Динара Ахатова с детства мечтала о карьере в банке. Начинала кредитным администратором, а сегодня работает управляющим директором операционного блока Home Credit Bank и входит в состав правления банка. Руководит командой, которая обеспечивает скорость переводов, бесперебойность работы сети банкоматов, безопасность операций и развитие цифровых сервисов.
В интервью Digital Business Динара рассказала, почему идеальный бэк-офис должен быть незаметным для клиента, как собственная система кэш-менеджмента помогла вдвое увеличить оборот банкоматов и каким образом инструменты сюцай помогают эффективно формировать команду.
«Бэк-офис – одна из самых сильных зон влияния»
— Как вы пришли в финансовую сферу?
— Решение связать свою жизнь с банковской сферой я приняла еще в восьмом классе. Во время экскурсии в Национальный Банк увидела, как устроена финансовая система страны, и поняла, что хочу развиваться в этом направлении. Поэтому после школы поступила в Казахскую академию труда и социальных отношений на специальность «Финансы и кредит». После стажировки в АТФБанке (коммерческий банк, в 2021 году вошел в состав Jusan Bank) мне предложили остаться, так начался мой профессиональный путь.
Работая кредитным и залоговым администратором, заметила, что сотрудники многое делают вручную, а клиентам приходится долго ждать. Тогда в банке внедряли новый залоговый модуль в системе Colvir, и мне захотелось не просто сопровождать процессы, а влиять на то, как они устроены. Поэтому перешла в ИТ-подразделение.
На разных этапах карьеры отвечала за аналитику, автоматизацию, внедрение изменений и операционное управление. Именно тогда пришло понимание, что операционный блок – одна из самых сильных точек влияния на эффективность бизнеса и клиентский опыт. Карьерный рост происходил достаточно быстро: мне всегда были интересны сложные задачи, а способность погружаться в новые темы и находить решения помогала брать на себя все более масштабную ответственность. Кроме того, мне нравится объединять людей вокруг общей цели и трансформировать процессы так, чтобы они приносили измеримый результат.
После работы в АТФБанке продолжила карьеру в Народном Банке Казахстана (Halyk Bank), где сначала занимала позицию бизнес-аналитика, а затем перешла в операционный блок. А в мае 2024 года присоединилась к команде Home Credit Bank.
— Что было самым сложным на новом месте, и что удивило?
— Больше всего удивил уровень цифровизации. Во многих банках часть процессов до сих пор «завязана» на бумажных документах. В Home Credit Bank клиентский путь выстроен через мобильное приложение. Также привлекла корпоративная культура: минимум бюрократии, решения принимаются быстро, а команды сфокусированы на результате.
Самым сложным на старте было разобраться во внутренних процессах и глубоко понять специфику работы банка. Поэтому в первую очередь сосредоточилась на том, чтобы услышать команду, изучить данные и объективно оценить текущее состояние процессов.
Прежде чем что-то менять, важно понять, что действительно требует серьезной перестройки, какие процессы можно улучшить точечно, а что уже работает эффективно и не нуждается в изменениях.
«Хороший операционный процесс невидим»
— Что входит в вашу зону ответственности?
— В зону моей ответственности входят операционная деятельность банка, антифрод, управление цифровыми решениями, платежная инфраструктура, банкоматная сеть и другие направления, обеспечивающие бесперебойную работу сервисов. Поэтому автоматизируем рутинные операции, сокращаем количество ручной работы и убираем лишние шаги как для пользователей, так и для сотрудников.
Я убеждена, что хороший операционный процесс — тот, которого клиент не замечает. Все сложные проверки, интеграции и внутренние механизмы должны оставаться «под капотом».
— Как именно эти невидимые процессы ускоряют работу?
— Для клиента взаимодействие с банком занимает всего несколько секунд в мобильном приложении. Однако за этим стоит сложная система процессов, работающая практически незаметно: маршрутизация запросов, проверка безопасности, аналитические модели, автоматическое принятие решений и обработка данных в режиме реального времени.
Мы измеряем скорость каждого этапа, отслеживаем отказоустойчивость систем и постоянно ищем возможности для оптимизации. Например, раньше валютные переводы требовали значительного участия сотрудников и могли занимать от трех до четырех часов. После автоматизации транзакционной системы и перехода на электронный документооборот время обработки сократилось до десяти минут.
Активно используем ИИ. Алгоритмы распределяют обращения между подразделениями, помогают обрабатывать зачисление, возврат средств или перевод в статус «до выяснения», ускоряют работу колл-центра.
