«Данные перестали быть отчетностью и стали продуктом». Как Home Credit Bank выстроил ритейл вокруг этой идеи
30% объема продаж в рознице Home Credit Bank сегодня обеспечивают не маркетинговые кампании, а события в жизни клиента – зарубежная поездка, поиск товара, изменение привычек. Конверсия таких сценариев в 8-10 раз выше, чем у массовых рассылок.
Управляющий директор розничного бизнеса банка Альфия Хусаинова рассказала Digital Business, как технологии меняют маркетинг, что сегодня важно клиентам и почему банк сознательно не масштабирует генеративный ИИ в коммуникациях.
Зачем в банке объединили премиальный и розничный сегменты
— Какие направления сейчас курируете и за что отвечаете в первую очередь?
— В моей зоне ответственности – развитие розничного бизнеса и CVM (customer value management, управление ценностью клиента – прим. Digital Business). Если коротко сформулировать задачу: чтобы клиент в нужный момент получил тот продукт, который ему действительно подходит, и мог им воспользоваться. Канал в данном случае вторичен: SMS, персонализированные предложения в приложении, другие точки контакта. Первичен сам факт релевантного попадания.
Недавно к рознице добавили прайм-банкинг – премиальный сегмент, клиенты с депозитами свыше 15 млн тенге. Для них своя продуктовая линейка и отдельный сервис обслуживания.
— Объединить прайм-банкинг с розничным бизнесом – нетипичное решение. Сработало?
— Раньше прайм-банкинг относился продажам – премиальный сегмент исторически ближе к «фронту». Но в какой-то момент поняли, что теряем обратную связь: продуктовые команды разрабатывают решения, а сигнал от клиентов до них доходит с задержкой.
Это вопрос управленческой архитектуры. Если команда продукта не находится в одном контуре с теми, кто работает с клиентами лицом к лицу, она создает продукт не для клиента, а для своего представления о нем. Поэтому свели прайм-менеджеров и продуктовые команды в одну вертикаль.
— И как, уже есть результаты?
— Первый результат стал интересным для нас самих. Когда команды стали работать рядом, выяснилось, что прайм-менеджеры видели экономику собственных продуктов не так развернуто, как продуктовая команда. Это не вопрос квалификации – просто продукт сложный, а инструмента, который бы все это упаковывал, у менеджера не было.
Команда депозитов разработала продуктовый калькулятор: менеджер собирает разные комбинации и показывает клиенту на цифрах, что он получит по депозиту или инвестициям, что меняется при совмещении решений. Это решение не родилось бы, если бы команды продолжали жить в разных вертикалях.
Почему массовые рассылки больше не работают
— Раньше с продажами помогал агрессивный маркетинг. Сейчас с ужесточением регулирования эта модель больше не работает?
— Основу нашей продуктовой линейки составляют кредитные карты, денежные и потребительские кредиты. Раньше для таких продуктов можно было запускать массовые маркетинговые кампании, получать лиды и сразу конвертировать их в клиентов.
Но в последние годы рынок меняется, регулятор вносит коррективы в процесс оформления займов, а клиенты все меньше обращают внимания на коммуникационный шум. Показательный пример – введенный в 2025 году период охлаждения (время, чтобы подумать и отказаться от заявки на кредит): закладывали снижение продаж, а его не случилось. Считаю, что здесь сработала наша экспертиза в данных и технологиях. Научились в моменте видеть клиентов, которые выпадали из воронки на этапе охлаждения, и возвращать их через релевантную коммуникацию – ровно тогда, когда у человека действительно оставалась потребность в продукте.
— Как удается выстраивать такое понимание клиентов?
— Анализируем поведение пользователей, на основе этого определяем, какой продукт нужен, какая ставка комфортна, чувствителен ли человек к цене. Так персонализация выстраивается не вокруг календаря маркетинговых акций, а вокруг конкретного клиента.
Технологически это закрывает ML, параллельно расширяем применение ИИ. Эти инструменты отвечают и за персонализацию, и за работу с триггерами – событиями в жизни клиента. Простой пример: человек уехал в отпуск за границу. Система фиксирует это и знает, что вероятность операций по карте в ближайшие дни высокая. В таком случае своевременное напоминание об условиях по карте – не маркетинговый шум, а полезная информация для клиента.
