Digital Business продолжает разговор об амбициозных планах спортивных чиновников, в которые входят строительство 14 стадионов, включая 3 арены на 35 тысяч мест. Пока что общая сумма расходов не оглашается, однако предварительная стоимость арены на 25-35 тыс. зрителей в Актобе варьируется от 65 до 70 млрд тенге. Для сравнения, годовые расходы государства на весь профессиональный спорт составляют 53,8 млрд.
Во второй части интервью исполнительный директор Colliers Kazakhstan Асель Мусабекова объясняет, почему современный стадион — это прежде всего городская платформа, а не просто поле для игры. Также обсудили, сколько событий в год нужно 35-тысячнику для окупаемости, какие ошибки управления убивают доходы и что нужно решить акиматам прямо сейчас.
Об эксперте
Асель Мусабекова — исполнительный директор и партнер Colliers Kazakhstan. В компании она с 2007 года, работала как в Казахстане, так и в лондонском офисе Colliers International, где специализировалась на destination-консалтинге и проектах развития гостиничной, курортной и рекреационной недвижимости.
До прихода в Colliers Асель занимала позицию менеджера по маркетингу и спонсорским вопросам в Казахстанской федерации футбола. При этом футбол остается для нее не только частью профессионального опыта, но и личным увлечением: Асель — давний фанат этого вида спорта и болеет за «Барселону».
«Стадион окупает эксплуатацию, когда у него есть системная модель»
— Асель, в Казахстане планируется построить 3 стадиона на 35 тысяч мест — в Актобе, Шымкенте и Алматы. При какой минимальной загрузке такая арена окупает хотя бы свою эксплуатацию — коммунальные расходы, персонал, обслуживание поля?
— Если говорить про эти стадионы, то главный риск — оценивать их эффективность через призму количества матчей и зрителей. Такой подход слишком узкий.
Для арен подобного масштаба успех измеряется тем, насколько профессионально выстроена операционная модель площадки. Кто управляет стадионом, какие права монетизирует оператор, как распределяются доходы между клубом, стадионом и городом, есть ли коммерческая команда, hospitality-продукт, event-календарь, спонсорская стратегия и долгосрочный план загрузки.
Для покрытия хотя бы базовых операционных расходов такой арене нужен не просто футбольный календарь, а регулярный поток коммерческих событий. Нужно ориентироваться не на 15-20 футбольных матчей, а на 40-60 коммерчески значимых событий в год. И это начальным минимум .
Ключевая мысль: настоящая устойчивость появляется не от количества мероприятий как такового, а от качества управления.
Стадион окупает эксплуатацию не тогда, когда на нем просто «что-то проводят», а когда у него есть системная модель: понятное распределение доходов, сильный календарь событий, развитый VIP-сервис, коммерческие помещения, спонсорские права, общепит, цифровые рекламные поверхности, долгосрочная стратегия работы с аудиторией и профессиональный оператор, способный превращать каждый сценарий использования в устойчивый денежный поток.
Новый стадион в Кызылорде
«Нужно строить не стадион, а многофункциональную площадку»
— Строительство Туркестан-Арены на 7 тысяч мест обошлось в $39 млн. Комплекс «Сункар» в Алматы — $250 млн. Оба критикуются за низкую загрузку после сдачи. Что пошло не так с их бизнес-моделью? И как избежать того же с новыми 14 стадионами?
— На наш взгляд, вопрос именно про ошибку бизнес-модели, а не только про качество строительства. И «Туркестан-Арена», и «Сункар» показывают один и тот же системный риск: объект построили как инфраструктурный проект, но не до конца упаковали в коммерческую платформу.
Есть общие ошибки. В обоих кейсах главный фокус был на строительстве: сдать объект, показать современную инфраструктуру, принять крупное событие или дать региону новую арену. Но после сдачи возникает другой вопрос: кто и за счет каких доходов будет содержать объект следующие 20-30 лет?
Вторая проблема — классическая для государственных спортивных объектов: расходы остаются у балансодержателя или бюджета, а доходы размазываются между клубом, федерацией, подрядчиками, операторами общепита, организаторами мероприятий и арендаторами.
