«Инвестор не смог выполнить свои обязательства». Основатель CodiPlay рассказал, как не получил обещанные $20 млн и что происходит с проектом
Прошлый год для EdTech-платформы CodiPlay, которая обучает детей программированию и цифровым навыкам с помощью наборов на базе IoT-технологий, выдался насыщенным. В январе стартап объявил о привлечении $9 млн инвестиций по оценке $100 млн, в марте вышел на африканский рынок, а в июле презентовал Касым-Жомарт Токаеву первый казахстанский ИИ-учебник AI Kitap. Однако в сентябре основатель стартапа Жанадил Талдыбаев объявил об уходе с поста CEO и запуске нового проекта – Paradigm Shift, который специализируется на разработке ИИ-решений для государственного сектора.
В интервью для совместного проекта Digital Business и Astana Hub «100 стартап-историй Центральной Евразии» Жанадил рассказал, почему он решил оставить позицию CEO в CodiPlay и насколько теперь вовлечен в жизнь компании. Также поговорили о внутреннем пивоте, случившемся из-за бурного развития ИИ, новой стратегии масштабирования, несостоявшемся раунде инвестиций на $20 млн и планах на будущее.
«На внутренний пивот решились после фидбека от школ»
– Жанадил, расскажите, почему решили уйти с позиции CEO CodiPlay?
– На самом деле таких планов не было. Все сильно изменило развитие ИИ – оно шло намного быстрее, чем мы ожидали. Нужно было оперативно реагировать, поэтому мы начали делать AI-продукты для образования внутри CodiPlay.
Но довольно быстро стало понятно, что ИИ – отдельный технологический стек, отдельная команда и совсем другая скорость. Совмещать это с развитием CodiPlay в одном контуре было неэффективно, такой шаг требовал глубокой разработки и, естественно, дополнительных специалистов. Однако CodiPlay – большая компания со своей культурой. Менять ее ДНК было неправильно. Поэтому пришли к непростому, но логичному шагу – создать новый проект со своей командой, целью и миссией. Так появился Paradigm Shift (подробнее об этом проекте расскажем во второй части интервью с Жанадилом – прим. Digital Business). Тогда решил передать управление операционными процессами в CodiPlay другому человеку и ушел с позиции CEO.
А CodiPlay продолжает развиваться в сторону Physical AI: у нас большую роль играют наборы, по сути «железо», и логично двигаться к AI-first-hardware, который работает в связке с нашим софтом.
При этом продолжаю участвовать в жизни компании – отвечаю за стратегические решения. В первую очередь слежу за тем, чтобы CodiPlay смог правильно встроиться в AI-волну. Это довольно тяжело сделать, так как искусственный интеллект в целом поставил под угрозу существование EdTech-компаний. Ведь все, что они делали последние 3-5 лет, ИИ способен воспроизвести за несколько часов. Многим пришлось закрыться, но мы смогли остаться благодаря «железу», которое сложно воспроизвести. Однако нам нужно обеспечить грамотную интеграцию ИИ в CodiPlay, чтобы платформа сохраняла свою актуальность.
– Что теперь собой представляет основной продукт CodiPlay?
– Это наборы с встроенным ИИ, которые помогают создавать разных роботов. Что касается софта, то делаем ставку на обучение детей вайб-кодингу, основам computer vision, технологии Speech to Text и так далее. Все это в совокупности позволяет школьникам собирать полноценных AI-помощников.
На такой внутренний пивот решились после фидбека от школ, которые начали говорить, что обучение детей классическому программированию уже не интересно. Везде стали востребованы ИИ-навыки. Куда бы ты ни шел, будь это Казахстан, Саудовская Аравия, Южная Корея или Великобритания, все просили добавить обучение по работе с AI-инструментами.
– Насколько легким для компании оказался подобный шаг?
– Все прошло намного сложнее, чем ожидали. По сути, наборы нужно было пересобирать с нуля – новый вычислительный модуль, новые платы. Однако проблема была в том, что таких решений – аппаратных платформ, изначально спроектированных под локальный запуск AI-моделей, – в образовании на тот момент просто не существовало. В результате методом многочисленных проб и ошибок пришли к продукту, который нужен рынку.
Правда, по разным причинам, разработку закончили намного позже, чем ожидали. Изначально думали, что уже в 2025 году сможем запустить продукт. Из-за этого, к слову, в конце 2024-го прекратили активную дистрибуцию старого решения. Однако получилось, как получилось. В результате начнем подключать школы к новому продукту только в сентябре этого года.
«Делаем ставку на Казахстан и Узбекистан – здесь на уровне правительства уделяют огромное внимание школьному образованию»
– На конец прошлого года CodiPlay охватывал 1200 школ в 13 странах. Пивот как-то повлиял на вашу стратегию масштабирования?
