ключевую вещь: клининговые компании — единственные, кто регулярно получает прямой физический доступ внутрь домов и офисов. По сути, мы главные держатели данных о быте человека (Home Data). В Нью-Йорке уже есть стартапы, которые делают уборку почти бесплатно: клинерам надевают камеры, а видеозапись процесса продают по $50-$70 за час разработчикам робототехники. Зарабатывают они не на уборке, а на дата-сетах для обучения роботов тому, как распознавать грязь или браться за предметы. Это один вектор.
Второй — финансовый. Банки и финтех уже построили свои экосистемы, и теперь перед ними встает вопрос: как закрывать повседневные задачи человека, связанные с недвижимостью. С домом нужно делать 3 вещи: чинить, убирать и снабжать его. Но у банков нет компетенций для такой сложной операционки, поэтому им придется сотрудничать с сервисной инфраструктурой. И мы намерены быть в числе первых, с кем они построят такие партнерства.
— Вы нацелились на статус ключевого FM-оператора региона. За счет каких рынков планируете расти?
— По нашим оценкам, только казахстанский рынок ГМК в части FM-услуг генерирует $150-200 млн в год, а нефтегазовый сектор — еще $200-250 млн. Если прибавить банки, телеком, логистику и коммерческую недвижимость, совокупный объем рынка в Центральной Азии превышает несколько миллиардов. Пока наша компания растет на 50% год к году, а наша цель на ближайшие 3 года — выйти на выручку в $100 млн.
Стратегия строится на глубоком проникновении в чек клиента: сначала B2B-заказчик передает клининг, затем — техобслуживание, снабжение, благоустройство и прачечные сервисы. Дополнительными драйверами станут выходы на рынок Узбекистана, M&A-сделки по консолидации мелких игроков и постоянная автоматизация собственных процессов.
Имея за плечами 10 лет работы и готовую инфраструктуру, мы входим в фазу агрессивного масштабирования. Наша задача — стать главной операционной системой для бизнеса в регионе.