«Могу казаться отстраненным для коллег». Как руководители собирают обратную связь и работают с возражениями сотрудников

По данным отчета Harris Poll, более 70% американских работников хотя бы раз в своей карьере сталкивались с неадекватными руководителями, а примерно 30% из них продолжают работать с ними сегодня. Чаще всего причиной токсичности босса становятся нереалистичные ожидания – об этом заявили больше половины опрошенных. Следом идут чрезмерный контроль, наличие любимчиков и создание начальником образа неприступного человека.

Как узнать, что триггерит ваших сотрудников? Digital Business поговорил с казахстанскими тимлидами о том, как они собирают обратную связь и работают с возражениями.

Дмитрий Еремин, group manager Vention Development:  «Обратная связь улучшила коммуникацию, которая до этого шла не гладко»

Наиболее объемный и многогранный фидбэк можно получить по системе оценки 360. Анализируются 5 показателей. Для каждого сотрудника они определяются индивидуально. Все, кто работают с тобой, проходят анонимный опрос и выставляют оценку от 1 до 10 по каждому из пунктов. В итоговом графике ты видишь «среднюю температуру по больнице». Результаты можно ранжировать: посмотреть ответы подчиненных, людей на аналогичной должности и руководства.

Еще минимум раз в год проходят performance reviews у меня и моих сотрудников, где отдельно обсуждается взаимодействие в команде и заранее собранный фидбэк.

Более лайтовые и частые форматы – one-to-one. Они созданы, чтобы проговорить и обработать возможные недовольства. Обратной связью по любому вопросу каждый может поделиться на weekly calls нашей команды.

Работа с возражениями в большинстве случаев начинается со сбора статистических данных. Если процентная доля показывает, что сложившаяся ситуация не устраивает многих сотрудников, то стараюсь внести изменения, при необходимости обсудив с  руководителем. В случае, если возражение индивидуальное, лично встречаюсь с сотрудником и объясняю, почему процессы устроены именно так. Обычно этого достаточно.

Умение грамотно давать обратную связь не только поможет выстроить доверительные отношения в команде, но и улучшит коммуникацию, которая до этого шла не гладко. Например, с одним разработчиком несколько лет назад вместе работали в другой компании. Тогда наши беседы велись, мягко говоря, на повышенных тонах. Сейчас прекрасно ладим.

Илья Стецун, team lead QA Halyk Finservice: «Решил больше интересоваться жизнью коллег, узнавать про их хобби, планы на выходные»

Собираю обратную связь двумя способами. Первый – ежемесячные встречи с каждым участником команды. Проходят они в одно и то же время, чтобы это вошло в привычку. Встречу делю на две части. Первая половина времени – моя, а вторая отведена на вопросы сотрудников.

Второй – сбор обратной связи по ходу работы. Например, если во время «дейлика» вижу, что у коллеги возникли трудности, то предлагаю остаться и обсудить ситуацию. Это помогает оперативно решить проблему или закинуть ее в список для ежемесячной встречи.

Опросники не практикую. На их грамотное составление необходимо много времени. Плюс не все сотрудники могут развернуто ответить на вопрос, из-за чего практической пользы от такого формата не будет.

В одной из компаний, где работал, применялась интересная практика. Бизнес-заказчики собирались ежемесячно и в Google Spreadsheet заполняли показатели по каждому из исполнителей, чтобы видеть в динамике рост или стагнацию сотрудника. На этих встречах присутствовали тимлиды исполнителей. Таким образом, на тет-а-тет руководитель уже приходил с хорошей порцией вводной информации.

Фидбек обо мне был разный. Интересным посчитал ответ, что могу казаться отстраненным или холодным. После этого решил больше интересоваться жизнью коллег, узнавать про их хобби, планы на выходные и т. п.

Среди всех возражений могу выделить свой топ-3: переход на удаленку, трудности в процессах и повышение грейда/оклада. Далеко не все компании разрешают переходить на удаленный или гибридный формат работы. Всегда объясняю причины такого решения сотруднику и стараюсь идти на компромисс. Обычно договариваемся, что по запросу и необходимости можем предметно обсуждать сроки и механизмы взаимодействия.

Когда речь идет о недовольстве в процессах, важно услышать мнение сотрудника. Он со своей стороны может видеть проблемы, которые не заметны руководителю, но способны улучшить процесс. Важно, чтобы это была не жалоба, а предложение. Когда просят повысить зарплату, определяем, какой проект/задачу человек может взять на себя, что из текущего грейда у него вызывает трудности, намечаем план развития и обсуждаем дату пересмотра.

Обратная связь подсвечивает моменты, на которые ты можешь не обращать внимания, но при этом они могут помочь с ростом. Причем можно обсудить как soft, так и hard skills. Поэтому всегда готов на диалог. Самое главное — выстроить доверительные отношения. А для этого нужно больше, чем встреча раз в месяц.