Система менторства в ИТ-компании: как это работает на самом деле? Кейс red_mad_robot Сentral Asia

Наверняка вы слышали про модель обучения «70:20:10». Она предполагает, что 70% времени работник будет прокачивать свои компетенции, выполняя ежедневные и новые задачи. 20% занимает процесс получения знаний от более опытных сотрудников вроде менторов, наставников или руководителей. А 10% уделяется формальным (как внешним, так и внутренним) методам. Например, чтению литературы, посещению профессиональных курсов и семинаров. Это — один из самых распространенных способов выстраивания системы обучения и развития людей в компаниях.

В r_m_r CA для передачи знаний от более опытных сотрудников используют систему менторства. Почему эту модель считают наиболее эффективной? И зачем организовали отдельную школу менторства? Рассказывает HRBP red_mad_robot Central Asia Ольга Гуринова.

Зачем нужна система менторства в ИТ-компании?

Ольга: — Чаще всего в компаниях не выделяется отдельная роль ментора. Она входит в функциональные обязанности линейного руководителя. Но one-to-one встречи с ним сфокусированы на текущих задачах и обсуждении рабочих вопросов. А вопросам развития сотрудника уделяется крайне мало времени.

Менторство же — это ключевой элемент системы обучения и развития сотрудников в r_m_r CA. Ментор в данном случае — зрелый сотрудник компании с существенным опытом и хардовой экспертизой. Он готов делиться знаниями, помогать развивать умения и навыки другим, хочет развиваться дальше по карьерной лестнице и, конечно же, любит людей. Этот человек помогает сотрудникам сопоставить свои личные профессиональные цели с целями компании.

Менторство нацелено на помощь в профессиональном и личном развитии менти (обучаемого — прим. Digital Business). Фокус этой системы направлен не на контроль текущих задач, а на обмен опытом. То есть ментор сфокусирован на росте сотрудника, помогает ему осознать свои сильные и слабые стороны, «подсветить» варианты продолжения карьеры.

Назначить авторитарно ментора нельзя, важно выбирать этого человека из числа желающих и наиболее мотивированных сотрудников. А еще и менти, и ментор не имеют никаких рычагов административного воздействия друг на друга — и каждый из участников процесса может дать открытый фидбэк, а потом прекратить взаимодействие. Поэтому они друг для друга, в первую очередь, партнеры, которые видят конкретную пользу от возможного сотрудничества:

• Менти получает новые знания и компетенции и больше погружается во внутренние процессы компании;
• Ментор расширяет собственное понимание задач через обучение другого специалиста, а также прокачивает коммуникативные и лидерские качества.

В конечном счете выигрывает и компания: у всех сотрудников, участвующих в системе менторства, растет уровень вовлеченности и качество компетенций. Это отражается на скорости обучения и уровне перформанса на проектах.

При этом менторы у наших «роботов» могут меняться. Это абсолютно нормальная история для ИТ-компании, ведь в процессе работы могут появиться новые карьерные приоритеты и желание сменить роль. Так произошло, например, со мной: я успела поработать с 3 менторами — и брала у каждого из них что-то полезное для собственного развития.

Но есть одно «но»: чтобы система менторства работала вдолгую и не заглохла, как только за ней перестали следить, у всех ее участников должно быть очень четкое понимание роли ментора в жизни компании. А еще — общий набор инструментов, позволяющий обучать менти по стандартам. Для этого мы в r_m_r CA организовали школу менторов, которую прошли 30 наших сотрудника.

Как мы формируем общие стандарты в компании через школу менторства

Школа нужна для того, чтобы создать в голове у каждого потенциального ментора единое понимание: что это за система обучения, где расходятся зоны ответственности между руководителем, менеджером проекта и ментором, как строить отношения с менти. То есть ключевая цель — сформировать общий майндсет и культуру, которые будут передаваться от сотрудника к сотруднику. В идеале мы хотим прийти к тому, чтобы каждый ментор рассматривал процесс взаимодействия с менти так, как изображено на этой картинке:

Ментор — очень важный человек в жизни компании, потому что он не только учит других сотрудников, но и участвует в их ассессменте, а также помогает сформировать индивидуальный план развития и отслеживать прогресс по скилсету. Чтобы человек мог эффективно участвовать в этих процессах, мы в школе менторства r_m_r CA развиваем 8 ключевых компетенций:

• Калибровка
• Установление доверительных отношений
• Прямое общение
• Активное слушание
• Постановка сильных вопросов
• Стимулирование сознания
• Проектирование действий
• Управление процессом.

