«Помимо аутсорсинга, хотим развивать свои сервисы». Как Prime Source будет трансформироваться в ближайшие 2-3 года

Тимур Акылов

Директор по производству Prime Source Тимур Акылов

Сегодня Prime Source известна как крупная аутсорсинговая компания с большой digital и консалтинговой экспертизой. В штате около 450 сотрудников. Cреди клиентов – известные в Казахстане и за рубежом банки, телеком-операторы, девелоперы, крупнейшие госкомпании, FMCG-бренды. Уже несколько лет компания развивает собственные продукты – AML, автоматизированная оценка рисков и т.д. Но сейчас линейка будет радикально расширяться. Кроме того, недавно здесь задумались над развитием собственных облачных сервисов. Сотни реализованных проектов внедрения информационных систем, экспертиза в разных сферах, большая насмотренность – все это создает предпосылки и для развития внутренних стартапов, которые могут вырасти в новые направления бизнеса.

Как именно будет трансформироваться Prime Source? В каких направлениях здесь собираются развиваться? Как будут сосуществовать продуктовая и аутсорсинговая модель в рамках компании? Как выделять среди своих сотрудников потенциальных лидеров-предпринимателей, которые смогут развивать новые продукты и направления? На эти вопросы в интервью Digital Business ответил директор по производству Prime Source Тимур Акылов.

«Четко структурируем, что есть аутсорсинговая, а есть продуктово-сервисная история»

– Над какими новыми форматами работы сейчас думают в Prime Source?

Тимур Акылов

– Условно разбили их на три корзины. Первая корзинаподдержка проектов из разных сфер (финансовой, медицинской, образовательной и т.д), которые из классического бизнеса заходят в технологический. Сегодня на рынке проверяется много гипотез, некоторые доходят до proof of concept. Однако, чтобы идти дальше, идейному вдохновителю заказчика необходимо быстро собрать команду, способную качественно решать продуктовые задачи. Мы, как компания с компетенциями и большим опытом, можем здесь помочь.

Вторая корзинапомощь западным заказчикам, в привлечении которых в частности помогает и наш американский инвестор (как известно, летом 2022 года американская публичная ИТ-компания, работающая под брендом FatBrain AI, совершила сделку с Prime Sourceприм. Digital Business), которые либо проверяют гипотезы, либо уже делают MVP. Тут мы можем предоставлять команду, которая компетентно выполнит все задачи и принесет с собой наши наработки, позволяющие быстрее добежать до цели.

Третья корзинаклассическая enterprise-разработка для решения задач крупного бизнеса, в том числе и в квазигосударственном секторе. К примеру, приведение в порядок, структурирование и очистка клиентской базы данных, построение клиентских порталов, автоматизация end-to-end процессов…

Весь наш опыт сейчас переупаковываем в законченные, понятные заказчику продукты. И в будущем делаем ставку на предоставление этих продуктов как сервисов из облака.

– Желание развивать собственные продукты и решения означает, что компания будет постепенно отказываться от аутсорсинговой истории?

– Мы не планируем отказываться от нашего классического бизнеса, в котором уверенно себя чувствуем и имеем сильные позиции. Но, думаю, на рынке в скором времени будут видеть в нас не только поставщика софта, который создан по заказу, но и сервисов. Для бизнеса это откроет дополнительные возможности роста. Ведь подключение уже готового сервиса происходит в разы быстрее, чем разработка и внедрение индивидуальной разработки.

«Шутим в компании, что при желании могли бы стать банком»

– В какие конкретно направления вы целитесь, говоря о развитии собственных сервисов?

Тимур Акылов

– У нас большой портфель наработок в финтехе. Даже шутим в компании, что при желании могли бы получить лицензию и запустить свой банк. Можем заниматься как лидогенерацией, работой с заявками и дистанционными каналами (телефония, интернет-банкинг, мобильные приложения, чат-боты), так и бэк-частью: построение хранилищ данных, расчет провизии, кредитного портфеля. Есть инструменты, позволяющие рассчитывать рейтинг клиента и заранее увидеть сигналы ухудшения бизнеса или потенциал роста.

– Эта экспертиза может быть полезна клиентам не из финансовой сферы?

– Сейчас появляется много нишевых игроков, которым интересы собственные финтех-решения. Есть, к примеру, такие, кто выстроили первичный и вторичный рынок вокруг автомобильной индустрии. Мы можем помочь им, допустим, с построением lifestyle-банкинга, когда автомобилист на единой платформе закрывает свои потребности: СТО, автомойки, покупка и хранение шин, замена масел и т.д. Это как пример.

Тимур Акылов

Похожий случай – девелопмент. Организации, обладающие серьезной абонентской базой, при поддержке с нашей стороны способны превратиться в финансовый сервис. Вокруг аренды и купли/продажи недвижимости тоже можно выстраивать маркетплейс сопутствующих услуг: охранные сервисы, умный дом и т.д. Все это лишь примеры — вариантов использования портфеля модулей, которые имеются в нашем распоряжении, может быть бесконечное количество.

– Речь о кастомизированных или коробочных решениях?

– Готовы к смешанной модели. Все рутинные и базовые вещи, особенно регуляторные, не требуют сильного креатива. Их можно использовать из «коробки». Продуктовая часть, в которой компании хотят давать лучший и уникальный сервис, с точки зрения юзабилити, заботе о клиенте, программ лояльности и т.д, может быть кастомизированной и поставляться нами и как white label решение, и с использованием API.

