Казахстанский рынок HoReCa вынужден играть по новым правилам. Фудкост растет, трафик меняет направление, а старые модели наценок больше не работают. Как адаптироваться общепиту в 2026 году? На HORECA Expo Forum в Астане представители индустрии поделились антикризисными рецептами. Зачем переводить кухню на почасовую оплату? Как сокращение меню спасает экономику? Почему открыть маленькую кофейню сегодня опаснее, чем большой ресторан? Об этом и не только — в материале Digital Business.
«Затраты на продукты и персонал выросли на 100%»
Учредитель компании San Seven Group Роман Пашкевич прошел путь от киоска за $10 тыс. до управления штатом в 300 человек. Сегодня проекты бизнесмена работают в разных форматах — от ресторанов Fine Dining до стрит-фуда (My Flow, Dzola, Terra, «Бар моего друга» и др.). Абсолютно все заведения сталкиваются с общим вызовом — снижением покупательской способности.
«Сейчас в регионах падение ощущается острее, чем в мегаполисах. Трафик упал абсолютно везде, чек снизился, а косты — затраты на продукты и персонал — выросли на 100%. Гость стал крайне чувствителен к цене. Если 7-10 лет назад сфера HoReCa только развивалась и люди шли за новинками, то сейчас поведение изменилось. Гости не откажутся от привычки ходить в заведения, но будут спускаться по трафику сверху вниз, выбирая более доступные проекты. Под эту новую реальность нужно подстраиваться прямо сейчас», — говорит Пашкевич.
«Самый лучший ресторан сегодня — заведение с одним блюдом»
Жизненный цикл многих заведений неизбежно сократится. Главным инструментом выживания спикер называет концептуальное упрощение меню и максимальный акцент на операционной эффективности.
«Самый лучший ресторан сегодня — заведение с одним блюдом. Занимаетесь выпечкой — сделайте одно идеальное тесто, из которого получается 25 видов изделий. Жарите мясо — берите 2-3 отруба. Многие проекты вообще не считают экономику, держат в меню по 900 блюд. Но поймите простую математику: приготовить один казан плова на 100 человек — работа одного повара и помощника. А приготовить 100 разных паст или десятки салатов — совершенно другая экономика фонда оплаты труда. Сейчас все свои проекты перевожу в формат высокой производительности, где каждый процесс выверен», — делится опытом Роман.
Для адаптации к рынку компания полностью пересобрала экономическую модель на примере новой бургерной сети 7th Street (на этапе запуска). Команда сознательно жертвует маржинальностью ради сохранения стабильного объема продаж.
«В 7th Street будем продавать бургер весом 330 грамм за 1900 тенге. При нынешних ценах конкурентов это кажется безумием. Жертвуем наценкой, потому что комфортнее продать 300 штук понятного и качественного продукта, чем ждать редкого гостя на высокий чек. Коэффициенты наценки теперь жестко привязаны к производительности труда. Руководитель обязан разбираться в цифрах. Если нет понимания, при какой выручке находится точка безубыточности, значит, нет управления процессом», — резюмировал спикер.
«Ушли от графиков «два через два»
Тезис Романа Пашкевича о необходимости повышать производительность труда на практике раскрывает Надежда Турбанова, директор по развитию ресторанных проектов Novikov Group. Холдинг управляет более чем 300 проектами, и процессы оптимизации здесь доведены до автоматизма.
«Второстепенных статей расходов не существует. В каждой цифре отчета о прибылях и убытках можно найти возможность для оптимизации. Индустрия активно использует нейросети для анализа отходов и составления меню, но работают с данными живые люди. Без инвестиций в обучение сотрудников цифровые инструменты не дадут результата. Кардинально изменился горизонт планирования. Раньше оценивали динамику показателей за 2 два месяца. Теперь максимум — 2-3 недели. Корректировать работу нужно мгновенно, не дожидаясь превращения стагнации в кассовый разрыв», — говорит Надежда.
