Узнали, сколько женщин-руководителей в казахстанской ИТ-сфере: исследование рынка

В ИТ-компаниях Казахстана почти половина сотрудников — женщины. Но до уровня топ-менеджеров доходит лишь 1 из 70. Это показало первое в Казахстане исследование гендерного баланса в технологической сфере, проведенное сообществом Wonder Women.

Digital Business публикует эти и другие выводы аналитического отчета. Почему это важно для экономики? Куда исчезают женщины на пути к C-level? И что может сделать бизнес и государство, чтобы они остались — и выросли? В материале — выдержки из исследования, в том числе мнения женщин‑директоров, которые прошли путь до руководителей, и советы для тех, кто только начинает работать в tech-индустрии.

Об авторах исследования

Основательница Wonder Women и Heartful Leadership Academy Рада Исламова вела коммуникацию с компаниями-респондентами и координировала подготовку итогового отчета. HR-эксперт с 12-летним опытом и амбассадор Google Women Techmakers Ольга Егорова отвечала за сбор количественных данных, интервью с линейными руководителями и анализ результатов. PhD-исследователь и профессор практики в Almaty Management University Меруерт Сейдуманова проводила качественные интервью, осуществляла анализ данных, а также принимала участие в разработке итогового аналитического отчета.

Почему понадобилось исследование

Исследователи отмечают, что международные корпорации отслеживают прогресс по пятой цели устойчивого развития ООН — гендерное равенство — и делятся результатами. В то время как локальные ИТ-компании, несмотря на популярность отрасли, не ведут такую отчетность.

«Каково общее процентное соотношение мужчин и женщин в ИТ-компаниях? Сколько женщин на уровне линейного менеджмента? А сколько — на C-level? Отсутствие ответов на эти вопросы стало отправной точкой для нас. Исследование Wonder Women восполняет существующий пробел в данных о гендерном составе ИТ-индустрии Казахстана. Его результаты могут стать основой для формирования более инклюзивной корпоративной среды, повышения представленности женщин на руководящих позициях и развития гендерного разнообразия в командах», — объясняет Рада Исламова.

Статистика: на позициях C-level всего 22% женщин

В количественном исследовании приняли участие 32 казахстанские ИТ-компании. В среднем в них 43% сотрудников — женщины. Однако в небольших фирмах (до 50 человек) этот показатель достигает 48%, что означает близость к гендерному балансу.

На уровне линейного руководства похожие цифры: женщины занимают 48% позиций. Из этого можно сделать вывод, что на этапе тимлидов и руководителей отделов они полноценно участвуют в управлении.

Но дальше ситуация меняется. На позициях C-level женщин становится вдвое меньше — всего 22%. А если смотреть глубже: из всех женщин, начинающих карьеру в ИТ, до топ-менеджмента доходят только 1,4% – лишь одна из семидесяти. Важно отметить, что даже в развитых западных странах наблюдается значительный гендерный разрыв. В Германии, согласно данным EIGE (2024), женщин в управлении ИКТ-сектором не более 12%.

Самый резкий провал наблюдается в компаниях с численностью от 300 до 1000 сотрудников — здесь женщин на C-level только 16,7%, а индекс представленности (соотношение их доли в руководстве к доле в штате) — 32%. Выходит, что из трех мест, которые могли бы занять женщины, они получают только одно.

Для сравнения: в крупнейших компаниях (1000+ сотрудников) доля женщин в команде — около 44%, но в топ-менеджменте — лишь 25%.

Что мешает женщинам расти: барьеры и установки

Стартовые условия у мужчин и женщин в казахстанской ИТ-сфере примерно одинаковые — но по мере роста в карьере женщины начинают сходить с дистанции. Почему?

Чтобы ответить на этот вопрос, в Wonder Women провели глубинные интервью с женщинами на позициях C-level и организовали фокус-группы с линейными руководительницами. Таким образом выявили несколько ключевых барьеров.

1. Страх потерять баланс

Многие женщины воспринимают управленческую карьеру как жертву: ради работы придется отказаться от семьи, свободного времени и устойчивости. Особенно это проявляется в возрасте 25–35 лет — когда совпадают этапы карьерного роста и репродуктивные ожидания.