– У нас сместился фокус. Но скорее не из-за продукта, а внутренних изменений. Мы активно росли в течение полутора лет – вышли в Юго-Восточную Азию и Африку. Но это была не экспансия, а попытка понять, какой из этих рынков лучше всего подходит. Когда получили обратную связь, решили сделать акцент на Центральную Азию и регион MENA. С новым продуктом, в первую очередь, пойдем именно туда.
– Почему ставка на эти рынки?
– Отвечу от обратного. В Юго-Восточной Азии и Европе нам намного сложнее – несмотря на бурный рост, в основном фиксировали там убытки. Дело в зрелости рынков: та же Великобритания или Южная Корея требуют к себе гораздо больше внимания, чем мы способны уделить. Такие рынки берут только полным погружением, а совмещать это с развитием в других странах не получается.
Что касается Центральной Азии, то это наш домашний рынок, который хорошо понимаем. Здесь делаем ставку на Казахстан и Узбекистан – в этих странах на уровне правительства уделяют огромное внимание школьному образованию и положительно относятся к внедрению технологических решений в учебный процесс. К примеру, в Казахстане большая часть наших клиентов – государственные школы. Областные управления образования активно обращаются к нам с запросами по подключению к CodiPlay. А еще мы – участники Astana Hub, и это тоже дает свои преимуществ: освобождение от КПН, НДС и ИПН по зарплатам сотрудников. Для компании, которая много инвестирует в разработку, это существенный ресурс. На нашей стадии это значит, что деньги, которые в другой юрисдикции ушли бы в налоги, мы вкладываем в R&D и разработку аппаратной части.
В MENA также чувствуем себя уверенно – особенно в Саудовской Аравии и Катаре, которые генерируют более 40% нашего MRR. Правда, сейчас компания стагнирует в связи с текущей политической ситуацией на Ближнем Востоке. На рынок Центральной Азии приходится чуть меньше 30%.
Глядя на эти показатели, поняли, что для нас сейчас самое главное – доминирование в определенных регионах, чем присутствие в как можно большем количестве стран. Ведь только через доминирование можем обеспечить себе необходимый капитал, чтобы развивать дальше и сам продукт, и качество образовательных услуг.
– Благодаря чему удалось добиться таких результатов в Саудовской Аравии и Катаре? Многие наши собеседники, знакомые с этими рынками, говорили, что там довольно сложно заключать сделки и делать продажи, если ты иностранец.
– У местных компаний есть скепсис по отношению к иностранным стартапам. К нам на первых порах тоже относились очень настороженно. Причина в том, что раньше и в Саудовскую Аравию, и в Катар приходили разные западные компании, которые показывали красивые презентации, много чего обещали, получали сразу деньги и потом не могли предоставить качественный продукт. Такое случалось много раз, поэтому там начали рассматривать под микроскопом зарубежные проекты. Теперь сперва нужно сделать пилот, естественно, бесплатный, и доказать на деле свою ценность. Только после этого можно переходить к контракту и практическому сотрудничеству.
Отдельно отмечу: в MENA ключевую роль играют деловые связи. Качество продукта – необходимое условие, но не достаточное: партнерства здесь строятся на репутации и личных контактах. Нам сильно помогло, что привлекли деньги от местных инвесторов. Они помогали контактами, открывали нужные двери, подсказывали, как правильно двигаться.
Но при всех сложностях у Катара и Саудовской Аравии есть неоспоримое преимущество. С учетом того, что EdTech-рынок там только формируется, в этих странах нет жестких регуляторных требований к внедрению технологий в школы. Более того, каждое учебное заведение имеет хороший бюджет и самостоятельно решает, какой продукт использовать.
«Мы гнались за масштабом, а нужно было за прибылью и стабильностью»
– Давайте поговорим про инвестиции. В январе 2025 года вы объявили о привлечении $9 млн от инвесторов из Саудовской Аравии и Катара. Спустя несколько месяцев в одном из интервью вы говорили, что в ближайшее время планируете закрыть раунд еще на $20 млн, однако после этого никаких новостей о сделке не было. Расскажите, как сейчас обстоят дела с внешним финансированием?
– Фандрейзинг после оценки в $100 млн становится очень трудным, так как воронка потенциальных инвесторов, способных зайти в такой проект, сильно сужается. При этом еще и сам EdTech-рынок просел. Если раньше можно было рассчитывать на мультипликаторы 10-20, то в 2025 году они снизились до 4-5. А у нас еще и hardware-решение, под которое всегда сложнее привлекать деньги, потому что при масштабировании сразу растут затраты.
Но несмотря на все это удалось найти инвестора – получили софт-комитмент от одного известного бизнес-ангела, который пообещал вложить в CodiPlay $20 млн. К тому моменту получили только часть от привлеченных ранее $9 млн. В результате отказались от оставшейся суммы, так как рассчитывали на $20 млн, которые полностью закрывали наши потребности. А параллельно начали бурный рост: в несколько раз увеличил команду, заказали у поставщиков большое количество наборов на постоплату.
