Казахстанец построил с нуля горнорудное предприятие с оборотом $20 млн в год

У казахстанцев давно сложился стереотип, что разработкой недр в стране занимаются исключительно гигантские корпорации, так или иначе связанные с государством. Наш сегодняшний герой – редкое исключение из этого негласного правила. Муса Латып вырос в простой семье советского инженера и металлурга. Начав свой путь с диплома преподавателя английского языка, он прошел суровую корпоративную школу, потом открыл строительный бизнес, а затем с нуля выстроил независимый горнорудный холдинг AMG. На этом пути были фатальные технологические ошибки, затопленные карьеры и угроза банкротства с долгом в $10 млн. Сегодня запасы золота, стоящие на балансе его компании, оцениваются в миллиарды долларов.

Специально для Digital Business Муса рассказал, как выжить в жестоком бизнесе недропользования, почему скупой платит трижды и как он планирует довести ежегодную выручку своей корпорации до $1 млрд.

Яблоко от яблони недалеко падает

Муса Латып родился в Павлодаре в семье с глубокими инженерными и промышленными корнями. Отец по специальности – инженер КИПиА (контрольно-измерительные приборы и автоматика). В советские времена работал на Байконуре, где участвовал в технологическом обеспечении запуска ракет в космос. Мать работала металлургом на Павлодарском алюминиевом заводе.

«Долгое время считал себя чистым коммерсантом, который интуитивно нашел свободную нишу на рынке и начал вкладывать туда деньги. Лишь спустя годы состоялся интересный разговор с мамой. До сих пор помню ее фразу: «Молодец, далеко от яблони не упал, пошел в нашу семью». На мое удивление она ответила, что бабушка почти 50 лет отработала шахтером под землей, а родители отдали жизнь тяжелой промышленности. Я вдруг осознал, что мой приход в недропользование – не просто случайность. Это проявилось на глубинном, генетическом уровне. Когда человек зарабатывает свой первый серьезный капитал, он подсознательно стремится инвестировать в те процессы, которые ему внутренне близки и понятны с раннего детства», – вспоминает герой.

Несмотря на техническую преемственность в семье, после школы Муса выбрал гуманитарное направление. Поступил в Q University (Qainar) по специальности «Преподаватель английского языка». После университета в 2003 году пошел на MBA в КИМЭП.

«К 24 годам понял, что в строительном бизнесе нет никакой магии»

В 2004 году, во время учебы в магистратуре, Мусу пригласили в команду строящегося Павлодарского электролизного завода (проект корпорации ERG). Иностранной управляющей компании требовались руководители со знанием делового английского. Полтора года проработал на этапе возведения объекта. Чтобы совмещать карьеру с учебой, будущий предприниматель перевелся в филиал МАБ в Астане и окончил программу MBA на модульной основе.

В 2005 году Муса перешел в АО «Казтемиртранс» (дочерняя структура КТЖ), где начал работу с позиции заместителя начальника отдела маркетинга, а затем возглавил подразделение. С 2007 по 2009 год был главным менеджером в ТОО «Азиатский газопровод» – международном проекте по строительству магистрали из Туркменистана в Китай с пропускной способностью 30 миллиардов кубометров в год.

«Работая 5 лет на стороне заказчика, ежедневно взаимодействовал с десятками подрядчиков и видел их экономику насквозь: как они находят технику, организуют логистику и формируют маржу. Внутренняя кухня стала абсолютно прозрачной. К 24 годам понял, что в строительном бизнесе нет никакой магии, и созрел для создания собственной компании».

$1,8 млн вложений: строительство первого горнодобывающего завода

В 2009 году предприниматель открыл в Караганде компанию, специализирующуюся на промышленном строительстве (водоводы, дамбы, ЛЭП). Стартовый капитал как таковой для запуска бизнеса с нуля не требовался – компания была зарегистрирована путем покупки уже готового юридического лица. Стоимость сделки составила $50 тыс. (личные накопленные средства предпринимателя), а главным активом приобретенного предприятия были оборудование и готовая строительная лицензия II категории.

Дальнейшее масштабирование происходило органически, за счет выполнения небольших объемов заказов. На начальном этапе крупных инвестиций не понадобилось, так как компания опиралась на распространенную в строительном секторе инженерно-управленческую модель. Ключевые работы компания выполняла самостоятельно, а часть общестроительных задач передавала на субподряд. Формировавшаяся операционная маржа полностью реинвестировалась в бизнес, что позволило поэтапно капитализироваться и расти за счет собственных оборотных средств.