2. Отсутствие ролевых моделей

Когда в компании нет женщин на C-level, у молодого специалиста нет «точки притяжения». Не с кого брать пример, не у кого спросить, как расти, принимать решения, справляться с перегрузками и выгоранием.

3. Синдром самозванца и неуверенность в себе

Даже при отличных результатах многие женщины сомневаются: «Достаточно ли я хороша для лидерства?» В интервью звучали слова о страхе провалиться, ошибиться, быть оцененной слишком строго. У мужчин подобные сомнения выражаются реже — и реже тормозят рост.

4. Социальные и культурные ожидания

В нашем обществе до сих пор силен стереотип: женщина должна «успеть» выйти замуж, родить, быть заботливой и скромной. Руководящая роль с этим образом часто не сочетается. На карьерный рост смотрят как на что-то «мужское» — так часто думают и мужчины, и женщины.

5. Паузы, которые отбрасывают назад

После декрета многие женщины испытывают чувство «отставания» — и будто бы снова начинают с нуля. При этом системной поддержки возвращения к росту часто нет: отсутствуют гибкий вход обратно, программы адаптации или переобучения.

6. Невидимые барьеры в структурах

Во многих компаниях решения о повышении принимаются «в своем кругу» — и женщины туда просто не попадают. Отсутствие неформальных связей, ограниченный доступ к важным проектам и решениям — все это замедляет продвижение.

Женщины на высших руководящих постах: опыт казахстанок

CEO Lensmark.kz Яна Качалей подчеркивает: лидер — это тот, кто остается рядом с командой и берет на себя чуть больше. «Я не устраивалась в компанию, чтобы возглавить ее. Просто качественно делала свою работу и не боялась брать дополнительную ответственность», — говорит она.

Яна считает, что проблема заключается не в отсутствии способностей или желания у женщин работать в ИТ, а в социальных и культурных барьерах, которые продолжают существовать. «Проблема в том, что значительная часть их энергии уходит на выполнение социальных обязательств, зачастую навязанных обществом», — говорит CEO, имея в виду замужество и рождение детей.

Основательница агентства Noto и бывший CMO в крупном банке и ритейле Мария Мун подчеркивает, что гендерное равенство в карьере зависит от корпоративной культуры. В некоторых компаниях она чувствовала себя комфортно, работая бок о бок с мужчинами, а идеи женщин воспринимались наравне с мужскими. Однако в другой компании она столкнулась с сексизмом на рабочем месте, когда идеи старших по возрасту мужчин ставились в приоритет, невзирая на качество. «Тот же аргумент, произнесенный мужчиной, воспринимался совершенно иначе. Это было неприятно», — приводит пример Мария.

CEO Freedom Ticketon Виктория Торгункова в 23 года стала генеральным директором стартапа. Она признает, что путь был непростым: «Когда ты молодая женщина, тебя часто недооценивают. Но это может стать и преимуществом — ты делаешь то, чего никто не ждал».

COO Choco Рядом Айгерим Баймуратова признает, что в подходе к карьерному росту мужчин и женщин до сих пор есть разница. «Мужчинам даются роли с ожиданием, что они справятся, а женщинам — только по конкретным заслугам», — говорит она.

Вот какие советы дают руководители-женщины начинающим специалисткам.

— Не бойтесь ошибаться

Яна Качалей: «Пока вы ничего не делаете, вы никогда не узнаете, на что способны. Ошибаться — нормально. Бойтесь остаться в тени и не проявить себя».

— Опирайтесь на сильные стороны

Айгерим Баймуратова: «Не тратьте время на устранение слабостей. Если ситуация требует быстрых действий, то полагайтесь на свои сильные стороны».

— Демонстрируйте результаты — это ваш главный аргумент

Яна Качалей: «Когда вы заявляете о себе, показываете результаты работы, вас невозможно игнорировать. Видимый и оцифрованный результат — ваш главный аргумент».

— Усиливайте сильные женские качества, не маскируйте их

Виктория Торгункова: «Не нужно стремиться стать мужчиной среди мужчин. Необходимо усиливать свои сильные качества: интуицию, эмоциональность, способность договариваться».

— Не теряйте время на компанию, которая не помогает расти

Мария Мун: «Если руководитель не заботится о вашем развитии — лучше смените компанию. Не тратьте время».