Думали, что все под контролем, но инвестор не смог выполнить обещания. У него возникли некоторые сложности. В итоге отказались от части раунда на $9 млн, не получили обещанные $20 млн и при этом еще взяли на себя новые обязательства. А параллельно из-за развития ИИ просели продажи: многим школам наш продукт стал не актуален. Оказались в очень тяжелой финансовой ситуации: возникли кассовые разрывы, задержки зарплат сотрудникам. Этот период продолжался несколько месяцев.
– Как выбирались из ситуации?
– Нас финансово поддержали ранние инвесторы, также начали привлекать займы. В целом этот инструмент активно использовали и раньше, так как у нас всегда есть капексы (затраты предприятия на приобретение внеоборотных активов, а также на их модернизацию – прим. Digital Business). Но самое главное, смогли сохранить основную команду. Это позволило пережить кризис, пересобрать продукт и двигаться дальше.
Вынес для себя много ценных уроков. Один из них: пока не получил деньги на счет, любые инвестиции – просто бумажки. Я и раньше понимал, но теперь убедился на своем примере. Даже если приходит человек с большим именем и деньгами, это еще ничего не гарантирует.
Также осознал, что активный рост – не всегда хорошо. Мы гнались за масштабом, а нужно было за прибылью и стабильностью. Именно поэтому пересмотрели стратегию и сделали ставку на двух ключевых рынках.
Но самое главное – понял, что не хочу зависеть от внешнего финансирования. Теперь весь фокус на органический рост, чтобы построить стабильный бизнес. CodiPlay и раньше был прибыльным, но мы вкладывали все заработанное в подключение школ на новых рынках. Можно сказать, что мы откусили от глобального рынка больше, чем могли проглотить. Это, на самом деле, и было одной из основных ошибок.
– Вы сказали, что не хотите зависеть от внешнего финансирования. Получается, венчурная история для CodiPlay теперь закрыта?
– Фандрейзинга ради роста, скорее всего, точно не будет. Будем рассматривать предпринимателей, которые хотели бы приобрести долю стабильного и устойчивого бизнеса.
«Инвестор өз міндеттемесін орындай алмады». CodiPlay негізін қалаушы уәде етілген $20 млн-ды неге ала алмағанын және жобада қазір не болып жатқанын айтты
IoT технологиясына негізделген жинақтар арқылы балаларға бағдарламалау мен цифрлық дағдыларды үйрететін EdTech-платформа CodiPlay үшін өткен жыл оқиғаға толы болды. Қаңтарда стартап $100 млн бағалаумен $9 млн инвестиция тартқанын жариялады. Наурызда Африка нарығына шықса, шілдеде Қасым-Жомарт Тоқаевқа Қазақстандағы алғашқы AI Kitap жасанды интеллект оқулығын таныстырды. Алайда қыркүйекте стартаптың негізін қалаушы Жанәділ Талдыбаев CEO қызметінен кететінін және мемлекеттік секторға арналған жасанды интеллект шешімдерін әзірлеуге маманданған жаңа Paradigm Shift жобасын іске қосатынын мәлімдеді.
Digital Business пен Astana Hub-тың «Орталық Еуразияның 100 стартап тарихы» бірлескен жобасына берген сұхбатында Жанәділ CodiPlay-дегі CEO қызметін не себепті қалдырғанын және қазір компанияның жұмысына қаншалықты араласатынын айтып берді. Сондай-ақ жасанды интеллектің қарқынды дамуына байланысты болған ішкі өзгеріс, масштабтаудың жаңа стратегиясы, жүзеге аспай қалған $20 млн инвестициялық раунд және болашақ жоспарлар туралы әңгімеледі.
«Мектептерден келген пікірден кейін бағытты өзгерттік»
– Жанәділ, CodiPlay компаниясының бас директоры қызметінен неге кетуге шешім қабылдағаныңызды айтып берсеңіз?
– Шын мәнінде, ондай жоспар болған жоқ. Жасанды интеллектің дамуы бәрін қатты өзгертті. Оның қарқыны біз күткеннен әлдеқайда жылдам болды. Сондықтан тез әрекет ету керек еді. Сол себепті CodiPlay ішінде білім беру саласына арналған AI өнімдерін жасай бастадық.
Бірақ көп ұзамай жасанды интеллектің жеке технологиялық стек, бөлек команда және мүлде басқа жұмыс қарқынын талап ететіні түсінікті болды. Мұны CodiPlay-ді дамытумен бір жүйеде қатар алып жүру тиімсіз еді. Мұндай қадам ауқымды әзірлемені және, әрине, қосымша мамандарды қажет етті. Ал CodiPlay – өзіндік мәдениеті қалыптасқан үлкен компания. Оның ДНҚ-сын өзгерту дұрыс болмас еді. Сондықтан оңай болмағанымен, өз командасы, мақсаты мен миссиясы бар жаңа жоба құру деген логикалық шешімге келдік. Paradigm Shift осылай пайда болды (бұл жоба туралы Жанәділмен сұхбатымыздың екінші бөлімінде толығырақ айтамыз – Digital Business еск.). Сол кезде CodiPlay-дегі операциялық процестерді басқаруды басқа адамға тапсырып, CEO қызметінен кеттім.
