Компания BTS Digital, выпустившая на рынок такие известные продукты как Aitu, eOtinish, Систему мгновенных платежей, Digital ID, Социальный кошелек и др., сейчас переживает интересную трансформацию. По ее завершению бизнес планирует значительно увеличить количество пользователей в Казахстане, а также масштабировать свои решения на зарубежные рынки. Об изменении бизнес-модели, фокусе на повышении финансовых результатов, пересмотре продуктового портфеля, стратегическом партнерстве с «Казахтелекомом», собственных ИИ-разработках и внутренней жизни сотрудников BTS Digital – читайте в нашем интервью с CEO компании Нуртаем Абилгалиевым.
«Решили сфокусироваться на наиболее перспективных продуктах»
– Нуртай, компания BTS Digital больше пяти лет на рынке Казахстана, многим хорошо известна. Но если бы вы рассказывали о компании людям, которые о ней ничего не знают, – какие бы ключевые факты и цифры привели сегодня?
– Пожалуй, я начну с количества сотрудников. Все-таки основная наша ценность – люди, которые создают и развивают наши продукты. В разные периоды мы то расширяли команду, то чуть уменьшались. Это было связано с подходами к инвестированию в бизнес. На сегодня в группе компаний BTS Digital работает около 350 человек. Из них примерно 80% ребят связаны непосредственно с разработкой продукта, и 20% – это коммерческий и административный стримы, которые помогают нам монетизировать и поддерживать наши продукты.
Наш основной продукт – суперапп Aitu, в нем зарегистрированы почти 6 млн пользователей. Это те, кто установил наше приложение на телефон и хоть раз пользовался им. Если говорить про MAU, месячную активную аудиторию Aitu, то она cейчас в среднем около 300 тыс. Это люди, которые регулярно пользуются нашими сервисами внутри Aitu, смотрят сериалы, слушают музыку, играют в игры, общаются…
– Перед нашим интервью я смотрел видеозапись вашего выступления на одной из конференций три года назад. Тогда вы говорили о MAU Aitu в 500 тыс. То есть активная аудитория несколько сократилась, с чем это связано?
– Здесь несколько причин. Во-первых, стоит учитывать, что за последние годы конкуренция за внимание пользователей значительно усилилась. Все мы живем в эпоху, которую называют «дофаминовой гонкой» – за 24 часа в сутках конкурируют десятки сервисов и приложений, а фокус внимания пользователей все больше рассеивается.
Во-вторых, это органические показатели, которыми мы на сегодня если и не гордимся, то, по крайней мере, довольны. Для нас это значит, что мы смогли создать такую ценность, которая без рекламы зацепила интересы сотен тысяч пользователей. B2C-продукты всегда зависят от маркетинга и продвижения. Мы будем дальше расти, как только финализируем нашу новую стратегию с партнерами, протестируем наши гипотезы.
– Если говорить про продуктовую стратегию – у BTS Digital много разных разработок: и для B2C, и для B2B, и B2G-сектора. Глядя на витрину продуктов на вашем сайте, их многообразие, складывается впечатление, что вы компания масштабов Google:) или, как минимум, Yandex. Но все же вы пока не корпорация. На чем все-таки планируете фокусироваться, с каким продуктовым портфелем думаете идти в следующий год?
– Мы провели анализ нашего портфеля и приняли решение сфокусироваться на наиболее перспективных направлениях. Таких, как Aitu, платежные сервисы и биометрические технологии. Это позволило нам сконцентрировать ресурсы и добиться успехов в развитии ключевых продуктов – более зрелых и с высоким потенциалом.
Говоря сегодня о нашем продуктовом портфеле, я люблю проводить аналогию с трехуровневой пирамидой.
На верхнем уровне – Aitu. По сути, суперапп – это контактная точка между конечными пользователями и большим количеством разных цифровых сервисов. Причем взаимодействие пользователя с сервисами может быть в формате ленты, чата, мини-приложений – Aitu поддерживает все форм-факторы.