Сегодня операционный блок участвует не только в сопровождении процессов, но и в разработке новых продуктов. Тесно работаем с ИТ-командами еще на этапе проектирования по принципу process by design: выстраиваем эффективную внутреннюю логику процесса, затем создаем клиентский интерфейс, который видит пользователь. Это позволяет запускать сервисы, которые удобны для клиента и эффективны для банка.
Хороший пример – сервис получения справок. Раньше для получения справки нужно было идти в отделение, а потом ждать несколько дней. Сегодня ее можно оформить за полминуты в Home.kz или HCB Business.
— Отличаются ли требования к сервису в сегментах B2C и B2B?
— Базово потребности у всех одинаковые: простота, скорость и надежность. Но требования B2B-сегмента, конечно, шире. Предприниматели ждут удобных лимитов, предсказуемости, безопасности платежей и оперативного решения вопросов, которые влияют на их бизнес в моменте.
Раньше банк в основном занимался розничным кредитованием. Несколько лет назад решили привлекать МСБ и с нуля разработали для них отдельное приложение. Продумали все этапы: открытие счета, платежи, доступы для бухгалтеров и доверенных лиц, просчитали нужные лимиты, закрыли транзакционные риски. Регулярно проводим опросы, изучаем ожидания предпринимателей и анализируем рынок, чтобы оставаться конкурентоспособными.
— Где проходит граница между безопасностью и удобством для клиента?
— Сегодня задача antifraud — не просто блокировать риски, а делать это умно и незаметно для добросовестного клиента.
Раньше безопасность строилась по принципу «запретить больше, чтобы не ошибиться». Сейчас подход меняется. Выстраиваем risk-based модель, где решения принимаются исходя из поведения клиента, паттернов операций и уровня риска.
Для клиента это должно выглядеть так: если операция привычная и безопасная – все проходит быстро. Если есть аномалия – появляются дополнительные проверки.
Баланс очень тонкий. Если делать акцент только на безопасности – ухудшается клиентский опыт. Если только на комфорте – растут риски мошенничества. И наша задача – строить интеллектуальные механизмы, где безопасность работает на фоне, а клиент получает быстрый сервис. Я считаю, что лучший antifraud – тот, что защищает клиента, а не заставляет испытывать дискомфорт.
Сейчас применяем смарт-подход – выстроили архитектуру из двух систем, анализирующих поведение пользователя. Первая – Blaze – связана с процессом кредитования и закрывает 95% рисков банка еще на этапе выдачи займа.
Вторая – Feedzai – мониторит транзакционную активность и действует пошагово. Если алгоритм не видит аномалий, он мгновенно пропускает платеж. Замечает отклонения – запрашивает у клиента дополнительную верификацию.
Если система фиксирует, что человек сомневается или, возможно, переводит деньги под влиянием, сразу блокирует транзакцию. После этого подключаются сотрудники банка: созваниваются с клиентом, объясняют риски и проводят операцию, когда убедятся в осознанности его действий.
Как заработать на кэш-менеджменте
— Каким проектом в Home Credit Bank гордитесь больше всего?
— Наверное, больше всего горжусь не одним конкретным проектом, а системными изменениями, которые позволяют банку работать быстрее и устойчивее. Для меня особенно важно, когда удается не просто «починить процесс», а изменить подход: убрать лишнюю сложность, повысить скорость для клиента, снизить операционные риски и при этом объединить команду вокруг изменений.
Если говорить о конкретных проектах, одним из самых значимых стало внедрение собственной системы кэш-менеджмента для сети банкоматов и платежных терминалов. Обычно банки приобретают такие решения у внешних поставщиков, однако нам удалось реализовать его силами внутренней команды, объединив экспертизу бизнеса, аналитиков и ИТ-специалистов.
В основе решения лежит прогнозная модель. Для ее создания изучили клиентские сценарии, динамику пополнений и снятий наличных в разные периоды месяца, особенности поведения категорий клиентов – от ИП и самозанятых до розничных пользователей. На основе данных за 3 года сформировали отдельную модель для каждого банкомата. Она помогает прогнозировать потребность в наличных, планировать инкассацию и принимать решения по развитию сети.
Результаты оказались весьма показательными. Если до внедрения системы через банкоматную сеть проходило в среднем 45-50 млрд тенге, то после запуска собственной модели показатель вырос почти вдвое – до 90-95 млрд тенге. Кроме того, проект позволил существенно повысить эффективность управления наличностью и сократить операционные расходы.
