Недавно в Astana Hub прошел Open Talk директора по инновациям и инвестициям МТС и руководителя MTS StartUp Hub Дмитрия Курина с серийным предпринимателем и инвестором Муратом Абдрахмановым. Эксперты обсудили, каких специалистов не хватает ИТ-рынку Казахстана, из-за чего инвестор может сразу сказать «нет» стартаперу и даже такую тему: что должно быть первее – работа или семья. Читайте самые интересные фрагменты этой дискуссии на Digital Business.
«Бизнес-школа Казахстана оторвана от рынка и реалий. Бизнесу людей учат теоретики»
Дмитрий Курин: — Мурат, в прошлом году в России было исследование, в результате которого составили портрет предпринимателя. Оказалось, что предприниматель — это мужчина 35-36 лет, который отработал 10 лет в корпорации. После приобретения этого опыта он идет запускать свой проект. На ваш взгляд, какой портрет предпринимателя в Казахстане?
Дмитрий Курин
Мурат Абдрахманов: — Я считаю, что это описание — идеальный портрет того, как должен выглядеть стартапер. Но таких в Казахстане не так много. Еще 5 лет назад мы видели, что стартаперство — это хипстерство. И в Казахстане им занимались выпускники университетов. Понятно, что это молодые люди с недостаточным опытом и компетенцией во многих областях, поэтому, конечно, им сложно и трудно. Но сейчас картина изменилась.
Сейчас средний возраст (предпринимателей — прим. Digital Business) — около 35 лет. Есть ребята и с предпринимательским бэкграундом, и с опытом работы в больших международных компаниях. Вот откуда не приходят люди — из квазигосударственного сектора. Видимо, там так сладко, что их не отодрать никакими руками, ногами и деньгами.
Мурат Адбрахманов
Опять же: я говорю о собственном опыте, а он очень субъективный.
Дмитрий Курин: — В последние полгода увеличилось количество айтишников и людей, которые приехали в Казахстан. Видите ли вы в этом какой-то потенциал для себя как для инвестора?
Мурат Абдрахманов: — С точки зрения наших стартаперов пока ничего особо не вижу. Да, приехали ребята. Но если это профессионалы, то им все равно, где быть и откуда работать на удаленке — в Москве, Екатеринбурге, Лиссабоне или Алматы. К тому же в Алматы хороший интернет, да и в целом это нормальное место для релокации.
Скорее всего это (массовый приезд специалистов — прим. Digital Business) будет положительно сказываться. Уровень московских айтишников достаточно высокий. Но дело даже не в этом: честно, с ИТ и разработкой у нас в Казахстане проблем нет, потому что есть достаточно квалифицированные кадры, которые работают из Алматы на различные международные проекты по всему миру. Проблема с маркетологами, с продуктологами, с предпринимателям. Вот здесь реальный дефицит. И уровень наших специалистов в этих областях недостаточный. Недостаточный для Казахстана даже, а для международных проектов явно никуда не годится.
Дмитрий Курин: — А если описать этот уровень. Какими компетенциями должен обладать человек, чтобы стать предпринимателем?
Мурат Абдрахманов: — Вообще, всегда считается идеальным соотношение, когда в стартапе есть два фаундера. Один ориентирован на бизнес, а второй на технологии. На венчурном языке технологического стартапера называют паяльник, кстати. Человек, который глубоко погружен в технологии. И понятно, что стартаперу-паяльнику, если он основывает проект один, очень тяжело, потому что трудно переступать через себя и общаться.
Возвращаясь к вопросу. В первую очередь, это умение работать с людьми, собрать команду. Если не хватает этих компетенций, нужно привлекать людей, у которых навыков больше, чем у тебя. И этому надо учиться.
Дмитрий Курин: — А этому учат где-то в Казахстане?
Мурат Абдрахманов: — Нигде. Есть какие-то курсы, но они, как мне кажется, не совсем о том. У нас много курсов по digital-маркетингу. Но то, что я вижу, это очень слабо. Продуктовиков вообще никто не готовит. И эта открытая ниша для меня удивительна. У нас десятки университетов выпускают кого угодно, но только тех, кто не нужен рынку.
