«Спанч Боб», оплата кредитов и помощь в обучении — как стартапы и ИТ-компании из Казахстана находят и мотивируют лучших специалистов

Основа любого успешного бизнеса — это умные, талантливые и мотивированные сотрудники. Как не только найти таких людей на рынке труда, но и удержать внутри вашей компании? Редакция Digital Business собрала ТОП-5 HR-практик, которые применяют перспективные стартапы и крупные ИТ-компании Казахстана.

Содержание

• EPAM находит перспективных ИТ-специалистов через бесплатные курсы внутри компании
• СТОgram экономит деньги, нанимая только сеньор-разработчиков
• Choco делегирует полномочия сотрудникам, чтобы повысить их лояльность
• Kazdream обсуждает собирает анонимные вопросы команды в коробку «Спанч Боб» и публично их обсуждает
• Naimi.kz платит кредиты за сотрудников, чтобы они фокусировались только на работе

EPAM находит перспективных ИТ-специалистов в Казахстане через бесплатные курсы внутри компании

Крупная ИТ-компания с головным офисом в США и доходом более чем в 3,5 миллиарда долларов (данные за 2021 год) ищет талантливых и мотивированных ИТ-специалистов через собственные тренинг-центры. Они есть в трех городах Казахстана: в Алматы, Караганды и Астане.

В тренинг-центры можно бесплатно пройти обучение по ИТ-специальностям. Они ориентируются на базовый уровень знаний, а слушателям, которые успешно проходят тренинги и дополнительные собеседования, компания предлагает трудоустройство на позиции junior-специалистов.

Так тренинг-центры EPAM превращаются в точку входа в компанию для студентов старших курсов в вузах, а также для начинающих специалистов. Эта система работает: за время существования таких центров было обучено около 4 тысяч человек, из них 11% устроились в EPAM.

У EPAM также есть интересная практика по повышению лояльности сотрудников через обучение. Head of People Team EPAM Kazakhstan & Kyrgyzstan Денис Поселённый говорит о том, что сотрудники ИТ-компании сами выбирают цели по профессиональному росту во внутреннем портале Level up. Далее система дает рекомендации по обучению:

— Сотрудник заходит в систему, и там показан твой уровень — например, Middle Java Developer. Ты ставишь цель — стать senior. И система подсказывает, какие тренинги необходимо пройти, чтобы по матрице компетенций достигнуть этого уровня.

Но повышение уровня не происходит автоматически. Сотрудник должен пройти через ассесмент с экспертами, чтобы подтвердить, что он уже дорос до следующего уровня по софт и хард скиллам, умению решать сложные задачи и проблемные кейсы. При этом направление для развития каждый сотрудник выбирает самостоятельно. Например, не каждый разработчик хочет расти до менеджера — он может продолжать развиваться именно в инжиниринге, углубляясь в технологические вещи.

СТОgram экономит деньги, нанимая только сеньор-разработчиков

СЕО СТОgram Жандос Турсумбаев в июле рассказывал о том, как сумел сэкономить деньги после того, как избавился от всех мидл—специалистов и начал работать только с сеньорами. Объяснял это так:

— Во-первых, хотим работать с лучшими специалистами, во-вторых, можем себе это позволить благодаря привлеченным инвестициям. Еще один момент — работать с такими ребятами дешевле. Возьми мидла за 500 тысяч тенге в месяц — и он будет пилить вещь два месяца за миллион. Сеньор, который стоит 800-900 тысяч, справится с этой же задачей за месяц. То есть мы экономим.

