Одни руководители отвечают на каждый комментарий в соцсетях, другие появляются раз в полгода — и оба подхода работают. Все зависит от того, насколько осознанно выбрана стратегия и что стоит за публичным образом.
Digital Business поговорил с основательницей PANPRO Agency Натальей Пановой о том, почему Турлов правильно включился в кризис с Ticketon, что пошло не так у основателей Higgsfield, и какие три принципа отличают сильный личный бренд CEO от слабого.
«Когда кризис стабилизировался, система должна работать без первого лица» — Турлов и Ломтадзе
— Тимур Турлов активно отвечал в Threads на вопросы всех — от клиентов до случайных пользователей, потом признал, что платформа его «выпивает». По каким признакам понять: CEO нужно идти в прямую коммуникацию с аудиторией — или нет?
— CEO должен включаться в прямую коммуникацию тогда, когда на кону стоит доверие к продукту или экосистеме. Это три конкретные ситуации: выход на новый рынок, кризис доверия и технический сбой, который напрямую затронул пользователей.
Показательный пример — ситуация с Ticketon во время старта продаж билетов на концерт Дженнифер Лопес. Платформа не выдержала нагрузки, негатив возник мгновенно. Техподдержка в таких случаях не справляется в одиночку — люди ждут не решения проблемы, они ждут сигнала ответственности. Турлов включился лично: появился в Threads, объяснял ситуацию, комментировал действия команды. Напряжение снизилось. Не потому что он сказал что-то магическое, а потому что он появился — и этот факт сам по себе был сигналом.
А дальше он сделал важную вещь: публично признал, что такой режим крайне ресурсоемок, и передал коммуникацию команде. Это зрелая модель. CEO входит в диалог в пиковый момент — но не превращается в круглосуточную службу поддержки. Когда кризис стабилизировался, система должна работать без первого лица.
— Михаил Ломтадзе не ведет соцсети, появляется на редких площадках — в отличие от Турлова. Обе стратегии, кажется, работают. Какие факторы определяют, какая модель подходит конкретному руководителю — масштаб бизнеса, отрасль или личность?
— Я бы сказала, что решающих фактора два, и личность — только один из них.
Первый — стадия компании и характер доверия, которое ей нужно. Турлов строит экосистему финансовых сервисов, где пользователь буквально доверяет ему свои деньги и свое финансовое будущее. Здесь личная вовлеченность лидера — это не опция, это часть продукта. Kaspi к этому моменту — зрелый институт с глубоким проникновением в повседневную жизнь. Ломтадзе может позволить себе институциональную модель, потому что бренд работает на него, даже когда он молчит.
Второй — и это важно — личный ресурс самого руководителя. Никакая команда не заменит его собственное присутствие в этой модели. Именно поэтому даже у лидера с мощной организацией за спиной наступает момент, когда постоянный режим реагирования начинает выжигать — как Турлов сам честно признал про Threads. Это не слабость, это физиология. И хорошая коммуникационная стратегия должна это учитывать заранее, а не после.
Обе стратегии эффективны. Но только если выбраны осознанно. Самая опасная история — когда руководитель начинает с одной модели, а в кризисный момент непроизвольно переключается на другую.
Правило 48 часов, Higgsfield и Фостер
— Стартап Higgsfield упрекали в том, что они долго не отвечали на обвинения пользователей. Что конкретно нужно было сделать в первые 48 часов?
— Первые 48 часов — это момент, когда формируется рамка восприятия. Потом ее изменить можно, но это стоит на порядок больше ресурсов.
Три обязательных шага. Первый — признать факт ситуации. Не детали, не причины, не виновных. Просто: «Мы видим, что произошло. Мы работаем над этим». Второй — обозначить процедуру: проверка идет, результаты будут тогда-то. Это дает аудитории точку опоры. Третий — единый голос. Один спикер, одна позиция.