Если оператор стадиона не контролирует ключевые источники дохода, такие как аренду, VIP-сервис, рекламу, общепит, паркинг, коммерческие помещения, мероприятия — у него нет полноценной бизнес-модели. Он становится не управляющей компанией, а службой эксплуатации.
Есть и отличительные факторы. Например, в случае с «Туркестан-Ареной» якорный пользователь оказался слабее, чем сам объект. При вместимости 7 000 зрителей домашние матчи «Турана» собирали в среднем по 1 650 зрителей. Это не проблема кресел или фасада. Это проблема слабого спортивного продукта, молодой клубной идентичности и недостаточной фан-базы.
Старый стадион в Актобе
А в случае с «Сункаром» — очень узкая специализация. Лыжные трамплины, хоть и уникальный, но очень специализированный объект. У него ограниченный рынок пользователей: профессиональные спортсмены, сборные, соревнования по прыжкам и двоеборью. Для коммерческой окупаемости такого объекта нужна отдельная стратегия: туризм, экскурсии, экстремальные активности, спортшколы, фестивали, музей, городской парк, ивент-зоны, VIP-сервис.
Без этого даже объект мирового уровня будет оставаться в основном бюджетной спортивной инфраструктурой. Чтобы новые 14 стадионов не повторили эти ошибки, бизнес-модель должна появиться раньше строительной сметы. По каждому объекту необходим не только проект здания, но и операционная модель на 10-15 лет.
Наша рекомендация — строить не стадион, а многофункциональную площадку. В проекте должны быть заложены сценарии использования вне футбола.
Но при этом нужно четко осознавать, что не каждый стадион способен или обязан быть прибыльным. В регионах спортивная инфраструктура часто имеет социальную функцию: массовый спорт, детские секции, престиж города, развитие футбола. Важно честно определить: какая часть — социальный заказ, какая — коммерческая выручка, какой ежегодный бюджетный лимит по субсидированию допустим. Не всегда стоит подавать объект как инвестиционный актив, когда он управляется как бюджетное учреждение.
Стадион Олд Траффорд
«Риск возникает тогда, когда стадион строится как имиджевый объект»
— Еще пример. Стадион в Кызылорде на 11 тысяч мест стоил 26,5 млрд тенге. Если экстраполировать эту цифру на планируемые арены, получается 500–700 млрд на всю программу. Это реалистичные приоритеты для государства?
— Вопрос не в том, нужны ли Казахстану новые стадионы. Без современной инфраструктуры невозможно развивать профессиональный спорт, детско-юношеский футбол, академии, массовые мероприятия и спортивную культуру в регионах. Стадионы нужны: они могут стать точками притяжения для города, площадками для роста клубов, формирования фан-базы, проведения международных матчей, концертов и крупных общественных событий.
Но при стоимости одного регионального стадиона в десятки миллиардов тенге такие проекты нельзя рассматривать только как строительство спортивного объекта. Это долгосрочный городской актив, который будет требовать управления, содержания и постоянной загрузки в течение десятилетий.
Поэтому ключевой вопрос — не «строить или нет?», а как именно строить и управлять. Если новые арены будут проектироваться как многофункциональные городские платформы — с профессиональным оператором, частным софинансированием, коммерческими помещениями, VIP-сервисом, концертной и событийной программой, академиями и понятной моделью эксплуатации — они могут дать сильный импульс развитию спорта и городской экономики.
Риск возникает тогда, когда стадион строится как имиджевый объект без бизнес-модели. В таком случае даже современная арена может превратиться в постоянную бюджетную нагрузку. Но при грамотном девелопменте стадион способен быть не просто расходом, а инвестицией в спорт, городскую среду, локальную идентичность и качество жизни.
Поэтому новые стадионы Казахстану нужны. При этом важно, чтобы каждый проект проходил не только архитектурную и строительную экспертизу, но и полноценную проверку операционной модели: кто будет управлять объектом, как он будет зарабатывать, кто станет якорным пользователем, сколько событий он сможет принимать и какой объем бюджетной поддержки допустим. Тогда инфраструктурные инвестиции будут работать не только на картинку открытия, но и на устойчивое развитие спорта в долгосрочной перспективе.