– Решения будут для рынка Казахстана или global?

– В ближайшие год-два мы не ставим целью создание глобальных сервисов. Фокус пока на Казахстане. Для выхода на зарубежных клиентов нужно готовиться: речь и про языковую поддержку, и про комфортный дизайн для пользователей, клиентский путь – это очень сильно зависит от региона.

Тимур Акылов

Мы прекрасно понимаем, что есть специфика каждого конкретного рынка, особенно в B2B. Не так просто понять ментальность, паттерны принятия решений, не находясь внутри рынка. Тут не обойтись без региональных партнеров, которые донесут местные «боли» и потребности, чтобы мы могли создавать востребованные решения, и будут провайдерами на этих рынках.

«Во главе каждого нового продукта должен стоять лидер-предприниматель»

– Как модель с собственными облачными продуктами будет работать с точки зрения управления, оргструктуры компании?

– Мы прекрасно понимаем, что сильный продукт всегда базируется на амбициях его фаундера. На мой взгляд, во главе каждого продукта в компании должен стоять «внутренний предприниматель», который хорошо понимает потребности рынка, обладает видением. Большинство успешных бизнесов созданы предпринимателями-визионерами. И очень важно, чтобы этот человек обладал стойкостью, был готов жить своим делом, и ради него нести определенные неудобства, риски. Работать больше, а зарабатывать, пока новый продукт не вышел в окупаемость, меньше, чем можно было бы получать в регулярном бизнесе, продавая свои человеко-часы. Cвой продукт нужно буквально на зубах протащить через череду сложностей, неудач, стрессов…

Тимур Акылов

Если говорить про место новых бизнесов в организационной структуре Prime Source, компания ментально созрела, чтобы отделить классический бизнес и развитие собственных сервисов. Не должно быть так, чтобы приходилось выбирать между исполнением уже подписанного контракта перед заказчиком и концентрацией на продукте, который может иметь какой-то успех в среднесрочной перспективе. Одновременно зарабатывать, кормить большую команду и бежать за мечтой очень сложно. Хотим разделить управление внутри компании, чтобы текущий бизнес и проекты развития жили автономно.

– Видите ли уже в компании потенциальных предпринимателей, которые смогут взять на себя развитие новых продуктов? И если им придется уйти из текущего бизнеса, не создаст ли это проблем для компании?

– Я вижу, как минимум, пару человек с хорошим предпринимательским потенциалом. В прошлом году, когда работал глубоко с одной из наших команд, для меня с интересной стороны раскрылся один сотрудник. Он увлекается путешествиями и пришел ко мне с идеей сделать приложение для коммьюнити таких, как он, людей. Расписал техническое задание, нашел специалиста, который смог сделать прототип. А затем ушел из Prime Source и сделал релиз своего приложения, запустил собственный стартап. Эта история, во-первых, вселяет в меня веру в потенциал наших ребят, а, во-вторых, дает понимание, что создавая правильные условия, предоставляя нужную поддержку внутри и формируя правильную мотивацию, мы позволим ребятам раскрывать свой предпринимательский потенциал внутри.

Тимур Акылов

Что касается вопроса, не создаст ли миграция некоторых сотрудников внутри компании в новые продукты проблем для основного бизнеса: у нас большой опыт в аутсорсинговом бизнесе, он весь проектный. Гибкость – это необходимое условие выживания. Если бы не умели с этим работать, мы бы давно погибли.

С предпринимательским потенциалом, конечно, нужно бережно обращаться. Если продукт взлетает, начинает коммерциализироваться, нужно формировать команды, которые помогут сделать из успешных продуктовых экспериментов, устойчивый, регулярный бизнес. Будем подключать на определенном этапе также нашу линию поддержки, которая станет решать операционные, ежедневные вопросы. Если мы загрузим предпринимателей на много лет рутиной, которая, безусловно, необходима, то рискуем потерять их. Предприниматели – это люди, которым по своему психотипу постоянно нужны новые вызовы, драйв, интересные, масштабные задачи.

– Вы готовы развивать только собственные наработки внутри или к вам может прийти извне предприниматель с идей совместного развития его продукта?

– Мы открыты. Если кто-то придет к нам с идеями, наработками, и мы поймем, что человек способен сделать востребованный облачный сервис, а мы в свою очередь можем поддержать его нашей экспертизой, ресурсами, доступом к релевантной клиентской базе, то, конечно же, мы будем обсуждать сотрудничество. Потенциально мы готовы стать платформой, инкубатором не только для внутренних, но и внешних стартапов. Это все вопрос переговоров. Главное, чтобы обе стороны увидели в этом синергию.

– Запуская внутренние стартапы, к какому проценту неудач вы морально готовы?

Тимур Акылов

– Лично я готов к нулевому проценту неудач. В противном случае это пораженческая позиция, с которой вряд ли что-то получится. Если говорить про акционеров, то, как мне кажется, у них есть понимание, что это венчурная история. Какие-то проекты могут стать успешными, какие-то – нет.

Амбиции такие: в перспективе 2-3 лет собственные сервисы должны выходить в плюс. Мы смотрим на это не как на эксперименты ради морального удовлетворения, а как на бизнес. Базовая идея – дать максимальному числу компаний большую ценность, делая доступными лучшие технологии и персонализированные оптимизационные модели. Будут наши продукты полезны для клиентов, позволят им вырасти –соответственно, вырастем и мы, увеличим свою капитализацию.

Новости