Продавать свежесваренный кофе за 500 тенге в Шымкенте во времена, когда растворимый «3 в 1» с горячей самсой стоил всего 200 тенге, было большим риском в 2016 году. Но основатели сети кофеен Global Coffee целенаправленно на него пошли и сейчас их компания объединяет уже 300 точек по Казахстану, а также работает в Узбекистане и Грузии.
Сооснователь сети Аят Азимов рассказал Digital Business, как кризисы заставили компанию запустить собственный завод, в чем секрет популярности их кофе и какие планы они строят.
Эта история — часть большого спецпроекта «Халықаралық бизнес» от Digital Business и Bereke Bank. В нем рассказываем о 10 лучших компаниях, которые выстраивают международные цепочки поставок.
Видео с этой историей уже на нашем YouTube-канале. Подписывайтесь!
«За 500 тенге кофе в Шымкенте никто пить не будет»
Интерес к кофейному рынку у Аята Азимова появился в 2013 году, когда учился на специальности Business Administration в LCC international University. Писал дипломную работу о Starbucks и вычитал, что рентабельность бизнеса может достигать 500%. В 2016-м Аят вместе с партнерами Максатом Аманмурадовым и Данияром Мамирхановым открыли первую точку в шымкентском ТЦ Mega Planet на заемные деньги.
«Когда мы запускались, нас отговаривали, говорили, что за 500 тенге кофе в Шымкенте никто пить не будет, потому что в то время растворимые кофе и самса стоили 200 тенге, и это всех устраивало. Но в первый же день был большой наплыв людей, мы сделали хорошую кассу», — вспоминает Аят.
Аят Азимов
Начинающие бизнесмены вдохновились таким результатом и сразу начали искать локацию для второй точки.
С ростом сети стала очевидной уязвимость бизнес-модели — сильная зависимость от импортного сырья. На старте компания закупала уже обжаренное зерно в России. Партии приходили то пережаренными, то с кислинкой. Кроме того стало невыгодно импортировать готовый продукт: налог при ввозе начислялся на высокую таможенную стоимость обжаренного кофе. Переход на дешевое зеленое сырье позволял снизить налоговую нагрузку и формировать всю добавленную стоимость внутри компании.
Чтобы взять качество под контроль и повысить рентабельность бизнеса, в 2017 году основатели приобрели небольшой турецкий ростер (печь для обжарки кофейных зерен) за $10 тысяч. Ставку сделали на масс-маркет: адаптировали продукт под локальные привычки и отказались от работы на узкую аудиторию ценителей кофе.
По словам Аята, формулу идеального вкуса выводили сами. Отец Аята, Галеб Азимов, запускавший первый обжарочный цех, обучался по стандартам международной Specialty Coffee Association. Но классический европейский вкус пришлось адаптировать под местные привычки: нужен был мягкий вариант, напоминающий традиционный для Центральной Азии чай с молоком. Галеб сутками стоял у ростера, чтобы найти нужный баланс. В итоге кофейной базой для сети стала средняя обжарка и бленд (смесь нескольких сортов кофейных зерен) из 100% арабики.
«Ребята из нашей команды иногда говорят: "Надо привлечь кофеманов" (в качестве новой аудитории – прим. Digital Business). Но мы не гонимся за ценителями, мы привлекаем всех. Наша задача — давать стабильное базовое качество за хорошую цену. Именно этот сбалансированный вкус позволил нам так масштабироваться, потому что он нравится большинству», — объясняет предприниматель.
В проект вложили более €500 тысяч
Успешно пройдя ковидный кризис 2020 года за счет формата «кофе с собой», компания сфокусировалась на строительстве инфраструктуры. Выкупили у одного из банков коммерческое помещение, провели реконструкцию под стандарты санитарно-эпидемиологичесой службы (такое производство должно находиться не ближе 300 метров от жилых массивов). В течение двух лет в обжарочный цех было инвестировано более €500 тысяч — как собственных средств основателей, так и финансирование от фонда «Даму». Команда внедрила принципы бережливого производства Kaizen. В старом цеху склады, зона обжарки и упаковка находились в разных местах, что усложняло логистику. Новый цех сразу выстроили по линейному принципу, так называемая «система макарон».
Сегодня на производстве стоят три ростера разного объема: на 5, 15 и 30 кг. В месяц компания производит 20 тонн обжаренного кофе (шесть различных блендов), при этом максимальная мощность цеха позволяет делать до 60 тонн в месяц.
