«Инвестор не смог выполнить свои обязательства». Основатель CodiPlay рассказал, как не получил обещанные $20 млн и что происходит с проектом
Прошлый год для EdTech-платформы CodiPlay, которая обучает детей программированию и цифровым навыкам c помощью наборов на базе IoT-технологий, выдался насыщенным. В январе стартап объявил о привлечении $9 млн инвестиций по оценке $100 млн, в марте вышел на африканский рынок, а в июле презентовал Касым-Жомарт Токаеву первый казахстанский ИИ-учебник AI Kitap. Однако в сентябре основатель стартапа Жанадил Талдыбаев объявил об уходе с поста CEO и запуске нового проекта – Paradigm Shift, который специализируется на разработке ИИ-решений для государственного сектора.
В интервью для совместного проекта Digital Business и Astana Hub «100 стартап-историй Центральной Евразии» Жанадил рассказал, почему он решил оставить позицию CEO в CodiPlay и насколько теперь вовлечен в жизнь компании. Также поговорили о внутреннем пивоте, случившемся из-за бурного развития ИИ, новой стратегии масштабирования, несостоявшемся раунде инвестиций на $20 млн и планах на будущее.
«На внутренний пивот решились после фидбека от школ»
– Жанадил, расскажите, почему решили уйти с позиции CEO CodiPlay?
– На самом деле таких планов не было. Все сильно изменило развитие ИИ – оно шло намного быстрее, чем мы ожидали. Нужно было оперативно реагировать, поэтому мы начали делать AI-продукты для образования внутри CodiPlay.
Но довольно быстро стало понятно, что ИИ – отдельный технологический стек, отдельная команда и совсем другая скорость. Совмещать это с развитием CodiPlay в одном контуре было неэффективно, такой шаг требовал глубокой разработки и, естественно, дополнительных специалистов. Однако CodiPlay – большая компания со своей культурой. Менять ее ДНК было неправильно. Поэтому пришли к непростому, но логичному шагу – создать новый проект со своей командой, целью и миссией. Так появился Paradigm Shift (подробнее об этом проекте расскажем во второй части интервью с Жанадилом – прим. Digital Business). Тогда решил передать управление операционными процессами в CodiPlay другому человеку и ушел с позиции CEO.
А CodiPlay продолжает развиваться в сторону Physical AI: у нас большую роль играют наборы, по сути «железо», и логично двигаться к AI-first-hardware, который работает в связке с нашим софтом.
При этом продолжаю участвовать в жизни компании – отвечаю за стратегические решения. В первую очередь слежу за тем, чтобы CodiPlay смог правильно встроиться в AI-волну. Это довольно тяжело сделать, так как искусственный интеллект в целом поставил под угрозу существование EdTech-компаний. Ведь все, что они делали последние 3-5 лет, ИИ способен воспроизвести за несколько часов. Многим пришлось закрыться, но мы смогли остаться благодаря «железу», которое сложно воспроизвести. Однако нам нужно обеспечить грамотную интеграцию ИИ в CodiPlay, чтобы платформа сохраняла свою актуальность.
– Что теперь собой представляет основной продукт CodiPlay?
– Это наборы с встроенным ИИ, которые помогают создавать разных роботов. Что касается софта, то делаем ставку на обучение детей вайб-кодингу, основам computer vision, технологии Speech to Text и так далее. Все это в совокупности позволяет школьникам собирать полноценных AI-помощников.
На такой внутренний пивот решились после фидбека от школ, которые начали говорить, что обучение детей классическому программированию уже не интересно. Везде стали востребованы ИИ-навыки. Куда бы ты ни шел, будь это Казахстан, Саудовская Аравия, Южная Корея или Великобритания, все просили добавить обучение по работе с AI-инструментами.
– Насколько легким для компании оказался подобный шаг?