Уже в ноябре компания выиграла крупный подряд на строительство хвостохранилища и водозащитных сооружений, где для отсыпки требовался 1 млн тонн щебня. Покупка такого объема на открытом рынке обнуляла рентабельность проекта – к 2010-му годовой оборот компании уже достиг $10 млн. В этот момент на Мусу вышел опытный горный инженер Бахтияр Назаргалиев (ранее занимавший позицию главного инженера на объектах ERG и ССГПО) и предложил открыть собственное производство.

«Он позвонил зимой, и я настороженно попросил перезвонить через полгода. Как человек жесткой советской закалки, он набрал меня ровно через 6 месяцев. Мы встретились и уже через полчаса стояли в голом поле между Карагандой и Темиртау. Бахтияр показал на полынь и валуны: «Вот наше месторождение, надо копать». Он объяснил, что местный камень обладает высочайшей прочностью, а, значит, позволит строителям экономить дорогой цемент. Я еще не знал специфики горного дела, но как бизнесмен сразу оценил выгоду. Оставалось получить лицензию и закупить технику», – рассказывает герой.

В тот же день партнеры набросали бизнес-план. Проект Аманского завода вошел в госпрограмму индустриализации (ПФИИР), получив контракт на добычу на 20 лет и балансовые запасы щебня в 50 миллионов тонн. Стартовые инвестиции составили $1,8 млн (по курсу около 150 тенге за доллар). Муса профинансировал запуск исключительно из прибыли своей стройкомпании, не привлекая банковские займы.

«Изначально для финансирования привлек партнера на условиях 50 на 50, но позже он решил сфокусироваться на других бизнесах. Мы разделили активы, и я стал единоличным владельцем. Бахтияр Курманович занял пост технического директора, приведя за собой мощную команду инженеров и геологов советской школы. Чтобы не сорвать текущую стройку, часть щебня докупали на рынке. Параллельно ускоренными темпами возводили собственный завод полного цикла, который официально запустили в 2011 году».

Создание геологоразведочного крыла «Geotek»

В 2011 году, после успешного старта Аманского завода, Муса решил сфокусироваться на недропользовании, все меньше вовлекаясь в строительные подряды. Так появилось второе ключевое предприятие – ТОО «Geotek», специализирующееся на бурении глубоких скважин и разведке твердых полезных ископаемых.

«Бахтияр Курманович еще в начале прямо сказал: «Щебень в иерархии горного дела – просто песочница для набора опыта. Чтобы играть в высшей лиге с числами с шестью нулями, нужно идти в глубокую геологоразведку». И он был прав», – вспоминает герой.

В первый год в запуск проекта инвестировали около $1,5 млн собственных средств, заработанных на строительстве и первых продажах щебня. Деньги пошли на формирование полевых отрядов и закупку специализированной техники: импортных буровых станков, вспомогательного транспорта и каротажного оборудования. На старте команда состояла всего из 10 человек, но стабильный поток заказов от сторонних недропользователей позволил расширить штат до 200 сотрудников. Сегодня «Geotek» работает на казахстанском рынке уже 15 лет.

«Скупой платит «трижды»: $3 млн чистых убытков»

В 2011-2013 годах Аманский завод столкнулся с серьезными производственными трудностями. Желая сэкономить на капитальных затратах (CAPEX), руководство закупило китайские дробильно-сортировочные линии. В 2013 году приобрели вторую, модернизированную версию, однако обе установки не выдержали технологических нагрузок.

«Нам изначально советовали европейскую технику, но мы пожадничали: думали, купим подешевле и выжмем нужное качество. Но не учли свойство аманского камня – он настолько прочный, что буквально перемолол китайский металл за полтора года. Производительность падала, а себестоимость летела в космос. У меня сердце болело от цифр в отчетах. Пришлось признать ошибку и пойти на радикальные меры: приказал полностью срезать обе линии, сдать их на металлолом и вложился в шведский комплекс Sandvik. Только после этого экономика выровнялась, завод работает без сбоев уже 9 лет. Я на своем опыте понял смысл поговорки «скупой платит дважды». В нашем случае пришлось заплатить трижды и зафиксировать $3 млн чистых убытков», – признается предприниматель.