«Сам процесс обжарки очень интересный. Кофе, как попкорн, нагревается до 200 градусов и начинает лопаться, — рассказывает Аят. — Происходит так называемый первый крэк (характерный треск при обжарке – прим. Digital Business) и процесс усушки. Если мы загружаем 10 килограммов зеленого кофе, на выходе получаем 8,2 килограмма. Все остальное – это естественная влага, которая испаряется при обжарке».
Помимо обжарки, Global Coffee локализует и ИТ-инфраструктуру. Команда изучила популярные системы автоматизации (такие как iiko и Poster) и решила внедрить собственную разработку для кассового учета.
«Восемь лет мы пользовались готовой системой кассового учета, — рассказывает Азимов. — Поняли, как эта программа работает, и решили разработать свою. Код писали два года, и в 2024-м успешно перевели все кофейни на собственную разработку».
Уроки Starbucks: как пережить скачок цен
Годовой оборот кофеен сети превышает 15 млрд тенге с учетом выручки, а также продажи франшиз. Средняя рентабельности каждой кофейни в 21–22%, а продукцию обжарочного цеха закупают более 500 постоянных партнеров: 300 собственных и франчайзинговых точек, а также порядка 200 организаций — от офисов до салонов красоты. Общий штат Global Coffee превышает 1000 человек: больше 50 сотрудников — в управляющей компании, остальные работают на складах, производстве и в кофейнях.
Кофейный бизнес напрямую зависит от котировок на бирже и выраженной сезонности. Зимой продается больше горячего кофе с высокой рентабельностью. Летом спрос смещается на лимонады, но для бизнеса они менее выгодны: дорогие сиропы и пластиковые стаканы существенно повышают себестоимость. Чтобы защитить франчайзи от скачков цен, руководство сети заключает прямые договоры с поставщиками сырья на месяцы и даже на год вперед.
«Два года назад котировки на бирже взлетели до максимума за последние 70 лет из-за непогоды в Бразилии. К примеру, с привычных $3–4 за килограмм, цена сырья взлетела до $10–11. Я читал книги основателя Starbucks Говарда Шульца, который сталкивался с подобным дефицитом в 1980-х. Думал, что в наш век развитой логистики это невозможно, но мы столкнулись с этим. Помог сформированный полугодовой резерв кофе: удалось переждать пик цен и заключить новый контракт на приемлемых условиях», — вспоминает предприниматель.
Компания закупает зеленое зерно у немецкого трейдера Neumann Kaffee Group. Из Бразилии, Колумбии, Индонезии, Эфиопии и Уганды трейдер поставляет кофе в Ригу, а уже оттуда фуры везут его в Казахстан. В этом году планируется ввезти более 30 контейнеров с зерном.
«В планах увеличить количество кофеен в Казахстане в четыре раза»
В производственной инфраструктуре сети задействованы технологии со всего мира. «Наш бренд называется Global Coffee, потому что в одном стаканчике мы собираем географию десятка стран. Оборудование для обжарки привезли из Нидерландов. Кофемашины — итальянской марки Astoria, произведенные в Румынии, кофемолки — итальянские Fiorenzato, а упаковочное оборудование — из Китая. И только молоко — казахстанское», — рассказывает Аят Азимов.
Чтобы дальше оптимизировать затраты, компания поэтапно переносит производство расходников в Казахстан. Следующим шагом станет запуск собственного завода сиропов в Шымкенте — объем инвестиций в этот проект составит €400 тысяч. Кроме того, сеть готовится наладить местный выпуск пластиковых стаканов, чтобы снизить себестоимость летнего меню для франчайзи.
По словам предпринимателя, компания закупает готовые стаканы в Восточном Китае. Изначальная цена одного — 14 тенге, доставка одной фуры обходится в 5 млн тенге. В итоге после таможенной очистки себестоимость каждого стакана вырастает до 39 тенге.
«Стаканы объемные и легкие, в логистике они обходятся дорого. Импорт тяжелого сырья, например, гранулированного пластика, и отливка стаканов здесь позволит кардинально сократить издержки. В итоге стаканы будут обходиться нам по 25 тенге. В этой цепочке выигрывает и бизнес, и конечный потребитель, потому что цены становятся более конкурентоспособными», — объясняет Аят.
Параллельно компания выходит на внешние рынки. Сегодня в Узбекистане работает 25 кофеен бренда — это около 10% от всей сети, туда реэкспортируются оборудование и зеленые зерна. Еще одна точка открыта в Грузии.
«Глобально хотим видеть бренд во всех уголках земли, чтобы каждый человек на любой улице мог попробовать вкусный кофе. Если говорить о реальных шагах на ближайшие пять лет, то наша цель — это запуск в Кыргызстане, Таджикистане и Азербайджане, а также увеличение количества кофеен в Казахстане в четыре раза, до 1200 точек», — говорит Аят.