Ал CodiPlay Physical AI бағыты бойынша дами береді: бізде негізінен жинақтар, яғни «темір» маңызды рөл атқарады. Сондықтан келесі қадамымызды AI-first-hardware, яғни біздің бағдарламалық жасақтамамен бірге жұмыс істейтін жасанды интеллектке негізделген құрылғылар жасау бағытына қарай дамыту қисынды.
Сөйте тұра, компанияның жұмысына әлі де араласамын – стратегиялық шешімдерге жауап беремін. Ең алдымен, CodiPlay-дің AI толқынына дұрыс бейімделуін қадағалаймын. Мұны жасау оңай емес. Өйткені жасанды интеллект жалпы EdTech компанияларының өмір сүруіне қауіп төндірді. Себебі соңғы 3-5 жылда олар жасап келген дүниенің бәрін AI бірнеше сағатта қайталап жасай алады. Көп компания жабылып қалуға мәжбүр болды. Ал біз қайталап жасау қиын «теміріміздің» арқасында нарықта қала алдық. Дегенмен CodiPlay-ге жасанды интеллектіні дұрыс кіріктіріп, платформаның өзектілігін сақтап қалуымыз керек.
– Енді CodiPlay-дің негізгі өнімі қандай?
– Бұл – ішінде жасанды интеллект орнатылған, түрлі роботтар құрастыруға мүмкіндік беретін жинақтар. Ал бағдарламалық жасақтамаға келсек, балаларды вайб-кодингке, компьютерлік көрудің негіздеріне, Speech to Text технологиясына және тағы басқа бағыттарға оқытуға басымдық беріп отырмыз. Осының бәрін біріктіре отырып, оқушылар толыққанды AI-көмекшілер құрастыра алады.
Мектептерден келген пікірден кейін бағытты өзгерттік. Олар балаларға классикалық бағдарламалауды үйрету енді қызық емес екенін айта бастады. Қазір барлық жерде AI дағдыларына сұраныс жоғары. Қазақстанда, Сауд Арабиясында, Оңтүстік Кореяда немесе Ұлыбританияда болсын, қай елге барсақ та, барлығы AI құралдарымен жұмыс істеуді үйретуді қосуды сұрады.
– Компания үшін мұндай қадам қаншалықты оңай болды?
– Бәрі біз күткеннен әлдеқайда күрделі болды. Негізінде, жинақтарды нөлден бастап қайта құрастыруға тура келді. Жаңа есептеу модулі, жаңа платалар қажет болды. Бірақ мәселе мынада еді: сол кезде білім беру саласында AI модельдерін жергілікті жерде іске қосуға бастапқыдан бейімделген мұндай аппараттық платформалар мүлде болған жоқ. Соның нәтижесінде сан рет сынап, қателесіп көре отырып, нарыққа қажет өнімге келдік.
Расымен, түрлі себептерге байланысты әзірлеу жұмыстары жоспарлағанымыздан әлдеқайда кеш аяқталды. Бастапқыда өнімді 2025 жылы іске қоса аламыз деп ойлағанбыз. Осыған байланысты, айтпақшы, 2024 жылдың соңында ескі шешім дистрибуциясын тоқтаттық. Бірақ бәрі ойлағанымыздай бола бермеді. Нәтижесінде жаңа өнімге мектептерді биыл қыркүйек айынан бастап қана қоса бастаймыз.
«Қазақстан мен Өзбекстанға басымдық беріп отырмыз, бұл елдерде мектептегі білімге үкімет деңгейінде үлкен мән беріледі»
– Өткен жылдың соңында CodiPlay 13 елдегі 1200 мектепті қамтыды. Пивот масштабтау стратегияңызға әсер етті ме?
– Біздің назарымыз өзгерді. Бірақ бұл өнімге байланысты емес, ішкі өзгерістерге қатысты болды. Бір жарым жыл бойы белсенді түрде өстік. Оңтүстік-Шығыс Азия мен Африка нарықтарына шықтық. Бірақ бұл экспансия емес, осы нарықтардың қайсысы бізге көбірек сәйкес келетінін түсінуге жасалған талпыныс еді. Кері байланыс алғаннан кейін Орталық Азия мен MENA өңіріне басымдық беруді шештік. Жаңа өніммен ең алдымен осы нарықтарға шығамыз.
– Неге дәл осы нарықтарға басымдық беріп отырсыздар?