Если двигаться по пирамиде сверху вниз, то на втором уровне – три наши платформы, которые представлены в Aitu. Это медийно-коммуникационная платформа – она позволяет смотреть фильмы, слушать музыку, потреблять информацию, общаться. Вторая платформа – платежная. У нас есть свой встроенный кошелек, есть социальный кошелек. Также нами разработан сервис СМП (Система мгновенных платежей), по сути, это межбанковская платежная система. Соответственно, у пользователя в нашем супераппе есть возможность совершать финансовые транзакции. И третья платформа – это наши биометрические продукты, которые позволяют проводить удаленную идентификацию пользователя и совершать юридически значимые удаленные транзакции. То есть в нашей экосистеме есть возможность для удаленного заключения контрактов, совершения различных сделок.
Все перечисленное вместе обеспечивает большую функциональность супераппа. По сути, Aitu – это сегодня такой конструктор, который позволяет легко собирать разные решения для разных use-кейсов. Например, вы как пользователь удаленно подписываете контракт с помощью ЭЦП и этот контракт приходит вам в мессенджер внутри супераппа.
Если двигаться по пирамиде еще ниже, то у ее основания находится наше «облако», Aitu Cloud. Оно позволяет всем компонентам экосистемы работать под большой нагрузкой, обеспечивает необходимую стабильность и одновременно позволяет масштабировать сервисы, в том числе подключать партнеров по В2В-модели.
Визуализировав все наши продукты как пирамиду и посмотрев на них свежим взглядом, мы поняли, что можем не только развивать собственный суперапп Aitu, но и быть платформой для разных партнеров, провайдеров услуг. У нас есть все необходимые технологии, на которых можно быстро развернуть практически любые цифровые продукты.
– То есть помимо B2C развивать направление B2B2C? Быть со своими технологиями «под капотом» партнерских сервисов для физлиц?
– Именно, и это такая горячая, многообещающая тема для нашего бизнеса. Прямо сейчас у нас идут первые пилоты с партнерами. В этих проектах мы планируем достаточно быстро превратить их обычные мобильные приложения в полноценные супераппы. В этих кейсах партнеры могут сосредоточиться на своей ключевой ценности, core value proposition для клиентов. С нашей помощью им не нужно становиться экспертами в соцсетях, платежных решениях, облачных технологиях и прочих технологических и инфраструктурных вопросах. Все уже готово для них.
– Если представить бизнес BTS Digital как некий пирог из трех частей: B2C, B2B и B2B2C, какое соотношение между ними вы видите? Как бы распределили 100% бизнеса по этим трем направлениям?
– B2B2C модель – это наш основной драйвер роста на ближайшие годы. Мы видим огромный потенциал в партнерстве с крупными игроками, которые смогут использовать нашу технологическую платформу для создания собственных супераппов. Подчеркну: мы видим отношения с другими крупными участниками рынка не просто как контрактную разработку, обычный аутсорс, а как стратегическое партнерство, в котором мы вместе можем обогатить сервисами наших пользователей и можем с партнерами учиться друг у друга. При этом B2C и B2B направления остаются для нас важными и будут развиваться параллельно.
Про дилемму «фокус vs. эксперименты»
– Если говорить про продукты, которые в вашу нынешнюю «пирамиду» не вошли, от которых пришлось отказаться… Как CEO компании какие вы для себя сделали выводы: почему часть направлений пришлось закрыть или поставить на паузу?
– Мы действительно поставили на паузу некоторые направления, например, e-com. Оно инфраструктурно достаточно требовательное, нуждается в больших капиталовложениях. У нас также был ряд образовательных проектов, которые мы в свое время передали нашим партнерам, в материнскую компанию ERG.
Конечно, это непросто. Каждый продукт ты любишь, есть сильная эмоциональная связь с ним. Но рационально нужно принимать необходимое для бизнеса решение и идти дальше. Наверное, самое обидное, когда ты все-таки «убиваешь» продукт, но понимаешь, что сделать это нужно было намного раньше.
При этом понятно, что, даже закрывая какие-то проекты, мы можем их компоненты, наработки, какие-то ноу-хау использовать в других наших направлениях.