И про несогласованность. Когда один основатель признает проблему, а второй в это время обвиняет конкурентов — аудитория считывает не просто противоречие. Она считывает внутренний раскол. И это становится второй историей, которую уже невозможно контролировать.
Молчание в этом смысле хотя бы нейтрально — если оно управляемое и сопровождается внешним сигналом о том, что работа идет. Несогласованность — активный вред.
— Питер Фостер двадцать лет выстраивал репутацию Air Astana, а в конце началось — депутаты говорили о высокомерии, всплыла история с льготными билетами для семьи руководства. Как CEO с безупречным послужным списком допускает такой финал? И как иностранному CEO считывать правила публичной коммуникации в Казахстане?
— Важно сначала расставить акценты. Президент Казахстана публично поблагодарил Питера Фостера за вклад в развитие гражданской авиации страны. Это институциональная оценка — и она весомее любых заголовков первых дней. Репутация иногда проходит стресс-тест, и ее устойчивость определяется не тем, что писали в момент ухода, а тем, что осталось в итоге.
Но если говорить об уроке — он универсальный, не только для иностранцев. Долгая успешная карьера создает слепые зоны. Человек привыкает, что его профессиональный вклад очевиден — и начинает меньше внимания уделять тому, как воспринимаются его действия в публичном поле. Особенно в деталях, которые кажутся незначительными.
Для иностранного CEO в Казахстане есть специфика: у нас очень высокая чувствительность к сигналам уважения — или его отсутствия. Это не про слова, это про жесты, интонацию, готовность включаться в местный контекст. Можно двадцать лет строить авиацию, но если публично держишься дистанцированно — это замечают. И копят.
«Нарратив должен опережать критику, а не догонять ее» — Алагузов и его супруга
— Турсенгали Алагузов подарил сотрудникам 100 квартир, начал платить пенсии родителям своих работников. Критики и здесь заметили: если люди за многие годы работы не накопили на жилье — это не щедрость, а компенсация. Как выстроить коммуникацию вокруг благотворительности, чтобы она не превратилась в репутационную ловушку?
— Это точный вопрос, потому что ловушка здесь системная. Любой жест щедрости в публичном поле автоматически открывает встречный вопрос: а почему вообще возникла такая необходимость? Здесь работает одно правило: нарратив должен опережать критику, а не догонять ее.
Если компания хочет сделать что-то значимое для сотрудников — коммуникация, на мой взгляд, должна строиться не вокруг подарка, а вокруг ценностей. Не «мы даем квартиры», а «мы строим культуру, в которой люди чувствуют себя частью чего-то большего». Это другой разговор.
Второй момент — честность контекста. Если компания работает в сегменте с исторически низкими зарплатами, это известный факт. Попытка сделать вид, что его нет, при этом демонстрируя щедрость — именно это и создает когнитивный диссонанс, который критики эксплуатируют. Признание реальности и объяснение, почему сейчас компания делает шаг вперед — это сильнее, чем красивая обертка.
И третье: масштаб жеста должен соответствовать глубине коммуникации. Сто квартир — это событие, заслуживающее серьезного разговора о стратегии компании, о людях, о будущем. Не пресс-релиза, а разговора.
— Баян Алагузова, известная как Баян Есентаева — продюсер и публичный человек — активно продвигает своего мужа, бизнесмена Турсенгали Алагузова, в соцсетях. Насколько часто публичность CEO инициирует кто-то из близкого окружения — и к чему это приводит?
— Такие кейсы встречаются чаще, чем принято признавать. И я отношусь к ним без осуждения — иногда именно близкий человек видит потенциал раньше самого руководителя.
Но здесь есть принципиальный вопрос: кто является субъектом стратегии? Если публичность инициирована извне — даже из самых лучших побуждений — а сам человек к ней внутренне не готов, это рано или поздно проявляется. Аудитория очень хорошо считывает, когда человек в кадре живет своим нарративом, а когда — исполняет чужой сценарий.