– Керісінше түсіндіріп көрейін. Оңтүстік-Шығыс Азия мен Еуропа біз үшін әлдеқайда қиын. Нарық қарқынды өсіп жатқанына қарамастан, негізінен шығынға баттық. Мәселе нарықтардың жетілу деңгейінде. Мысалы, Ұлыбритания немесе Оңтүстік Корея бізден өзіне әлдеқайда көп көңіл бөлуді талап етеді, ал бізде оған мүмкіндік жоқ. Мұндай нарықтарға толықтай кірісіп, бар күшіңді жұмсау керек. Ал оны басқа елдердегі дамумен қатар алып жүру мүмкін емес.
Орталық Азияға келсек, бұл – біз жақсы білетін өз нарығымыз. Мұнда Қазақстан мен Өзбекстанға басымдық беріп отырмыз. Бұл елдерде мектептегі білімге үкімет деңгейінде үлкен мән беріледі және оқу үдерісіне технологиялық шешімдерді енгізуге оң көзқарас қалыптасқан. Мысалы, Қазақстандағы клиенттеріміздің басым бөлігі – мемлекеттік мектептер. Облыстық білім басқармалары CodiPlay-ге қосылу бойынша бізге белсенді түрде өтініш білдіреді. Сонымен қатар біз – Astana Hub резидентіміз, бұл да бізге бірқатар артықшылық береді: корпоративтік табыс салығынан, ҚҚС-тан және қызметкерлердің жалақысынан ұсталатын жеке табыс салығынан босатыламыз. Әзірлеуге көп қаржы салатын компания үшін бұл – айтарлықтай ресурс. Біздің даму кезеңімізде бұл басқа юрисдикцияда салыққа кететін қаржыны R&D мен аппараттық бөлікті әзірлеуге бағыттай аламыз деген сөз.
MENA нарығында да өзімізді сенімді сезінеміз, әсіресе Сауд Арабиясы мен Катарда. Бұл екі ел біздің MRR-ымыздың 40 пайыздан астамын қамтамасыз етеді. Рас, қазір Таяу Шығыстағы қалыптасқан саяси жағдайға байланысты компания өсімсіз кезеңде тұр. Ал Орталық Азия нарығына 30 пайызға жетер-жетпес үлес тиесілі.
Осы көрсеткіштерге қарап, біз үшін қазір ең маңыздысы – мүмкіндігінше көп елде болғаннан гөрі, белгілі бір өңірлерде басымдыққа ие болу деген қорытындыға келдік. Өйткені тек нарықта басымдыққа ие болғанда ғана өнімді әрі қарай дамытуға және білім беру қызметтерінің сапасын арттыруға қажетті капиталды қамтамасыз ете аламыз.
– Сауд Арабиясы мен Катарда мұндай нәтижеге не арқылы қол жеткіздіңіздер? Бұл нарықтарды жақсы білетіндер шетелдік компания болсаң, ол жақта келісім жасау да, сату да оңай емес екенін айтқан еді.
– Жергілікті компаниялар шетелдік стартаптарға күмәнмен қарайды. Бастапқыда бізге де өте сақтықпен қарады. Оның себебі – бұған дейін Сауд Арабиясы мен Катарға түрлі батыстық компаниялар келіп, әдемі презентациялар көрсетіп, көп нәрсе уәде етіп, бірден ақша алып, кейін сапалы өнім ұсына алмай қалған. Мұндай жағдай бірнеше рет қайталанған. Сондықтан қазір олар шетелдік жобаларды жіті тексеретін болды. Енді алдымен пилоттық жобаны, әрине, тегін іске қосып, өз құндылығыңды іс жүзінде дәлелдеуің керек. Тек содан кейін ғана келісімшартқа отырып, нақты ынтымақтастыққа көшуге болады.
Тағы бір маңызды жайт – MENA нарығында іскерлік байланыстардың рөлі өте зор. Өнімнің сапасы – қажетті шарт, бірақ жеткіліксіз. Мұнда серіктестік бедел мен жеке байланыстарға сүйеніп құрылады. Бізге жергілікті инвесторлардан қаржы тартқанымыз көп көмектесті. Олар бізге байланыстарымен қолдау көрсетіп, қажетті адамдармен жолықтырды, қай бағытта және қалай дұрыс әрекет ету керегін айтып отырды.
Дегенмен барлық қиындыққа қарамастан, Катар мен Сауд Арабиясының даусыз артықшылығы бар. Ондағы EdTech нарығы енді қалыптасып келе жатқандықтан, бұл елдерде мектептерге технология енгізуге қатысты қатаң талаптар жоқ. Оның үстіне әрбір оқу орнының өз бюджеті бар және қандай өнімді қолданатынын өзі шешеді.