Передо мной как CEO всегда стоит серьезная дилемма: сфокусироваться на небольшом количестве продуктов или не упустить что-то важное, новые тренды. Бизнес-литература, да и пример многих великих технологических компаний учат, что важно фокусироваться. Это рационально. Куда ты направляешь больше энергии, там больше шансов, что что-то получится.
С другой стороны, мы живем в такое динамичное время, когда вокруг происходит столько изменений. Открываются новые возможности, которые тоже, считаю, нельзя пропускать. Ведь гарантий, что фокусируясь на чем-то несколько лет, ты обязательно найдешь свой product-market fit, что рынок и технологии за это время не изменятся радикально, тоже нет. Поэтому мой подход: смотреть, что происходит рядом, экспериментировать тоже важно. Нужен баланс – фокуса и экспериментов.
Про эксперименты с ИИ и новый взгляд на AI-ассистентов
Если же говорить про пользу экспериментов внутри BTS Digital, то здесь, думаю, показательна история с искусственным интеллектом.
Мы еще на старте компании понимали, что искусственный интеллект будет основной всех сервисов. Это одна из причин, почему назвали наш суперапп Aitu. Да, мы обыграли казахское слово «айту». Но важный смысл, который закладывали в нейминг, – это «AI to you».
Мы вложили много усилий, чтобы создать казахстанские STT и TTS (speech-to-text и text-to-speech) модели распознавания речи.
И в качестве эксперимента мы занимались разработкой виртуальных ассистентов достаточно давно, еще с конца 2019 года, когда у нас появилась команда машинного обучения (ML). Конечно, бурное развитие больших языковых моделей (LLM), которое мы сейчас наблюдаем в мире, придало и нам ускорение. И где-то поменяло наши взгляды на то, как должен выглядеть такой ассистент. Если сначала мы представляли его в качестве голосового помощника в телефоне, что-то вроде казахстанского Siri или Алисы, то потом поняли: все гораздо проще! По сути AI-ассистент принимает формат одного из твоих собеседников в мессенджере.
– Контакта в записной книжке?
– Да! С ним можно общаться, как и с живым человеком. Причем, по нашему мнению, лучше, если виртуальные ассистенты – специализированные: каждый закрывает определенные вопросы. Например, один ассистент – «профи» во всем, что касается еды, кулинарии. Второй – по поездкам, путешествиям. Третий – по финансовым вопросам и т.д. То есть у вас как у пользователя сразу задан контекст общения с конкретным АI-ассистентом.
Причем с такими ассистентами в отличие от Chat GPT вы сможете не просто поболтать на интересующие вас темы, но и давать им конкретные поручения. Например, по заказу еды, билетов, проведению платежей и проч.
Эта история сейчас получает большое развитие. И мы верим: наши наработки в сфере виртуальных ассистентов будут востребованы компаниями-партнерами.
«Казахтелеком» – наш стратегический партнер. Но мы открыты к работе со всеми»
– Если говорить про партнерство – правильно понимаю, что сейчас вашим ключевым стратегическим партнером является компания «Казахтелеком»?
– Верно. Мы активно развиваем партнерскую сеть, и «Казахтелеком» – один из наших первых и ключевых партнеров. Видим в этом сотрудничестве синергетический эффект: мы предоставляем «Казахтелекому» доступ к нашим инновационным технологиям, а «Казахтелеком» открывает нам доступ к своей широкой аудитории. И мы смотрим на это партнерство, прежде всего, с точки зрения совместного запуска и развития новых продуктов. Хотим, чтобы партнерство было предметным. Чтобы мы могли соединить масштаб, который, безусловно, есть у «Казахтелеком» и в B2C, и в B2B-cегменте, с нашими уникальными продуктами и перспективными технологическими разработками.
Кстати, недавно мы объявили о том, что корпоративные клиенты «Казахтелекома» могут использовать наше «облако» как рабочую среду для своих задач. Это практически полная альтернатива Amazon Web Services или DigitalOcean. У нас есть Kubernetes as a service, базы данных as a service. У нас свои дата-центры. Мы выполняем все требования национального законодательства, в том числе в части хранения и защиты персональных данных пользователей.