«Технически стоял на пороге банкротства, потеряв $10 млн»

В 2013 году холдинг начал освоение угольных пластов в Карагандинской области. Эти участки, не тронутые «АрселорМиттал Темиртау», находились на балансе государства. Через СПК «Сарыарка» были получены две лицензии на разрез «Шерубай» (оформление и проектирование обошлись примерно в $100 тыс. за каждую).

К началу 2015 года компания инвестировала $3 млн заемных банковских средств в инфраструктуру и сняла более 1 млн кубометров вскрышных пород. Однако весной из-за паводок полностью затопил карьер, уничтожив результаты двух лет работы.

«Дошли до угольного пласта и готовились к первым отгрузкам, но природа распорядилась иначе. За несколько часов масса воды смыла на дно все инвестиции. У меня опустились руки: команда топ-менеджеров не выдержала стресса, люди начали увольняться, а строительный бизнес к тому времени уже не функционировал. На мне висели огромные кредиты, встреч с банками откровенно боялся. К лету 2015 года общий баланс ушел в минус $10 млн. Технически стоял на пороге банкротства», – вспоминает Муса.

«Все, к чему ни прикоснусь, превращалось в золото»

Катастрофа на угольном разрезе совпала с отъездом Мусы в Великобританию – в 2014 году он поступил на годовую магистратуру Slaon MSc in Leadership and Strategy в Лондонскую школу бизнеса (LBS). Там он на конкретных кейсах изучил стратегии спасения бизнеса в подобных патовых ситуациях. Вернувшись с дипломом за 55 тысяч фунтов, он применил эти знания на практике: выстроил план и не стал банкротить затопленную компанию, чтобы сохранить репутацию перед кредиторами.

Спасать затопленный объект вызвался коммерческий директор холдинга Талгат Алдабергенов. Команда 11 месяцев непрерывно откачивала воду, после чего карьер начали отстраивать практически с нуля. Чтобы покрывать огромные долги и обеспечивать непрерывную откачку, предпринимателю пришлось пойти на крайние меры и полностью распродать личные активы: в ход пошла вся недвижимость, квартиры, земельные участки и автомобили.

Важнейшим финансовым донором, который помог компании выстоять, стал стабильно работавший в то время Аманский щебеночный карьер под руководством Нурлана Джамекова – его операционная прибыль направлялась на спасение затопленного объекта. Кроме того, к этому моменту уже набрала обороты и начала приносить хорошую выручку другая компания предпринимателя – «Geotek».

Когда воду из карьера наконец полностью откачали, предприятие смогло возобновить добычу и компания начала получать первый прямой доход уже от продажи угля. К 2019 году холдинг закрыл все долги, вывел добычу на 300 тысяч тонн угля в год, а в 2022-м Муса Латып успешно продал разрез местным инвесторам с доходностью х3 от исторических затрат.

«До этого потопа чувствовал себя «золотой антилопой»: казалось, все, к чему ни прикоснусь, превращается в золото. И тут жизнь подкидывает такой жесткий кейс. На помощь пришел Талгат, сказав: «Дай мне возглавить карьер, хуже уже не будет». Я доверился. Мы сутками жгли электричество, качая воду из бездны, и 4 года пахали только ради выплат кредиторам. Этот опыт навсегда выбил из меня юношеский максимализм и научил управлять рисками. А те инвесторы, что купили у нас Шерубайский, успешно добывают уголь по сей день, что подтверждает качество актива», – откровенно признается предприниматель.

Первые Greenfield-проекты

В 2017 году холдинг Мусы Латыпа принял стратегическое решение зайти в сектор благородных и цветных металлов. Важно учитывать, что в тот период все долговые обязательства по трем ключевым компаниям группы делились поровну на всех участников и закрывались солидарно. По такому же принципу распределялись и входящие денежные потоки. Это позволило холдингу параллельно с постепенным обслуживанием прошлых долгов (которые были окончательно закрыты в 2019 году) выделять необходимые инвестиционные транши на запуск новых перспективных активов.

Геологи изучили советские фонды, и компания получила лицензии на чистые Greenfield-проекты (разведка с нуля) в Карагандинской и Жамбылской областях – проекты «Нуринское» и «Северный Шуак» соответственно. Инвестиции в первый участок составили $1,5 млн, во второй – более $3 млн. Однако процесс сильно затянулся из-за бюрократии: техническая ошибка министерства сместила координаты жамбылского участка на 90 километров. На возвращение законных границ ушло 2 года (бурение начали лишь в 2021-м), а в 2022 году ошибочное уведомление о приостановке заморозило работы еще на полтора года.

