ИТ-директор Mechta.kz: почему сайт и приложение – не показатель цифровой зрелости в ритейле

По данным международной аудиторской компании PwC, доля e-commerce в казахстанском ритейле выросла за последние 5 лет с 8% до 17,1%. При таком активном росте онлайн-канал продаж становится базовой потребностью ритейлеров. Поэтому оценивать цифровую зрелость отрасли лишь по наличию сайта или приложения нельзя. Так считает ИТ-директор сети магазинов электроники Mechta.kz Адильжан Алькенов. 

Digital Business вместе с международной ИТ-компанией CallCTO запускает исследовательский спецпроект*. В нем на реальных кейсах разбираем особенности цифровизации в разных отраслях. В этом материале на опыте одного из крупнейших игроков в сфере продаж электроники и бытовой техники показываем, как цифровизуется ритейл и почему казахстанская торговля еще не скоро полностью переберется в онлайн. 

Что мешает быстрой и бесшовной цифровизации казахстанского ритейла

Одним из главных критериев оценки уровня цифровизации ритейлера Адильжан Алькенов считает то, как бизнес собирает информацию о своем клиенте: есть ли единый профиль по продажам в разных каналах, удается ли персонализировать предложения под конкретного покупателя. 

Второй важный критерий – как между собой связаны бизнес-процессы. 

«Цифровая зрелость – это когда клиент начал покупку на сайте, закончил в магазине, получил товар доставкой. При этом компания выстраивает все как единый процесс, а не три разных операции», – объясняет эксперт.

Адильжан Алькенов, ИТ-директор, Mechta.kz

В первую очередь, по его словам, в ритейле надо оцифровывать процессы, в которых есть непосредственный контакт с покупателем, чтобы человек получил ценность. Все, что относится к покупке: оплата, канал продаж, программа лояльности, доставка и так далее.

«Когда говорю про оцифровку покупки, имею в виду все стадии. CRM и внутренние операции – часть этой системы. Они позволяют понимать поведение клиента. Мы не делим процессы на онлайн, офлайн и внутренние, а опираемся на конкретный заказ, неважно, откуда он пришел», – говорит Адильжан.

По его мнению, специфика казахстанского ритейла заключается в том, что долгие годы крупные игроки выстраивали инфраструктуру под традиционные продажи в офлайне. Но во время пандемии коронавируса оказались вынуждены развивать онлайн-направление. Поэтому в большинстве случаев оно стало «надстройкой» для привычных каналов. Это стало препятствием для быстрой и бесшовной цифровизации.

«Офлайн-продажи были единственной маржинальной моделью, – объясняет спикер. – Все ключевые системы были подстроены под нее. Когда понадобилось подключать онлайн-сервисы, их спроектировали как вспомогательные системы. Они выступали дополнением к большому legacy-контуру на уровне архитектуры».

Раньше ритейлеры выстраивали маркетинг и обслуживание под офлайн-продажи и не предполагали, что человеку нужно дать тот же самый опыт покупки, только еще и онлайн. И когда столкнулись с запросом, поняли: придется перестраивать все.

Как Mechta.kz собрала все заказы в одну систему

Больше года назад перед командой Адильжана Алькенова встала задача по созданию order management system – единой системы заказов. Для клиентов ничего не менялось, а вот для внутреннего контура Mechta.kz это означало перестройку ядра.

«Например, если подключали новый тип оплаты, нужно было дорабатывать этот процесс отдельно для каждого канала продаж. Внутри онлайна имело значение, откуда пришел покупатель – с сайта, маркетплейса, от финтех-партнеров. Офлайн тоже был неоднородным: самовывоз, доставка, партнерская доставка и так далее, на каждую ветку было необходимо выделить время и человеческий ресурс. 

Именно этот процесс унифицировали – сейчас есть единая сущность заказа (данные о покупке, включая количество товара, цену, а также условия доставки и оплаты – прим.). Системе абсолютно неважно, откуда пришел заказ и через какой канал он поступит к клиенту. А если нужна доработка, то меняем это в одном месте, и изменение распространяется на все заказы», – рассказывает топ-менеджер.

Адильжан Алькенов, ИТ-директор, Mechta.kz

Над проектом работали 10 человек, и к декабрю 2025 года они представили MVP. Переход на order management system был поэтапным, чтобы не пострадало качество обслуживания клиентов. Сначала перенесли заказы с сайта и маркетплейсов, затем – те, что создаются вручную операторами и B2B-менеджерами. Третий этап – перевод офлайн-заказов. Однако на этом все не закончилось – работа над развитием продукта продолжается по сей день. 

«Самым сложным было привести к стандарту сущность заказа – он складывается из большого количества деталей, которые нужно учесть. Этим занималась не только core-команда, но и смежные подразделения. В регулярных брейнштормах участвовали даже бизнес-департаменты», – вспоминает Адильжан.

Новая система хранит все сведения о заказах каждого клиента. Ее дополняет delivery management system, которая собирает воедино информацию по доставке. Прежде это тоже были разрозненные данные: отдельно – собственной службы, отдельно – партнерских сервисов. Параллельно развивается warehouse management system – система складского учета. 