«Біз өсімге ұмтылдық, ал негізі пайда мен тұрақтылықты ойлауымыз керек еді»
– Енді инвестициялар туралы сөйлесейік. 2025 жылдың қаңтарында Сауд Арабиясы мен Катар инвесторларынан $9 млн инвестиция тартқандарыңызды жарияладыңыздар. Бірнеше айдан кейін берген сұхбаттарыңыздың бірінде жақын арада раундты тағы $20 млн-ға жабуды жоспарлап отырғандарыңызды айттыңыз. Алайда содан кейін бұл мәміле туралы ешқандай жаңалық болған жоқ. Қазір сыртқы қаржыландыру бойынша жағдай қалай?
– Компанияның бағасы $100 млн-ға жеткеннен кейін қаражат тарту өте қиынға соғады. Өйткені мұндай жобаға инвестиция сала алатын әлеуетті инвесторлардың аясы қатты тарылады. Оның үстіне EdTech нарығының өзі де құлдырады. Бұрын 10-20 еселік мультипликаторға үміт артуға болатын болса, 2025 жылы бұл көрсеткіш 4-5 есеге дейін төмендеді. Ал бізде оған қоса аппараттық шешім бар. Мұндай өнімге инвестиция тарту әрдайым қиынырақ, өйткені ауқымды ұлғайтқан сайын шығындар да бірден өседі.
Бірақ соған қарамастан, инвестор табылды. Белгілі бизнес-періштенің бірінен CodiPlay-ге $20 млн инвестиция салуға уәде алған едік. Ол кезде бұған дейін тартылған $9 млн-ның тек бір бөлігін ғана алған болатынбыз. Соның нәтижесінде қалған сомадан бас тарттық, өйткені $20 млн барлық қажеттілігімізді толық жабады деп есептедік. Сонымен қатар компанияны қарқынды түрде өсіре бастадық: команданы бірнеше есе ұлғайттық, жеткізушілерден көп мөлшерде жинаққа тапсырыс беріп, ақысын кейін төлеуге келістік.
Бәрі бақылауда деп ойладық, бірақ инвестор өз уәдесін орындай алмады. Оның белгілі бір қиындықтары туындады. Нәтижесінде $9 млн раундтың бір бөлігінен бас тарттық, уәде етілген $20 млн-ды ала алмадық, сонымен қатар өз мойнымызға жаңа міндеттемелер алдық. Бұған қоса, AI-дың дамуына байланысты сатылымдар да төмендеді: көптеген мектептер үшін біздің өніміміз өзектілігін жоғалтты. Қаржылық жағдайымыз өте қиындады: кассалық алшақтық пайда болып, қызметкерлердің жалақысын төлеу кешікті. Бұл кезең бірнеше айға созылды.
– Бұл жағдайдан қалай шықтыңыздар?
– Бізге алғашқы инвесторлар қаржылай қолдау көрсетті, сонымен қатар қарыз тарта бастадық. Жалпы, бұл құралды бұрыннан белсенді пайдаланып келеміз, өйткені бізде әрдайым капекс бар (кәсіпорынның айналымнан тыс активтерді сатып алуға және оларды жаңғыртуға жұмсайтын шығындары – Digital Business еск.). Бірақ ең бастысы, негізгі командамызды сақтап қала алдық. Бұл бізге дағдарысты еңсеріп, өнімді қайта құрып, әрі қарай дамуға мүмкіндік берді.
Осы жағдайдан өзім үшін көп құнды сабақ алдым. Соның бірі: ақша шотыңа түспейінше, кез келген инвестиция – жай ғана қағаз жүзіндегі уәде. Мұны бұрын да түсінетінмін, бірақ енді өз тәжірибемде көз жеткіздім. Тіпті алдына ірі есімі бар, қомақты қаржысы бар адам келсе де, бұл әлі ештеңеге кепілдік бермейді.
Сондай-ақ бизнестің қарқынды өсуі әрдайым жақсы нәтиже бере бермейтінін түсіндім. Біз ауқымды ұлғайтуға ұмтылдық, ал пайда мен тұрақтылыққа мән беруіміз керек еді. Сондықтан стратегиямызды қайта қарап, екі негізгі нарыққа басымдық бердік.
Бірақ ең бастысы – сыртқы қаржыландыруға тәуелді болғым келмейтінін түсіндім. Енді бар назарымызды органикалық өсімге бағыттап, тұрақты бизнес құруды көздеп отырмыз. CodiPlay бұған дейін де пайда әкелетін компания болды, бірақ тапқанымыздың бәрін жаңа нарықтардағы мектептерді қосуға жұмсап отырдық. Бір сөзбен айтқанда, жаһандық нарықтан шамамыз жеткеннен де көп бөлігін алуға тырыстық. Негізгі қателіктеріміздің бірі де осы болды.
– Сіз сыртқы қаржыландыруға тәуелді болғыңыз келмейтінін айттыңыз. Демек, CodiPlay үшін венчурлік кезең енді аяқталды ма?
– Өсу үшін инвестиция тарту, сірә, енді болмайды. Тұрақты әрі орнықты бизнестің үлесін сатып алғысы келетін кәсіпкерлердің ұсыныстарын қарастырамыз.