«Greenfield-проект – колоссальный риск, когда инвестор вкладывает миллионы в чистую землю без гарантий успеха, а детальная разведка может стоить до $30 млн. И при этом с государством у нас всегда «весело». Из-за опечатки чиновников нас юридически откинуло на 90 километров вглубь пустыни, мы потеряли годы на переписку и незаконные блокировки. Но выстояли. Радует, что сейчас в Казахстане внедрили прозрачную австралийскую модель выдачи лицензий «первый пришел – первый получил». Человеческий фактор минимизирован, работать стало легче. Рынок открылся, заходят крупные иностранные инвесторы, особенно китайские с их бюджетами и технологиями, и мы уже активно ведем с ними переговоры», – отмечает Муса Латып.

Годовой оборот превышает $20 миллионов

Сегодня холдинг AMG под руководством Мусы Латыпа объединяет стабильные активы (Аманский завод и компанию «Geotek»), разведанные золоторудные месторождения, а также ряд очень перспективных участков на медь и золото, по которым в данный момент ведутся геологоразведочные работы. Штат составляет до 400 человек, годовой оборот превышает $20 млн. Холдинг удерживает чистую рентабельность на уровне 30% и реинвестирует до половины своих доходов в геологоразведку.

«Многие заходят в отрасль на волне высоких биржевых цен, но это опасная иллюзия. В лондонском майнинг-клубе преподаватель Давид Заикин показал нам историю ГМК за 100 лет. Тогда заметили одну закономерность: в периоды падения цен на металл горнорудные предприятия с высокой себестоимостью неизбежно банкротятся, а компании с низкой – выживают и продолжают развиваться. Раз невозможно контролировать мировые котировки, нужно управлять собственной себестоимостью. С тех пор у меня жесткое правило – закладывать в финмодели самую низкую цену золота за последние 10 лет. Если при таком стресс-сценарии выходим в ноль, заходим на объект. Если нет – тему закрываю, что бы ни обещали аналитики», – объясняет предприниматель.

За прошедшие годы геологи AMG поставили на государственный баланс запасы двух площадей: более 3 тонн золота в Карагандинской области и свыше 25 тонн – в Жамбылской. Совокупный объем разведанного металла в недрах холдинга оценивается более чем в $3 млрд. Сейчас компания готовится к строительству золотоизвлекательной фабрики (ЗИФ) совместно с крупным партнером.

«Геология – жестокая наука: можешь пробурить скважину на 300 метров, увидеть отличную концентрацию в 2 грамма на тонну, обрадоваться, а соседняя скважина окажется абсолютно пустой. Чтобы оконтурить рудное тело, нужно бурить с шагом в 50 метров на протяжении километров, пока скважина не окажется пустой. Я беру весь этот риск на себя, чтобы не подставлять чужие капиталы. Но как только запасы ложатся на госбаланс, смело привлекаю под строительство фабрик и $10, и $100 млн. Тем более что технологически добыча золотой руды схожа с нашей многолетней работой на угле и щебне. Разница начинается только на этапе обогащения», – резюмирует Муса Латып.

«Хотим построить международную корпорацию с ежегодной чистой выручкой свыше 1 млрд долларов»

Стратегическая цель холдинга AMG – переход к масштабной добыче цветных металлов и трансформация в международную корпорацию с ежегодной чистой выручкой свыше $1 млрд в ближайшие 10 лет. Для достижения этой планки необходимо запустить 4 горно-обогатительных комбината полного цикла. Ресурсная база уже сформирована: два месторождения готовы к строительству, еще несколько проходят финальную доразведку. Но для самого предпринимателя цифры в этом деле вторичны.

«В этом суровом бизнесе важны не только объемы кэша. Бизнес обязан быть социальным, — резюмирует предприниматель. — Люди, которые работают на наших предприятиях, должны жить лучше. И особенно это касается тех регионов, куда мы заходим. Мы берем на себя ответственность создавать по-настоящему комфортные и экологически безопасные условия. Вокруг каждого нашего комбината будет развиваться крепкий пояс местного МСБ: пошив спецодежды, организация питания, поставка запчастей и сервис силами локальных предпринимателей. Местные жители должны видеть в горнорудных компаниях не разрушителей экологии, а надежных партнеров и драйверов роста своих городов и поселков. Именно на этот путь созидания сегодня направляем все наши ресурсы».