Один из ключевых векторов выживания — полный пересмотр принципов работы персонала. Холдинг отказался от стандартных графиков сменности в пользу жесткого планирования нагрузки.
«Ушли от графиков «два через два». Планируем вывод сотрудников на неделю вперед, исходя из прогнозируемого товарооборота. Анализируем трафик прошлых периодов и выводим ровно столько людей, сколько требует текущая посадка. Внедрили почасовую оплату труда для поваров и официантов. Фиксированных ставок за смену больше нет. Почасовая тарификация позволяет гибко варьировать длину смены. На большом потоке урезание работы даже на один час в день дает огромную экономию фонда оплаты труда в масштабах месяца», — подчеркивает спикер.
«Один универсальный сотрудник закрывает позиции в двух-трех цехах»
Второй важный шаг — многофункциональность кадров. Повара перестали закрепляться за одним конкретным цехом.
«Повар больше не может сказать: «Работаю только на мангале». Обучаем команду смежным процессам. В часы низкого спроса один универсальный сотрудник закрывает позиции в двух-трех цехах. Например, повар холодного цеха прекрасно справляется с выдачей простых десертов. Держать отдельного кондитера на полную смену экономически невыгодно. То же самое касается сомелье — узкий специалист нужен только в вечерний прайм-тайм. В остальное время функции продажи вина выполняет обученный официант. Это позволяет не резать зарплаты, а повышать эффективность каждого человека», — поясняет директор по развитию.
Помимо экономии на ФОТ, компания разделяет кухню на сегменты и просчитывает рентабельность каждого производственного участка отдельно. Часто выясняется, что кондитерская витрина или точка приготовления лепешек едва окупают зарплату собственных поваров. Полученные данные заставляют пересматривать меню, отказываться от непрофильных продуктов или вводить точечные дегустации для стимуляции спроса.
При этом эффективное управление требует постоянного личного присутствия руководителей в производственных зонах.
«При проектировании новых ресторанов даже не закладываем пространство под офисы. Место шеф-повара и управляющего — в зале и на кухне. Небольшого стола для принтера вполне достаточно. Часто вместе с сотрудниками встаем на процесс, чтобы оценить эргономику пространства. Иногда нужно просто переставить упаковку на расстояние вытянутой руки, чтобы сэкономить драгоценные секунды. Оптимизация — это создание условий, где человек выдает максимальный результат без лишних движений», — заключает Надежда Турбанова.
«Вы заходите в ограниченный бюджет под высокую конкуренцию и быстрый кассовый разрыв»
Крупные ресторанные сети считают каждую секунду работы повара и каждый тенге в фудкосте. Начинающие предприниматели часто игнорируют эту математику. Финансовый директор и основатель Ассоциации клуба рестораторов Казахстана Ирина Лебедева призывает снять «розовые очки» тех, кто мечтает об уютной кофейне.
«Запуская маленький проект, люди часто думают: вложил мало, значит, и проблем будет немного. На деле все иначе. Проект хоть и маленький, зона ответственности здесь как у взрослого. Вы заходите в ограниченный бюджет под высокую конкуренцию и быстрый кассовый разрыв. На одной улице может быть 10-12 кофеен, но каждый уверен, что именно он победит всех. А где гарантия, что придут именно к вам?» , — рассказывает Лебедева.
По словам спикера, основные проблемы любого стартапа в HoReCa сводятся к трем главным ошибкам: недооценка инвестиций, слабый продукт и отсутствие системы управления. Зачастую новички приходят в индустрию как в хобби.
«Первая ошибка — недооценка инвестиций. Говорят: «Нам 30 миллионов хватает», и забывают про подушку безопасности. А она должна быть всегда и составлять не менее 30%. Второй момент — слабый продукт. С чего вы взяли, что именно ваш кофе среди 12 кофеен на улице будет лучшим? Нужно делать сильный продукт и обязательно его разбавлять. Я считаю, что нужна сильная «сопутка»: гость берет кофе, и к нему нужно уметь правильно подать сладкий пирожок. Третья ошибка — отсутствие системы управления. Люди не следят за закупами, и в кофейне начинается хаос», — объясняет эксперт.