«The Investor Couldn’t Meet Their Commitments». CodiPlay Founder Explains Why He Never Received the Promised $20 Million and What’s Happening With the Project Now
Last year was a busy one for EdTech platform CodiPlay, which teaches children coding and digital skills through IoT-based learning kits. In January, the startup announced a $9 million investment at a $100 million valuation. In March, it entered the African market, and in July, it presented Kazakhstan’s first AI textbook, AI Kitap, to President Kassym-Jomart Tokayev. Then, in September, CodiPlay founder Zhanadil Taldybayev announced that he was stepping down as CEO and starting a new venture, Paradigm Shift, which develops AI solutions for the public sector.
In an interview for the joint Digital Business and Astana Hub project “100 Startup Stories from Central Eurasia”, Zhanadil spoke about why he chose to step down as CodiPlay’s CEO and how involved he remains in the company today. We also discussed the company’s internal pivot in response to the rapid growth of AI, its new scaling strategy, the $20 million funding round that never happened, and what comes next.
“We decided to make an internal pivot after getting feedback from schools”
– Zhanadil, what made you decide to step down as CEO of CodiPlay?
– There was never really a plan for me to step down. What changed everything was the pace of AI development. It was moving much faster than we had expected, and we needed to react quickly. So we started building AI products for education within CodiPlay.
But pretty quickly, we realized that AI needed a completely different tech stack, a separate team, and a much faster way of working. Trying to develop it within CodiPlay at the same time just wasn’t effective. It required much deeper development and, of course, more specialists. At the same time, CodiPlay is already a large company with its own culture. We didn’t want to change its DNA. So we made a difficult but ultimately logical decision: to create a separate project with its own team, purpose, and mission. That’s how Paradigm Shift came about. (We’ll tell you more about the project in the second part of our interview with Zhanadil — Digital Business.) That was also when I decided to hand over CodiPlay’s day-to-day operations to someone else and step down as CEO.
CodiPlay, meanwhile, is moving further into Physical AI. Our kits, essentially the hardware side of the product, are a big part of what we do, so it makes sense to move towards AI-first hardware that works hand in hand with our software.
I’m still involved in the company and responsible for strategic decisions. My main focus is making sure CodiPlay finds the right place in the AI wave. That’s not easy, because AI has put the very existence of EdTech companies under pressure. A lot of what they spent the last three to five years building can now be recreated by AI in a matter of hours. Many companies have had to shut down, but our hardware has helped us stay in the game because it’s much harder to replicate. Now the challenge is to integrate AI into CodiPlay in the right way, so the platform stays relevant.
– So what does CodiPlay’s core product look like today?
– They’re kits with built-in AI that let kids build different types of robots. On the software side, we’re focusing on teaching children vibe coding, the basics of computer vision, speech-to-text technology, and more. Put together, all of this gives students the tools to build fully fledged AI assistants.
We decided to make that internal pivot after hearing the same feedback from schools again and again: teaching kids traditional programming was no longer as appealing. AI skills were suddenly in demand everywhere. Whether we were talking to schools in Kazakhstan, Saudi Arabia, South Korea, or the UK, they all wanted us to add training on how to work with AI tools.
– How easy was it for the company to make that shift?
– It turned out to be much harder than we expected. We basically had to rebuild the kits from scratch, with a new computing module and new boards. The problem was that solutions like this, hardware platforms designed from the start to run AI models locally, simply didn’t exist in education at the time. So after a lot of trial and error, we eventually came up with a product that the market needed.
That said, for a number of reasons, development took much longer than we had expected. We originally thought we’d be able to launch the product in 2025. In fact, that’s why we stopped actively distributing the old solution at the end of 2024. But things didn’t quite go to plan. As a result, we’ll only start rolling out the new product to schools in September this year.
“We’re focusing on Kazakhstan and Uzbekistan, where school education is a major government priority”
– By the end of last year, CodiPlay was being used in 1,200 schools across 13 countries. Has the pivot changed your scaling strategy in any way?
– Our focus has shifted, though that has more to do with changes inside the company than with the product itself. Over the past year and a half, we grew quickly and entered Southeast Asia and Africa. But we weren’t trying to expand everywhere at once. We were really testing the waters to see which markets made the most sense for us. Once we had enough feedback, we decided to focus on Central Asia and the MENA region. That’s where we’ll be taking the new product first.
– Why are you focusing on these markets?
– Let me answer that from the other side. Southeast Asia and Europe are much tougher markets for us. Despite growing quickly there, we were mostly operating at a loss. It comes down to how mature those markets are. Countries like the UK and South Korea require far more attention than we’re realistically able to give them. To succeed in markets like that, you really have to go all in, and it’s difficult to do that while also growing in other countries.
As for Central Asia, this is our home market and one we understand well. We’re focusing on Kazakhstan and Uzbekistan, where governments place a lot of emphasis on school education and are very open to bringing technology into the classroom. In Kazakhstan, for example, most of our customers are public schools.