Дмитрий Курин: — Может, проблема в том, что бизнес или венчурное сообщество не работает с этими вузами и не говорит про свои потребности? Вузы имеют планы по выпуску инженеров и разработчиков, спущенные из министерства, а фидбэка от рынка нет.
Мурат Абдрахманов: — Проблема не только в этом. У нас есть бизнес-школы. Я достаточно часто выступаю перед венчурными инвесторами, стартаперами, бизнесменами. А в бизнес-школах не выступаю, потому что никто не приглашает. Никому не нужно. Это удивительно, но это так. И не только про себя говорю. Наши бизнес-школы настолько оторваны от рынка, от реалий. Бизнесу людей учат теоретики.
Дмитрий Курин: — Я думаю, что здесь вопрос в том, что это направление еще не набрало оборотов. Или недостаточно спикеров. Кроме вас, кто еще может там выступить?
Мурат Абдрахманов: — У нас огромная плеяда казахских бизнесменов и предпринимателей, имеющих огромный международный опыт. И перечень их вам всем известен. Они с удовольствием рассказали бы, поделились опытом. Но почему-то этого не происходит. То есть что-то в высшей школе не доточено: они готовят специалистов по своему усмотрению, ни разу не спустятся на рынок и не спросят, что там нужно.
Дмитрий Курин: —То есть сам рынок не диктует своих требований и условий. Например, вы создаете ИТ-компанию. Допустим, Kaspi. И нужно много разработчиков, продуктологов. И как должно происходить, если обращаться к опыту зарубежных программ: компания приходит в вуз и говорит: запускаем вместе совместную кафедру по нужным профессиям.
Мурат Абдрахманов: — Такие есть кейсы, но их единицы. Например, Chocofamily 3 года назад запустил такую программу с университетом Сулеймана Демиреля по Data Science и забрал к себе целую команду.
Дмитрий Курин: — Из таких кейсов рождаются предприниматели?
Мурат Абдрахманов: — Безусловно. Любая большая компания, будь то Kaspi или Choco, сама по себе является инкубатором для предпринимателей. Сколько из Choco вышло ребят, которые двигают свои проекты. И они уже подготовлены, конкурентны, компетентны. То есть фактически внутри компаний появляется школа бизнеса. Высшая школа не является таковой, к сожалению.
«Умер только 1 из 34 проинвестированных проектов. Я проинвестировал в него $300 тысяч. С тех пор больше не вкладываю столько на pre-seed»
Дмитрий Курин: — Вы сделали инвестиции в 34 проекта. Были ли какие-то кейсы, когда вы оценивали не трекшн, а компетенции команды на ранних стадиях?
Мурат Абдрахманов: — Да. Есть аналитика и другие средства для принятия решений. Но решения всегда эмоциональны. То есть, как бы то ни было, ключевое: нравится ли тебе проект и его фаундеры или нет.
Я стараюсь инвестировать в проекты с seed до раунда A. Но иногда приходят ребята на pre-seed-стадии. И я вижу, что их проект интересен мне лично. Или очень симпатичны ребята. И в итоге решаю, что хочу с ними поучаствовать. Знаю, что рискую. Знаю, что на этом этапе выживает 5 процентов проектов…
Дмитрий Курин: — Сколько из тех проектов, которые вы поддержали, умерли?
Мурат Абдрахманов: — Умер 1 из 34. И он как раз на pre-seed-стадии был, а я эмоционально поддержал команду. Команда сильная, я поверил в нее. Но наложилась пандемия — и проект умер. Ничего страшного. Я проинвестировал в него $300 тысяч. С тех пор больше не вкладываю столько на pre-seed. Максимум — $150 тысяч.
Сейчас тоже бывают случаи, когда очень нравятся люди. Своей компетенцией, отраслевым знанием.
Дмитрий Курин: — Заговорили про pre-seed. Стартапу сложно привлечь деньги на ранней стадии. Где искать инвестиции в таком случае?
Мурат Абдрахманов: — Во-первых, есть свои деньги и деньги друзей/родственников. Также для этого существуют бизнес-ангелы, которые так или иначе связаны с отраслью, в которой вы собираетесь работать. Нужно идти и искать своего ангела.