Choco делегирует полномочия сотрудникам, чтобы повысить их лояльность

От найма переходим к мотивации и повышению лояльности сотрудников. В недавнем интервью СЕО Chocofamily Николай Мазенцев рассказывал: важно, чтобы специалисты были креативными, что-то создавали и привносили. Иначе есть риск, что люди будут просто отрабатывать 8 часов и выполнять задачи от руководителей, зная, что они могут навредить:

– Мы создаем вокруг сотрудника атмосферу, где он может раскрыть свой потенциал. Даем инструменты для принятия решений, чтобы человек мог сказать «нет» руководителю любого уровня, аргументировав, почему нужно делать иначе…Нам хочется, чтобы сотрудники были вовлечены в процессы, создавали вместе с нами компанию. Поэтому предоставляем полномочия по принятию решений, просим давать обратную связь о тех или иных задачах. Раз в месяц проводим «Открытый микрофон», на котором любой сотрудник может задать вопрос любому директору. И директоры в прямом эфире отвечают на них. Это полезно. Сотрудники не шушукаются в курилках, потому что на любой волнующий вопрос они получают ответы. Мы их приглашаем в совместное приключение по созданию компании.

Kazdream собирает анонимные вопросы команды в коробку «Спанч Боб» и публично их обсуждает

В первый год существования Kazdream основатель компании Даурен Тулебаев почувствовал: его сотрудники чем-то недовольны, но из-за своих коммуникативных качеств они не могут сказать об этом открыто. Чтобы избавиться от недосказанностей, Даурен повесил на стену кабинета коробку и предложил людям бросать в нее свои пожелания:

— В первый раз там было пару вопросов — типа медицинской страховки или неудобных кресел. И я зачитывал бумажки с пожеланиями перед людьми и ставил дедлайны по их выполнению. В процессе наш дизайнер разукрасила коробку в желтый цвет и приделала к ней глазки с ножками. Получился «Спанч Боб», который работает и сейчас, только в онлайне: HR сделала анонимную форму в Google Docs, куда ежемесячно прилетает 30-35 вопросов. Раз в месяц я провожу видеоконференцию, где отчитываюсь перед людьми об обещаниях с прошлого собрания и отвечаю на нынешние пожелания.

HR-служба Kazdream проводила анонимный опрос среди сотрудников. И больше половины респондентов говорили, что «Спанч Боб» помогает удержать их в компании лучше, чем страховки или компенсации спортзала.

Naimi.kz платит кредиты за сотрудников, чтобы они фокусировались только на работе

Похожую практику внедрил СЕО Naimi.kz Ерлан Есемсеитов. Раз в квартал предприниматель встречается с каждым сотрудником с глазу на глаз в неформальной обстановке, чтобы поговорить с ним о личных вопросах, удовлетворенности от работы в компании и получить обратную связь на себя как на руководителя:

— Это эффективный инструмент работы с командой. Стараюсь встретиться с каждым сотрудником хотя бы раз в квартал в неформальной обстановке за обедом. У нас есть собственный фреймворк по этим встречам, разделенный на три части. Первая часть беседы касается личной жизни сотрудника: какие есть у него проблемы, на чем сфокусировано его внимание в моменте. Чаще всего это проблемы со здоровьем, отношениями в семье и непогашенные кредиты. Беру на карандаш эту информацию и потом стараюсь закрыть все, что можно. Если это долг, то мы выплатим за него и распределим сумму по его зарплате без процентов. Если это здоровье, поможем найти лучших врачей и финансово поучаствуем. Важно, чтобы в рабочее время фокус был на проекте, а не на его личных проблемах, это все влияет на его вовлеченность.

Второй блок вопросов — о работе в компании. В основном спрашиваю, все ли устраивает человека. Обычно сотрудники делятся своими мелкими проблемами. Человека не устраивает его компьютер, или он хотел бы расширенный соцпакет, или ему совсем некомфортно коммуницировать с кем-либо из команды. Также важный вопрос про цели компании и непосредственно отдела, в котором сотрудник работает. Оказывается, что не все их знают точно.

Третья часть — это обратная связь в отношении меня или непосредственного руководителя. Я спрашиваю, допускал ли я, на взгляд сотрудника, какие-то ошибки. Может, чем-то обидел. Знает ли он, чем вообще я занимаюсь. Если выясняю, что человек не понял моих действий или за что-то на меня обижается, стараюсь объяснить свою мотивацию и сделать так, чтобы меня поняли.