Regional education authorities often come to us directly asking to connect their schools to CodiPlay. We’re also Astana Hub residents, which comes with certain benefits, including exemptions from corporate income tax, VAT, and personal income tax on employee salaries. For a company that invests heavily in product development, that makes a real difference. At our stage, it means that money that would otherwise go towards taxes in another jurisdiction can instead be invested in R&D and hardware development.
We also feel very confident in the MENA region, especially in Saudi Arabia and Qatar, which together generate more than 40% of our MRR. That said, the company is currently seeing some stagnation because of the political situation in the Middle East. Central Asia accounts for just under 30%.
Looking at these numbers, we realized that what matters most for us right now is building a strong position in a few key regions, rather than trying to be present in as many countries as possible. That’s the only way we can generate the capital we need to keep investing in both the product itself and the quality of the education we provide.
– What helped you achieve these results in Saudi Arabia and Qatar? Many of the people we’ve spoken to who know these markets well say it can be quite difficult for foreign companies to close deals and make sales there.
– Local companies tend to be quite sceptical of foreign startups, and we faced the same kind of caution at first. The reason is that a number of Western companies had previously entered both Saudi Arabia and Qatar with impressive presentations and big promises, received funding upfront, and then failed to deliver a quality product. That happened more than once, so foreign projects are now scrutinized very closely. These days, you usually have to start with a pilot, naturally free of charge, and prove your value in practice. Only after that can you move on to a contract and actual cooperation.
One thing I’d add is that business relationships are absolutely crucial in MENA. Having a good product is essential, but it’s not enough on its own. Partnerships here are built on reputation and personal connections. What really helped us was raising money from local investors. They introduced us to the right people, opened doors for us, and helped us understand how to navigate the market.
But for all the challenges, Qatar and Saudi Arabia have one major advantage. Because the EdTech market is still taking shape, there aren’t many strict regulations around bringing new technology into schools. On top of that, schools generally have solid budgets and can choose for themselves which products they want to use.
“We were chasing scale when we should have been focusing on profit and stability”
– Let’s talk about funding. In January 2025, you announced that you had raised $9 million from investors in Saudi Arabia and Qatar. A few months later, you said in an interview that you were planning to close another $20 million round soon, but there hasn’t been any news about the deal since. Where do things stand with external funding now?
– Fundraising gets much harder once you reach a $100 million valuation, simply because the pool of investors able to back a company at that level becomes much smaller. At the same time, the EdTech market itself has cooled down. Where companies could once expect multiples of 10 to 20, by 2025 they had fallen to around 4 to 5. And in our case, there’s another challenge: we’re building a hardware product, which is always harder to raise money for because your costs increase immediately as you scale.
Despite all that, we did find an investor. We got a soft commitment from a well-known angel investor who said he would put $20 million into CodiPlay. At that point, we had only received part of the $9 million we’d raised earlier. We turned down the rest because we were counting on the $20 million, which would have covered everything we needed. And we started scaling fast. I expanded the team several times over and placed large orders for kits with our suppliers on deferred payment terms.
We thought we had everything under control, but the investor wasn’t able to follow through on his commitment. He ran into some difficulties of his own. So we ended up turning down part of the $9 million round, never received the promised $20 million, and had already taken on new commitments in the meantime. At the same time, sales started falling because of the rise of AI. For many schools, our product was no longer as relevant as it had been. We found ourselves in a very difficult financial situation, with cash flow gaps and delays in paying salaries. That went on for several months.
– How did you manage to get through it?
– Our early investors stepped in to support us financially, and we also started taking on more debt. We’d actually used debt financing quite a bit before, since we’ve always had capex expenses (spending on long-term assets and their upgrades — Digital Business). But the most important thing was that we managed to keep the core team together. That helped us get through the crisis, rebuild the product, and keep moving forward.
I took away a lot of valuable lessons from that experience. One of the biggest was this: until the money actually hits your account, any investment is just a piece of paper. I understood that before, at least in theory, but now I’ve learned it firsthand. Even if someone has a big name and plenty of money, it still doesn’t mean the deal is certain.
I also realized that fast growth isn’t always a good thing. We were chasing scale, when we should have been focusing on profitability and stability. That’s why we changed our strategy and decided to concentrate on two key markets.
But the biggest lesson for me was that I don’t want the business to depend on outside funding. Now the focus is fully on organic growth and building something stable. CodiPlay had actually been profitable before, but we were reinvesting everything we made into bringing schools on board in new markets. In a way, we simply bit off more than we could chew globally. Looking back, that was one of our biggest mistakes.
– You said you don’t want to rely on external funding anymore. Does that mean CodiPlay is done with venture capital?
– We most likely won’t raise funding just for the sake of growth anymore. But we would consider entrepreneurs who are interested in buying a stake in a stable, sustainable business.