На школу менторства мы выделили 12 рабочих часов. Это 4 воркшопа длительностью 3 часа, которые проводили на протяжении месяца. Первые 3 занятия — это микс теории и практики. А финальную встречу превратили в мини-игру, где ученики разрешали конкретные ситуации, применяя набор новых инструментов. Кейсы для этих инсценировок мы вытащили из реальной практики менторов r_m_r CA.

Зачем нужно менторство опытным «роботам»?

Менторство — абсолютно добровольное дело. Не в наших интересах заставлять опытных “роботов” обучать сотрудников, потому что это может снизить их вовлеченность и очень плохо повлиять на лояльность к компании. Поэтому мы предлагаем роль ментора только тем, кто хочет развиваться по карьерной лестнице.

В наших траекториях развития сотрудников роль ментора появляется в грейдах мидл-1 и мидл-2. Это — дополнительная роль для тех, кто хочет развиваться в тимлида или на другие руководящие позиции. Мы сделали так, потому что с помощью менторства сотрудник может развивать свои коммуникативные и лидерские качества. Он научится управлять вовлеченностью других людей, контролировать их рост и вести эффективную коммуникацию. По сути, этот инструмент позволяет подготовиться к переходу на следующий карьерный уровень.

Один из успешных примеров в практике r_m_r CA — когда сотрудница в том числе благодаря менторству повысила свой грейд от мидл-1 до сеньор-2 всего за год. За это время она взрастила 4 менти. И сейчас стала руководителем отдела.

«Школа помогла мне научиться давать обратную связь экологично и эффективно»

Одним из тех, кто прошел школу, стал старший Java-разработчик Жамбыл Ермагамбет. Молодой человек пришел в r_m_r CA около полугода назад, чтобы строить новые ИТ-продукты в финансовом секторе с нуля:

— Я столкнулся с системой менторства еще во время испытательного срока. И удивился, ведь на предыдущих местах работы не было похожего опыта. Да, в других компаниях ко мне приставляли менеджера или руководителя, но это было скорее для галочки. Здесь же я увидел заинтересованность в собственном развитии на каждом этапе моего онбординга.

Жамбыл пошел в школу менторства, чтобы восполнить пробелы в своих софт-скилах:

— Часть моей работы — общение с коллегами с меньшим опытом. Часто нужно проводить код-ревью. И вот здесь не всегда получалось строить качественное взаимодействие и давать людям развивающую обратную связь. И школа помогла мне научиться делать это экологично и эффективно.

«Я научился подбирать правильные ключи к людям»

Александр Евсеев пришел в компанию 9 месяцев назад на позицию ведущего разработчика. Сейчас он — исполняющий обязанности руководителя Mobile-практики в r_m_r CA. Александр записался в школу менторства по нескольким причинам:

— Для меня менторство — это отличный способ обмениваться знаниями с ребятами и определять, насколько люди хорошо чувствуют себя в проектах. Это помогает поддерживать здоровую атмосферу в командах и держать тонус. Я пришел сюда, чтобы лучше понимать сотрудников. За время в школе научился строить начальную беседу, выяснять мотивацию, узнавать, что коллегам нужно для того, чтобы с головой уходить в рабочие задачи и от этого кайфовать.

Комментарий

Агиис Конкабаева, CEO red_mad_robot Central Asia:

— Мы глубоко верим в роль менторства в формировании карьеры и развитии каждого сотрудника. Для нас это не просто опция. Менторство является неотъемлемой частью нашего культурного кода.