– Все прошло намного сложнее, чем ожидали. По сути, наборы нужно было пересобирать с нуля – новый вычислительный модуль, новые платы. Однако проблема была в том, что таких решений – аппаратных платформ, изначально спроектированных под локальный запуск AI-моделей, – в образовании на тот момент просто не существовало. В результате методом многочисленных проб и ошибок пришли к продукту, который нужен рынку.
Правда, по разным причинам, разработку закончили намного позже, чем ожидали. Изначально думали, что уже в 2025 году сможем запустить продукт. Из-за этого, к слову, в конце 2024-го прекратили активную дистрибуцию старого решения. Однако получилось, как получилось. В результате начнем подключать школы к новому продукту только в сентябре этого года.
«Делаем ставку на Казахстан и Узбекистан – здесь на уровне правительства уделяют огромное внимание школьному образованию»
– На конец прошлого года CodiPlay охватывал 1200 школ в 13 странах. Пивот как-то повлиял на вашу стратегию масштабирования?
– У нас сместился фокус. Но скорее не из-за продукта, а внутренних изменений. Мы активно росли в течение полутора лет – вышли в Юго-Восточную Азию и Африку. Но это была не экспансия, а попытка понять, какой из этих рынков лучше всего подходит. Когда получили обратную связь, решили сделать акцент на Центральную Азию и регион MENA. С новым продуктом, в первую очередь, пойдем именно туда.
– Почему ставка на эти рынки?
– Отвечу от обратного. В Юго-Восточной Азии и Европе нам намного сложнее – несмотря на бурный рост, в основном фиксировали там убытки. Дело в зрелости рынков: та же Великобритания или Южная Корея требуют к себе гораздо больше внимания, чем мы способны уделить. Такие рынки берут только полным погружением, а совмещать это с развитием в других странах не получается.
Что касается Центральной Азии, то это наш домашний рынок, который хорошо понимаем. Здесь делаем ставку на Казахстан и Узбекистан – в этих странах на уровне правительства уделяют огромное внимание школьному образованию и положительно относятся к внедрению технологических решений в учебный процесс. К примеру, в Казахстане большая часть наших клиентов – государственные школы. Областные управления образования активно обращаются к нам с запросами по подключению к CodiPlay. А еще мы – участники Astana Hub, и это тоже дает свои преимуществ: освобождение от КПН, НДС и ИПН по зарплатам сотрудников. Для компании, которая много инвестирует в разработку, это существенный ресурс. На нашей стадии это значит, что деньги, которые в другой юрисдикции ушли бы в налоги, мы вкладываем в R&D и разработку аппаратной части.
В MENA также чувствуем себя уверенно – особенно в Саудовской Аравии и Катаре, которые генерируют более 40% нашего MRR. Правда, сейчас компания стагнирует в связи с текущей политической ситуацией на Ближнем Востоке. На рынок Центральной Азии приходится чуть меньше 30%.
Глядя на эти показатели, поняли, что для нас сейчас самое главное – доминирование в определенных регионах, чем присутствие в как можно большем количестве стран. Ведь только через доминирование можем обеспечить себе необходимый капитал, чтобы развивать дальше и сам продукт, и качество образовательных услуг.
– Благодаря чему удалось добиться таких результатов в Саудовской Аравии и Катаре? Многие наши собеседники, знакомые с этими рынками, говорили, что там довольно сложно заключать сделки и делать продажи, если ты иностранец.
– У местных компаний есть скепсис по отношению к иностранным стартапам. К нам на первых порах тоже относились очень настороженно. Причина в том, что раньше и в Саудовскую Аравию, и в Катар приходили разные западные компании, которые показывали красивые презентации, много чего обещали, получали сразу деньги и потом не могли предоставить качественный продукт. Такое случалось много раз, поэтому там начали рассматривать под микроскопом зарубежные проекты. Теперь сперва нужно сделать пилот, естественно, бесплатный, и доказать на деле свою ценность. Только после этого можно переходить к контракту и практическому сотрудничеству.