Главная задача этой экосистемы – собрать воедино всю информацию о пути клиента, чтобы выстроить сквозную аналитику. Так компания сможет:

• лучше узнать своего покупателя; 
• понять, на каком этапе он испытывает сложности; 
• улучшить сервис;
• персонализировать предложения.

Разработчики ожидают, что проект позволит сократить time-to-market на 30%, увеличить покрытие автотестами на 70% за счет перехода к единому контуру, а также снизить cost per transaction: благодаря более высокой степени автоматизации обработки заказов операторы будут тратить меньше времени на ручные операции.

По словам Адильжана, глобальных сложностей в работе над системой не возникало: 

— Изначально закладывали поэтапный rollout и в процессе еще сильнее убедились, что такие системы нельзя внедрять одним днем. Важно аккуратно переводить процессы, тестировать и адаптировать окружающую техническую среду. 

Почему ритейл в Казахстане не уйдет в онлайн полностью

По мнению эксперта, одна из главных проблем в цифровизации ритейла сегодня – поиск компромисса между упрощением процессов и безопасностью данных клиента. 

«Проектируем продукты так, чтобы собирать данные осознанно и анализировать их конечную ценность. Там, где нет особо чувствительных данных, работаем быстро и гибко. Там, где речь идет о финансах, личных данных, транзакциях и платежах – действуем осторожнее и с более строгими стандартами безопасности», – рассказывает об опыте Mechta.kz Адильжан Алькенов.

Поэтому все, что несет потенциальную опасность в случае утечки, реализуется во внутреннем контуре. А, к примеру, систему по планированию отгрузок товара на склады готовы доверить сторонним специалистам. Главный критерий при выборе подрядчика – понимание специфики ритейла. Если специалисты подкованы технически, но не готовы разбираться в бизнес-процессах и адаптировать решение под заказчика – сработаться не получится.

По мнению эксперта, несмотря на рост онлайн-каналов, клиенты по-прежнему не готовы полностью отказаться от офлайн-покупок. 

«Доля интернет-продаж выросла быстро, но сейчас вышла на плато и держится в районе 30% от общих показателей. Думаю, это связано с тем, что большой части покупателей необходимо увидеть товар, протестировать его, поговорить с консультантом. И это главное отличие от условных финансовых услуг – наш товар материален и полностью отказаться от офлайн-экспириенса не получится. По крайней мере, пока», – считает Адильжан Алькенов.

_____

Опыт Mechta.kz поднимает более широкий вопрос: насколько разрозненные системы и legacy-инфраструктура в целом тормозят цифровизацию ритейла? Этот вопрос адресовали эксперту CallCTO.

Олег Кос, CTO, CallCTO

Ситуация, когда онлайн-канал становится надстройкой над офлайн-инфраструктурой, типична не только в СНГ, но и по всему миру. На первом этапе это даже оправдано – бизнесу важно быстро запустить цифровые каналы и начать зарабатывать.

Однако ключевые риски возникают при масштабировании. Основная проблема – попытка встроить новые цифровые процессы в устаревшие (legacy) системы, которые десятилетиями развивались под офлайн. В первую очередь это ERP, складские системы, кассовая инфраструктура.

Здесь встает фундаментальный вопрос: кто управляет данными, как устроена архитектура и есть ли у компании целостное понимание своего ИТ-ландшафта. Если этого нет, любые инвестиции в цифровизацию становятся рискованными и непредсказуемыми по срокам и стоимости.

Сама по себе модель «онлайн как надстройка» не ошибка. Ошибка – остаться в этой модели слишком надолго и не перейти к системной цифровизации бизнеса и его процессов.

Отсутствие стратегии цифровой трансформации – базовая и при этом самая дорогая ошибка. Компании начинают внедрять отдельные инструменты (сайт, приложение, CRM), но не понимают, как это вписывается в общую архитектуру и бизнес-процессы. 

В результате появляются разрозненные системы, аналитика отсутствует или искажена, сроки проектов постоянно сдвигаются. Дополнительная проблема – вместо пересмотра архитектуры добавляются новые костыли к legacy-системам. 

Это создает эффект накопленного технического долга, который в какой-то момент начинает тормозить весь бизнес.

Чтобы этого избежать, стоит:

• заранее формировать целевую архитектуру и стратегию трансформации компании;
• определять ownership: кто отвечает за данные, кто – за архитектуру, а кто будет проводником между ИТ и бизнесом;
• двигаться итеративно, но в рамках единой стратегии;
• рассматривать ИТ не как поддержку, а как основу бизнес-модели. 

*Спецпроект проводится при поддержке CallCTO — международной ИТ-компании, которая сопровождает бизнес на каждом этапе цифровой трансформации: от стратегии до внедрения. Компания привнесла в проект практический опыт, накопленный в ходе работы с клиентами на рынках Европы, Центральной Азии и Ближнего Востока, и выступает экспертным партнером, комментируя системные вопросы цифровизации и технологической зрелости бизнеса