«Даже современная арена рискует стать красивым, но дорогим для бюджета активом»
— Если бы вы консультировали акимат Актобе или Атырау по строительству нового стадиона, какие три главных условия поставили бы, чтобы арена не превратилась в убыточный объект?
— Финансово устойчивыми сегодня становятся не стадионы в классическом понимании — «поле, трибуны и 15-20 матчей в год». Работает другая модель: как мы ранее отметили, стадион как многофункциональная городская платформа.
Такой объект зарабатывает не только в дни футбольных матчей. Его экономика строится вокруг нескольких направлений: премиальные ложи и корпоративные пакеты, права на название арены, концерты и массовые мероприятия, рестораны и точки питания, ритейл-зоны, экскурсии, музей клуба, конференции, коммерческая недвижимость вокруг стадиона и сильный якорный пользователь — клуб, сборная или крупный event-оператор.
При этом сам клуб в этой экосистеме играет очень важную роль. Способность команды собирать вокруг себя болельщиков часто связана с глубиной городской футбольной традиции. Так, например, в Казахстане есть клубы с многолетней историей, в том числе историей участия в первенствах СССР — это «Кайрат», «Актобе», «Тобол», «Кайсар», «Кызылжар». Их можно считать наиболее зрелыми клубами с сильной городской идентичностью.
Но есть и другая категория — спортивно или инфраструктурно значимые проекты, такие как «Астана», «Туран», «Улытау». И есть клубы из городов с сильной футбольной памятью через старые команды, но возрожденные после ребрендинга как новый проект, такие как «Елимай» и «Атырау». Для того, чтобы начала работать вся экосистема, клуб должен иметь активную фан-базу, сильную поддержку и сплачивать вокруг бренда широкую аудиторию, так как это и есть основа спроса на продукты, связанные с такими клубами, в том числе и посещение матчей на стадионах.
Иными словами, инвестиционно привлекательным становится не сам стадион, а экосистема вокруг него. Более того, чем больше сценариев использования у объекта в течение года, тем выше шанс, что он сможет частично или полностью покрывать эксплуатационные расходы и генерировать коммерческий доход.
"Арена O2" в Лондоне
Для Казахстана это особенно важно. Если стадион используется только под матчи Премьер-лиги, его загрузка остается низкой: в среднем это около 15 домашних игр клуба за сезон, плюс несколько кубковых или международных матчей. Такой объем событий не способен обеспечить самоокупаемость крупного объекта.
Без концертной программы, корпоративных мероприятий, коммерческих помещений, детских академий, ресторанов, фан-зон и регулярной внефутбольной активности стадион остается преимущественно социальной инфраструктурой, требующей поддержки бюджета. Поэтому при планировании и проектировании новых арен вопрос вместимости, безусловно, важен, но он не должен быть главным. Ключевой вопрос шире: не только «сколько зрителей сможет принять стадион?», а «как часто он будет использоваться, кто будет платить за его эксплуатацию и какие источники дохода будут работать вне футбольных матчей?».
Почему это важно: слишком большая арена при слабой фан-базе превращается в дорогой объект с точки зрения содержания с пустыми или полупустыми трибунами. Слишком маленькая — ограничивает потенциал топ-матчей, концертов и международных событий. Поэтому оптимальный размер должен считаться не «по амбиции города», а по реальному спросу: средняя посещаемость клуба, пиковые матчи, потенциал сборной, концерты, корпоративные мероприятия, VIP и городская платежеспособность.
Таким образом, чтобы новый стадион в Актобе или Атырау не стал убыточным объектом, его нужно проектировать не как арену для 15 домашних матчей клуба, а как многофункциональную городскую платформу.
Еще до строительства должны быть понятны три вещи: кто будет управлять стадионом и покрывать эксплуатацию, как объект будет зарабатывать вне футбола, и соответствует ли его вместимость реальному спросу. Без этих решений даже современная арена рискует стать красивым, но дорогим для бюджета активом.