Отдельно отмечу: в MENA ключевую роль играют деловые связи. Качество продукта – необходимое условие, но не достаточное: партнерства здесь строятся на репутации и личных контактах. Нам сильно помогло, что привлекли деньги от местных инвесторов. Они помогали контактами, открывали нужные двери, подсказывали, как правильно двигаться.
Но при всех сложностях у Катара и Саудовской Аравии есть неоспоримое преимущество. С учетом того, что EdTech-рынок там только формируется, в этих странах нет жестких регуляторных требований к внедрению технологий в школы. Более того, каждое учебное заведение имеет хороший бюджет и самостоятельно решает, какой продукт использовать.
«Мы гнались за масштабом, а нужно было за прибылью и стабильностью»
– Давайте поговорим про инвестиции. В январе 2025 года вы объявили о привлечении $9 млн от инвесторов из Саудовской Аравии и Катара. Спустя несколько месяцев в одном из интервью вы говорили, что в ближайшее время планируете закрыть раунд еще на $20 млн, однако после этого никаких новостей о сделке не было. Расскажите, как сейчас обстоят дела с внешним финансированием?
– Фандрейзинг после оценки в $100 млн становится очень трудным, так как воронка потенциальных инвесторов, способных зайти в такой проект, сильно сужается. При этом еще и сам EdTech-рынок просел. Если раньше можно было рассчитывать на мультипликаторы 10-20, то в 2025 году они снизились до 4-5. А у нас еще и hardware-решение, под которое всегда сложнее привлекать деньги, потому что при масштабировании сразу растут затраты.
Но несмотря на все это удалось найти инвестора – получили софт-комитмент от одного известного бизнес-ангела, который пообещал вложить в CodiPlay $20 млн. К тому моменту получили только часть от привлеченных ранее $9 млн. В результате отказались от оставшейся суммы, так как рассчитывали на $20 млн, которые полностью закрывали наши потребности. А параллельно начали бурный рост: в несколько раз увеличил команду, заказали у поставщиков большое количество наборов на постоплату.
Думали, что все под контролем, но инвестор не смог выполнить обещания. У него возникли некоторые сложности. В итоге отказались от части раунда на $9 млн, не получили обещанные $20 млн и при этом еще взяли на себя новые обязательства. А параллельно из-за развития ИИ просели продажи: многим школам наш продукт стал не актуален. Оказались в очень тяжелой финансовой ситуации: возникли кассовые разрывы, задержки зарплат сотрудникам. Этот период продолжался несколько месяцев.
– Как выбирались из ситуации?
– Нас финансово поддержали ранние инвесторы, также начали привлекать займы. В целом этот инструмент активно использовали и раньше, так как у нас всегда есть капексы (затраты предприятия на приобретение внеоборотных активов, а также на их модернизацию – прим. Digital Business). Но самое главное, смогли сохранить основную команду. Это позволило пережить кризис, пересобрать продукт и двигаться дальше.
Вынес для себя много ценных уроков. Один из них: пока не получил деньги на счет, любые инвестиции – просто бумажки. Я и раньше понимал, но теперь убедился на своем примере. Даже если приходит человек с большим именем и деньгами, это еще ничего не гарантирует.
Также осознал, что активный рост – не всегда хорошо. Мы гнались за масштабом, а нужно было за прибылью и стабильностью. Именно поэтому пересмотрели стратегию и сделали ставку на двух ключевых рынках.
Но самое главное – понял, что не хочу зависеть от внешнего финансирования. Теперь весь фокус на органический рост, чтобы построить стабильный бизнес. CodiPlay и раньше был прибыльным, но мы вкладывали все заработанное в подключение школ на новых рынках. Можно сказать, что мы откусили от глобального рынка больше, чем могли проглотить. Это, на самом деле, и было одной из основных ошибок.
– Вы сказали, что не хотите зависеть от внешнего финансирования. Получается, венчурная история для CodiPlay теперь закрыта?
– Фандрейзинга ради роста, скорее всего, точно не будет. Будем рассматривать предпринимателей, которые хотели бы приобрести долю стабильного и устойчивого бизнеса.