Лучший результат — когда внешний импульс совпадает с внутренней готовностью. Тогда это партнерство работает. Худший — когда человека буквально «выталкивают» в публичность, и он там существует как актер в роли, которую не написал. Это создает хрупкость: одно неудобное интервью, один кризисный момент — и маска слетает.
«Ошибки прощают. Лицемерие — нет» — кейсы из практики и три принципа
— Вы работаете с личными брендами бизнесменов не первый год. Можете вспомнить кейс из практики, где CEO неправильно отреагировал на публичный кризис? Что именно он сделал — и как это повлияло на бизнес?
— Расскажу без имен — это вопрос профессиональной этики, но суть важна. Руководитель получил волну негативных комментариев в соцсетях — не критику продукта, а личные выпады. Он отреагировал эмоционально: написал пост без согласования с командой, оборонительный по тону. Формально ничего критичного сказано не было. Но реакция аудитории оказалась обратной ожидаемой — обсуждение усилилось, к нему подключились люди, которые вообще не следили за исходным конфликтом.
Механика здесь простая: оборонительный тон от лидера — это сигнал, что удар попал в цель. Люди начинают искать, в чем именно.
Мы приняли решение не удалять публикацию — удаление почти всегда усиливает подозрения. Вместо этого перевели разговор в рациональную плоскость: добавили фактуру, структурировали позицию, подключили экспертные голоса. Через несколько дней тема угасла. Но те несколько дней обошлись — и в нервах, и в отвлечении команды, и в одной сорвавшейся партнерской встрече, где потенциальный партнер «видел что-то в интернете».
Цена импульсивной реакции всегда конкретна.
— А обратный пример — когда клиент столкнулся с репутационной атакой и вышел из нее с усиленными позициями. Какое решение сработало?
— Это был запуск нового терминала крупного аэропорта. Открытие произошло раньше запланированного срока — стратегически позитивное решение. Но общественная реакция сфокусировалась на недочетах: где-то еще шли работы, какие-то элементы инфраструктуры не были полностью завершены. Критика в социальных сетях нарастала быстро.
Мы не стали спорить с критикой и не стали ее игнорировать. Мы расширили контекст. Объяснили причины досрочного открытия — экономические и логистические. Показали цифры: сколько пассажиров уже воспользовались терминалом, какой эффект это дало. Привлекли отраслевых экспертов, которые объяснили, что поэтапный запуск — это мировая практика, а не признак неготовности. И целенаправленно вывели обсуждение в деловые медиа, где тональность по определению аналитическая, а не эмоциональная.
Через неделю разговор сместился от «что не так» к «что это значит для отрасли». Клиент получил не просто погашенный кризис — он получил серию публикаций, которые позиционировали его как игрока, задающего новые стандарты.
Ключевое решение — не оправдание, а перевод фокуса. Когда у аудитории появляется более интересный вопрос, она перестает держаться за предыдущий.
— Турлов отвечает всем, Ломтадзе — почти никому, Фостер улыбался критикам, Алагузов раздает квартиры. Если вывести формулу — какие три принципа отличают устойчивую репутацию CEO от слабой?
— Первый — консистентность. То, что вы говорите публично, должно совпадать с тем, что происходит внутри. В Казахстане, где все знают всех, расхождение между словом и делом становится известным быстро. И именно оно разрушает доверие — не сами ошибки. Ошибки прощают. Лицемерие — нет.
Второй — системность. За публичным лидером должна стоять команда и процессы. Если образ держится только на одном человеке — это не бренд, это уязвимость. Турлов может отойти от Threads — и Freedom работает. Ломтадзе может появляться раз в полгода — и Kaspi не теряет доверия. Вот что значит системная репутация.
Третий — пропорциональность реакции. Молчать слишком долго — значит, отдавать пространство чужим интерпретациям. Реагировать импульсивно — усиливать кризис своими руками. Между этими двумя крайностями и живет репутационная устойчивость. Это не компромисс, а отдельный навык.
Построенная на харизме репутация может быть яркой, но хрупкой. Построенная на структуре — как правило, устойчивая.