Почему гендерный разрыв должен волновать бизнес?

Согласно исследованию Wonder Women, гендерный разрыв на уровне топ-менеджмента — это не только вопрос справедливости, но и фактор, напрямую влияющий на эффективность бизнеса.

Компании теряют высокопотенциальных сотрудниц, которые не видят для себя перспектив карьерного роста и либо выгорают, либо уходят из отрасли. Это приводит к сужению кадрового резерва на уровне C-level. Молодые женщины, не видя примеров успешного лидерства, реже воспринимают топовые должности как достижимую цель — что снижает их мотивацию и дальнейшую вовлеченность.

Кроме того, компании, в которых отсутствует гендерное разнообразие в управлении, упускают стратегическое преимущество: многочисленные международные исследования (McKinsey, WEF) доказывают, что такие команды принимают более устойчивые и эффективные решения, быстрее адаптируются к изменениям и создают более инклюзивные продукты. Казахстанскому бизнесу важно учитывать эти риски, особенно в контексте стремления к глобальному рынку и следованию международным стандартам развития.

Что делать бизнесу и государству

Авторы исследования подчеркивают: нужны системные шаги — как на уровне компаний, так и на уровне государственной политики.

Эксперты рекомендует ИТ-компаниям внедрять структурированную поддержку карьерного роста для женщин:

— Создавать менторские программы — особенно для женщин, переходящих из экспертных ролей в управленческие. Именно этот этап, по словам участниц фокус-групп, часто вызывает тревожность, неуверенность и синдром самозванца.

— Поддерживать возвращение после декрета: внедрять гибкие графики, программы повторной адаптации, давать время на восстановление ритма без потери карьерной траектории.

— Развивать сообщества и peer-to-peer-связи внутри компании — это снижает изоляцию и дает женщинам больше «точек опоры».

— Вовлекать мужчин в тему равенства — многие из героинь подчеркивали, что в их росте ключевую роль сыграли менторы-мужчины.

— Формализовать трек развития: сделать карьерные пути прозрачными, чтобы повышение зависело не от «своих людей», а от понятных критериев.

Государству исследователи предлагают ряд конкретных шагов для выстраивания институциональной поддержки:

— Создать систему мониторинга гендерного баланса в ИТ-секторе — с регулярной отчетностью по количеству женщин в управлении.

— Разработать мотивационные меры (гранты, признание, налоговые льготы) для компаний, реализующих реальные программы карьерного роста для женщин.

— Поставить измеримую цель — например, 50% женщин на C-level к 2035 году — как ориентир и драйвер изменений в бизнес-среде.

Выводы

— Гендерный баланс на входе в ИТ-сфере Казахстана почти достигнут. Женщины составляют 43% сотрудников, а среди линейных руководителей — 48%. Это близко к паритету.

— На пути к C-level женщины теряются. До топ-менеджерских позиций доходят лишь 1,4% — это означает, что только одна из 70 женщин, начавших карьеру в ИТ, добирается до уровня, где принимаются стратегические решения.

— Барьеры не в квалификации, а в системе. Неуверенность, культурные установки, отсутствие поддержки после декрета, невидимые правила продвижения — все это системно тормозит рост женщин.

— Одной из ключевых точек утечки кадров является переход от линейного к высшему руководству. Для его преодоления необходимы системные программы адаптации женщин на руководящих позициях — с поддержкой в первые 6–12 месяцев, обучением и менторством внутри компании.

— Развитие лидерских программ внутри компаний — критически важный инструмент для формирования нового поколения женщин-руководителей. Их наличие в прошлом обеспечило карьерный рост нынешних C-level.

— Мужчины и женщины развиваются в общей профессиональной среде, влияя на карьерные траектории друг друга. Поэтому важны инклюзивные программы, которые направлены не только на поддержку женщин, но и на вовлечение мужчин как союзников в формировании новой управленческой культуры.

— Казахстан ближе к странам с высоким женским потенциалом на старте, но пока отстает от лидеров по представленности женщин в управлении — таких, как Швеция, Норвегия и Исландия. Международные практики доказывают: программы менторства, гибкость, прозрачные треки роста — работают. И Казахстан уже может их внедрять.

Полная версия исследования доступна по ссылке.