Также совместно с «Казахтелекомом» мы сейчас тестируем новые разработки по мобильному приложению для пользователей. Итеративно добавляем туда все больше разных компонентов. То есть нарабатываем конкретные бизнес-кейсы, которые затем можно будет показывать и другим компаниям-партнерам, приглашая их в нашу экосистему. Пользуясь возможностью, хочу сказать: мы открыты к работе со всеми компаниями на рынке. Приглашаем всех к совместному развитию и сотрудничеству.
Про автономные «племена» внутри компании и привлечение ИТ-талантов
– Хотел бы поговорить еще про то, как устроена жизнь внутри BTS Digital. С учетом того, что даже после сокращения портфеля продуктов у вас их немало, как выглядит структура компании?
– Думаю, что наша оргструктура как раз и отражает тезис про важность баланса фокуса и быстрых экспериментов. Прежде всего, она у нас горизонтальная. Да, у нас есть своя leadership-команда из двенадцати человек. Но в нее помимо топ-менеджмента: CEO, финансового, HR-директора и т.д., входят и лидеры трайбов (от англ. tribe – племя, популярный в agile-культуре термин; трайб представляет собой подразделение, работающее над конкретным продуктовым направлением. Он может состоять из нескольких команд. Каждый трайб обладает высокой степенью автономности в компании – прим. Digital Business).
Мы стремимся максимально сократить зависимость наших продуктовых команд друг от друга, что увеличивает скорость разработки. По сути, наша операционная модель – это конструктор. Новый продукт – новый трайб.
А если какой-то продукт закрывается, то команда трайба может быть распределена по другим продуктам. Таким образом появление или закрытие какого-то продукта практически не задевает другие продукты.
Также мы отказались в свое время от создания в компании некоего отдела инноваций, который будет генерировать идеи и «спускать» трайбам решения, что сейчас разрабатывать. Хотя по этому поводу у нас были внутри довольно серьезные дискуссии. Но пришли к выводу, что инновации обычно рождаются там, где сотрудники непосредственно взаимодействуют с пользователями. То есть внутри самих трайбов.
Участие лидеров трайбов в leadership-команде также позволяет оперативно обсуждать и решать вопросы, актуальные для продуктовых команд. Быстро синхронизироваться внутри компании.
Конечно, помимо business development – создания новых продуктов и сервисов, у нас есть и сотрудники, которые отвечают за business run – HR-служба, финансовая служба, служба поддержки клиентов 24/7. Здесь уже несколько другая культура, большее значение имеют регламенты, поддержание определенных стандартов.
И сейчас мы активно «накачиваем» наши коммерческие мышцы, берем на работу активных продавцов B2B-услуг, и тех, кто будет вести аккаунтинг наших B2B2C-партнеров. Задача – увеличивать монетизацию наших продуктов.
– Как локальной ИТ-компании сегодня привлекать и удерживать кадры? Наблюдая за нашим рынком, мы видим три группы работодателей в ИТ. Первая – международные технологические компании. У них большие проекты и, как правило, более высокие рейты, чем у компаний, работающих на внутренний рынок. Вторая – это корпорации внутри страны: банки, телеком. У них тоже есть серьезный финансовый ресурс, чтобы просто «перекупать» талантливых разработчиков, продуктологов, аналитиков и т.д. И третья группа – это локальные компании, уже достаточно крупные, но еще не корпорации. Например, Kolesa, Сhoco, BTS Digital… Кажется, вам в этой борьбе за таланты сложнее всего. Что бы вы сами сказали кандидатам с рынка? Почему ИТ-специалистам стоит выбрать BTS Digital?
– Хороший и одновременно сложный вопрос. Поделюсь своим, вполне вероятно, субъективным мнением, почему мы привлекательны, личными наблюдениями.
Вообще за исключением коммерческой службы мы сейчас практически не открываем вакансий. Но по опыту: когда открываем, то закрываем их достаточно быстро. Две-три недели, максимум месяц – и получаем того кандидата, которого хотели. Причем без активного хантинга, просто опубликовав вакансию.
Второе наблюдение – те ребята, которые от нас уходят в другие компании (их не такой большой процент), они, как правило, уходят с каким-то ростом. В том числе устраиваются в крупные международные tech-корпорации. И это тоже важно: люди не бегут от чего-то, а идут к чему-то, что может быть для них лучше. Значит они стали с нами сильнее, чему-то научились в BTS Digital.