Сеть банкоматов и платежных терминалов остается важной частью банковской экосистемы. Несмотря на активное развитие цифровых сервисов, клиенты по-прежнему нуждаются в удобном доступе к наличным деньгам и офлайн-сервисам. Например, человек может оформить кредит в мобильном приложении и сразу получить наличные в ближайшем банкомате. По нашему опыту, такой сценарий востребован в ряде регионов Казахстана. Кроме того, через банкоматы можно выполнять множество повседневных операций: менять PIN-код, пополнять депозиты, вносить платежи и пользоваться другими банковскими сервисами.
— Какие ключевые задачи стоят перед операционным блоком?
— Сегодня их три: улучшение клиентского опыта, операционная устойчивость и интеллектуальная автоматизация. Стараемся максимально упростить процессы для клиентов, следим за надежностью инфраструктуры и внедряем технологии, которые помогают быстрее принимать решения и уменьшить объем ручной работы.
Отдельная задача – адаптироваться к новым требованиям регулятора. Например, сегодня переводы свыше 2 млн тенге требуют дополнительной идентификации. Наша цель – чтобы необходимые проверки проходили практически мгновенно, а клиент понимал, зачем банку дополнительная информация и как это помогает обеспечить безопасность.
«Цифры помогают выстроить взаимодействие»
— Какой вы руководитель?
— Достаточно требовательный, но при этом очень вовлеченный. Для меня важно, чтобы люди понимали не только что нужно сделать, но и зачем. Когда команда понимает смысл изменений, появляется совсем другой уровень ответственности.
Я за высокий уровень открытости, честную обратную связь и сильную командную культуру. При этом считаю, что лидер не должен создавать зависимость от себя – сильный руководитель выращивает сильных людей вокруг. И, наверное, мой стиль – это сочетание результата и поддержки. Высокая планка, но при этом готовность включаться и помогать команде проходить сложные изменения.
В банковской сфере традиционно распространен директивный стиль управления, когда руководитель определяет задачи и контролирует их исполнение. Однако с опытом я пришла к выводу, что такой подход далеко не всегда эффективен. Современные задачи становятся все более сложными и требуют не только исполнительности, но и инициативности, критического мышления и готовности брать ответственность за результат.
— Кого берете в команду и на какие качества смотрите?
— Для меня hard skills важны, но на уровне руководителей и сильных специалистов часто решают именно личные качества. В первую очередь смотрю на три вещи: ответственность, скорость мышления и готовность к изменениям. Банковская среда сегодня очень динамична. Можно быть сильным экспертом, но если человек не умеет быстро адаптироваться, брать ownership и работать в условиях неопределенности – будет сложно.
Еще для меня очень важна зрелость. Люди, которые не ищут виноватых, а ищут решение – это всегда сильные игроки.
Проверить профессиональный уровень, как правило, несложно – достаточно задать несколько глубоких уточняющих вопросов, чтобы понять, насколько человек действительно разбирается в своей области. Дополнительно даю небольшие практические задания на 10-15 минут: по тому, как кандидат подходит к их решению, видно его логика мышления, структурность и то, в каком направлении его сильные стороны могут быть наиболее полезны для команды.
Если говорить о менее формальной стороне отбора, несколько лет назад, в период профессионального поиска, я познакомилась с практиками сюцай и нумерологии. Не рассматриваю их для принятия кадровых решений, но иногда использую как дополнительный инструмент, который помогает лучше понять мотивацию человека и его стиль работы.
— Что помогает разгрузить голову?
— Высокий темп действительно требует умения восстанавливаться. Для меня важно переключение через физическую активность. Спорт помогает буквально «перезагрузить» голову. Занимаюсь силовыми тренировками три раза в неделю, а также регулярно добавляю ходьбу.
Второй важный источник баланса – семья. Дома я прежде всего мама, спокойная и поддерживающая. Стараюсь не перегружать детей бытовыми вопросами, потому что сама росла с похожим подходом – мама всегда говорила мне: «Еще успеешь». Для меня важно, чтобы дети росли свободными, получали качественное образование и имели возможность заниматься тем, что им действительно интересно.
При этом я вижу, как они наблюдают за моей работой и отношением к профессии. И, пожалуй, одна из самых ценных для меня вещей – это когда я слышу от них, что они хотят быть похожими на меня. Это, наверное, и есть самая честная оценка того, что я делаю все правильно – и как руководитель, и как мама.