Отсутствие финансовой дисциплины приводит к тому, что заведения закрываются из-за неконтролируемых расходов и неправильного планирования фонда оплаты труда (ФОТ).
«Финансы — это управление, а не просто отчеты. Открывая маленькие кофейни, многие ставят слишком высокие зарплаты. Потом собирают отчет о движении денег и видят, что в фонде оплаты труда и налогах они потеряли 43%. Еще одна дыра — списания. Воровства сегодня почти нет, основная часть потерь — это неграмотные списания и отсутствие ответственных лиц. У меня была ситуация в достаточно большом ресторане, где на вопрос: «Откуда у вас салфетки?» никто не мог ответить. Не знали, кто делает закуп. Выяснилось, что официант покупал их посреди смены. Операционка — не тотальный контроль, а порядок: регламенты, чек-листы и стандарты», — констатирует основатель Ассоциации.
Особое внимание спикер уделила вопросам аренды и ценообразования. Желание привлечь клиентов низкими ценами неизбежно ведет к краху.
«Стратегия «сделаем как у всех, только дешевле» не работает. Вы ломаете статистику себе и соседям по улице. Люди сегодня не идут просто на низкие цены — они хотят качество и сервис. Если вы верите в свой продукт и заходите на высокую аренду — делайте долгосрочные контракты. Подпишете договор на 11 месяцев — вас потом просто попросят выехать. Делайте официальный договор на 5 лет и регистрируйте его в ЦОНе. Это ваша безопасность», — советует Ирина.
В ходе сессии вопросов и ответов финансист раскрыла реальную стоимость открытия малых форматов в 2026 году и актуальные цифры по маржинальности.
«В среднем небольшая кофейня на 15 квадратов обойдется в 16-17 миллионов тенге. Только вентиляционная система и ремонт внутри потянут на 11 миллионов. Если заходите в готовое помещение и просто ставите кофемашину — уложитесь в 7 миллионов. Что касается маржинальности кофе, раньше держалась на уровне 33%. Сейчас это крутой показатель. Из-за инфляции и дорогой логистики ситуация меняется. У меня есть проекты, где маржа упала до 23-27%, и владельцы довольны, потому что работают в плюс, а не уходят в ноль», — резюмирует Лебедева.
Памятка ресторатору: 5 практических советов для выживания в 2026 году
Опираясь на опыт лидеров рынка, редакция составила краткий чек-лист антикризисных мер для заведений общепита:
- Сокращайте меню. Откажитесь от огромных талмудов на 100+ позиций. Переходите на монопродукты. Одно базовое сырье (мясо, тесто, рыба), из которого готовятся разные позиции, радикально снижает затраты на списания и оплату труда заготовителей.
- Откажитесь от шаблонных графиков. Переведите кухню и зал на почасовую оплату труда. Выводите персонал точечно под прогнозируемый трафик, а не по стандартному расписанию «два через два».
- Обучайте универсалов. Повар холодного цеха должен уметь отдавать десерты, а официант — разбираться в вине на уровне базового сомелье. Многофункциональность спасет бизнес в часы спада продаж.
- Считайте P&L и Cash Flow с первого дня. Не открывайте проект без подушки безопасности в 30% от первоначального бюджета. Отслеживайте рентабельность каждого отдельного цеха на кухне.
- Не конкурируйте ценой. Демпинг уничтожает маржинальность. Жертвовать наценкой можно только в концепциях быстрого питания с огромным оборотом (продажа от 300 порций в день). В остальных случаях привлекайте гостей качеством продукта, точечными бесплатными дегустациями и безупречным сервисом.