И третье – у нас за годы работы сформировался определенный костяк команды. И эти ребята, как мне кажется, объединены общими ценностями, миссией. Для них важно создавать казахстанский цифровой продукт, казахстанскую экосистему. Важен social impact, который наши продукты несут в общество. Да, продукты могут меняться. Может трансформироваться наша бизнес-модель. Но вот эти ценности – они, мне кажется, неизменны. И они делают из нашего ядра команды соратников, единомышленников. И к этому ядру подтягиваются другие сотрудники. Для них тоже определенная мотивация – работать с опытными коллегами, разделять их ценности, перенимать экспертизу.
При этом да, мы не говорим, что у нас самые высокие зарплаты на рынке или самые прекрасные офисы. Мы понимаем, что у кого-то может быть больше ресурсов, чем у нас. Но у нас есть свои преимущества, «плюшки». Например, мы после пандемии сохранили возможность гибридного формата работы. У нас есть офисы и коворкинг-пространства в Алматы и Астане, но при этом сотрудники могут работать удаленно. Здесь решение принимается внутри каждого трайба самостоятельно. Знаю, что ребятам в компании нравится такой гибкий формат.
Вот эти все факторы в совокупности – возможность расти, получать экспертизу, общие ценности, которые разделяет команда, social impact наших продуктов, плюс тактические «плюшки», как возможность удаленной работы, наверное, и делают нас достаточно привлекательным работодателем. Несмотря на то, что мы пока не международная корпорация.
«Наши продукты на 100% готовы, чтобы развернуть их в других странах»
– Финальный вопрос. В прошлом году BTS Digital отметила 5 лет своей работы. Если перенестись еще на 5 лет в будущее, вы как CEO каким его видите для компании?
– Прежде всего, мы должны за ближайшие годы стать самодостаточными и рентабельными, с точки зрения финансовой модели. Выйти на прибыль, чтобы продолжать вкладывать ресурсы в развитие и в новые эксперименты. Для этого у нас есть все предпосылки, и, как я отмечал, мы дополнительно наращиваем коммерческие мышцы, чтобы успешно монетизировать наши продукты.
Второе – хочу, чтобы мы реализовали наши мечты, с точки зрения создания новых значимых цифровых продуктов на рынке Казахстана. Не хотел бы показаться нескромным, но считаю, нашей команде сегодня уже есть чем гордиться. У нас есть продукты, которые фундаментально изменили некоторые сферы. Например, сервис eOtinish, который позволяет нашим гражданам и организациям подавать обращения в госорганы. Мы также создали во время пандемии сервис Digital ID – решение по удаленной идентификации личности. Мы запустили Систему мгновенных платежей, к которой сегодня подключены уже 11 банков, и мы верим, что количество участников СМП со стороны банков и платежных организаций будет расти. Благодаря СМП вы сегодня можете просто по номеру телефона отправить получателю до 500 тыс. тенге с комиссией всего 10 тенге.
Мы также сделали казахстанскую социальную сеть и мессенджер, и еще ряд значимых проектов.
И я верю, что благодаря технологиям искусственного интеллекта в нашем супераппе появятся принципиально новые возможности для пользователей.
Вы в начале беседы пошутили, что мы по масштабу чем-то похожи на Google. Конечно, мы еще далеко не Google, но в ближайшие пять лет нам бы хотелось стать таким казахстанским «гуглом». Мне кажется, мы на самом деле к этому близки.
И третий пункт – масштабирование. Конечно, мы думаем про зарубежные рынки. Многие наши продукты и технологии уже на 100% готовы, чтобы развернуть их в других странах. Выход на экспорт мы также видим через B2B и B2B2C-партнерства с сильными игроками на рынках стран нашего региона и, возможно, не только региона.
– А MAU Aitu в Казахстане через 5 лет каким видите?
– 10-12 миллионов. С учетом того, что вырастем мы и подрастет население страны, думаю, это реально.
Читайте также:
Более 9 млн казахстанцев пользуются сервисами BTS Digital