Сейчас у нас в реальном времени работает более 170 таких сценариев: фиксируем событие – вступаем в коммуникацию. Что это дает:
- конверсия в 8-10 раз выше, чем у массовых рассылок;
- клиент получает только релевантные офферы.
Сегодня событийные кампании обеспечивают 30% объема продаж. Наша цель удвоить эту долю и параллельно снижать объем массовых рассылок. Уверена, это правильное направление движения для всей индустрии – меньше шума, больше попадания.
— А сама триггерная коммуникация тоже автоматизирована?
— Год назад тексты под каждый триггер писал человек. Сейчас работаем гибридно: первичный текст пишет копирайтер, доработка за ИИ. Параллельно пилотируем сценарии, где модель пишет с нуля, но в прод пока не выводим.
И это сознательная позиция. Коммуникация – это точка прямого контакта банка с клиентом, и цена ошибки в формулировке здесь выше, чем экономия на копирайтере. Думаю, мы придем к тому, что эту коммуникацию будет полностью вести ИИ-модель, но тогда, когда будем уверены в качестве и контроле. Пока нужная зрелость, на мой взгляд, не достигнута.
— Как, по вашим наблюдениям, меняется поведение клиентов?
— Видим в данных, что клиенты все чаще закрывают повседневные покупки кредитками: супермаркет, бензин, аптека. Меняется и восприятие офферов: «5% кэшбэка» уже не работает – человек хочет видеть конкретную сумму экономии на своей корзине. Это важный сдвиг – банк перестал быть посредником при крупной покупке и стал инструментом ежедневного управления деньгами.
У нас есть карта Özen: клиент покупает по ней в рассрочку, а собственные деньги держит на депозите и частично покрывает текущие расходы за счет процентов. По сути, человек пользуется деньгами банка, а его деньги работают на него.
Но поиск выгоды – только часть истории. Другая сторона – финансовая дисциплина, без которой краткосрочный выигрыш не превращается в долгосрочные отношения с банком. Для этого разрабатываем депозит «Приди к мечте». Логика простая: 10% от дохода в моменте для человека могут не показаться такими большими деньгами, но за год они превращаются в ощутимую подушку безопасности. А финансово устойчивый клиент – лучший актив банка вдолгую.
— Какие решения сильнее всего повлияли на пользовательский опыт?
— Сегодня скорость и качество получения услуги – это базовые ожидания пользователя. Поэтому детально анализируем весь клиентский путь (CJM): от заявки до получения продукта.
В марте 2026 года запустили объединенный процесс внешнего рефинансирования. Раньше для каждого банка нужно было свое решение. Теперь клиент рефинансирует и наши кредиты, и кредиты других банков в одном сценарии в мобильном приложении: сам выбирает условия, сравнивает параметры и делает выбор. Это принципиальный момент – мы строим продукт вокруг задачи клиента, а не внутреннего разделения процессов.
Второй пример – 78% обращений сегодня закрывают чат-боты. Клиенту проще написать, чем ждать оператора, а банку это позволяет высвобождать ресурс сотрудников на сложные кейсы, где живой контакт важнее. Это win-win по экономике и по NPS одновременно.
На чем сейчас зарабатывает розничный бизнес банка
— Если говорить о стратегии, на чем сейчас основной фокус внимания?
— Делаем ставку на то, где уже сильны: данные и гиперперсонализация, работа с воронкой продаж.
Второй фокус – реактивация существующей базы: у нас более 5 млн клиентов, включая тех, у кого сейчас нет активных продуктов. Возвращаем их триггерами – точечными предложениями в нужный момент.
— Какие сложности видите в достижении целей?
— Главный вызов – управление балансом в двух измерениях сразу. Первое – баланс активов и пассивов. Цели по кредитному портфелю амбициозные, но кредиты нужно фондировать, поэтому депозитная база должна расти параллельно. Если эти процессы расходятся, растет давление на ликвидность. Поэтому кредитные и депозитные инициативы никогда не оцениваем изолированно, только в связке.
Второе – баланс объема и качества. Выдать много кредитов – техническая задача. Выдать их тем, кто способен обслуживать долг, – уже стратегическая. Ответ в обоих случаях в данных. Чем точнее мы понимаем клиента, тем меньше приходится выбирать между объемом и качеством, они начинают работать вместе.
Розничный банкинг сейчас смещается от массовых продаж к точному попаданию. И в этой модели выигрывает не тот, кто активнее продвигает продукт, а тот, кто лучше понимает клиента.