У нас есть ангельский клуб — UMAY Angels Club. Он работает по всей Центральной Азии.
Но чем хорош Казахстан: у стартапа есть год-полтора, пока он не найдет market fit. И, в сравнении с Европой и США, на это время нужно совсем немного денег.
Как обычно происходит расчет? Стартап на старте — это команда из 3-5 человек. Им нужно сделать MVP, первые продажи, еще проверить бизнес-модель. И необходимые для этого расходы очень легко подсчитать. Аренда помещения, зарплата по минимуму, чтобы люди могли выжить, потому что команда мотивирована и заточена на результат. Скажем, для Алматы или Астаны нужно в районе $150 тысяч в год, сейчас, после объявления мобилизации в России, до $200 тысяч поднимется за счет выросшей стоимости аренды.
$200 тысяч хватит на год-полтора. И это то время, за которое стартап должен найти market fit. Он должен быть гибким, быстрым, проверять гипотезы и что-то найти.
«Стартапу важно собрать правильных акционеров. В Казахстане ребята совершают в этом ошибки сплошь и рядом»
Дмитрий Курин: — Как лучше предпринимателю начинать свой бизнес? Стартовать с локального рынка или сразу пытаться осваивать какие-то более большие по деньгам или аудитории рынки?
Мурат Абдрахманов: — Универсального совета нет. Зависит от основателя, его бэкграунда и отраслевого опыта. Если есть опыт ведения международного бизнеса, ему сам бог велел начинать там, где он все хорошо знает. Зависит от самого проекта. И самое главное — есть статистика: из всех закрывшихся стартапов 43% умирают из-за того, что они решают несуществующую проблему.
Если проблема, которую решает стартап, является реальной болью в Дубае и Лондоне, например, то нет смысла сидеть в Алматы. Надо идти на ключевой рынок.
Ко мне недавно приходила команда. Молодые ребята, по 22 года. Они нашли такую боль, которая актуальна для Алматы, Астаны, Дубая, Лондона, Нью-Йорка. Не буду говорить подробнее, но они попали в точку. Они теперь сами выбирают, у кого брать деньги: к ним уже пришли стратеги (представители корпораций — прим.Digital Business) из 5 стран. Я им посоветовал поставить всех на паузу, потому что со стратегами получается отдельная история — ни в коем случае нельзя заводить таких людей на большие доли в проекте. А еще нельзя включать их в советы директоров. Заведя одно стратега таким образом, вы отпугнете всех остальных. А вам обязательно нужно поддерживать с ними теплые отношения.
У стратега есть всегда конфликт интересов со стартапом. Его интересы никогда не совпадают с интересами всей компании. И вот стратеги притворяются очень лояльными, но у них всегда впереди интересы своей корпорации. Для чего они вообще создают акселераторы и инкубаторы? Потому что понимают: чем раньше заберут (стартап — прим. Digital Business), тем дешевле выйдет сделка. Я называю это «забирают щенками».
Я сам работал в корпорации и знаю это. У стартапа немного другие цели, поэтому ему важно собрать правильных акционеров. В Казахстане ребята сплошь и рядом совершают ошибки, наставляя себе целый частокол красных флагов для дальнейшего общения с инвесторами:
- Флаг №1 — продают сразу большую долю. Может, сразу за большой чек. Туда трудно заходить другим стратегам.
- Флаг №2 — берут деньги у людей, которые с трудом проходят комплаенс. Это токсичные инвестиции.
«Я быстро понял, что важно в этой жизни. Приоритеты такие: впереди стоит семья, а работа после»
Дмитрий Курин: — Знаю, что вы увлекаетесь яхтенным спортом. Вопрос такой: вот как переключаться между работой и личной жизнью?
Мурат Абдрахманов:— Я относился к работе ответственно всегда. И достаточно быстро понял, что важно в этой жизни в первую очередь, правильно расставил приоритеты. Приоритеты такие: впереди стоит семья, а работа после. Хотя сначала первой стояла работа, а потом я понял, что это неправильно.
Сейчас скажу неправильную с точки зрения многих людей вещь: если ты что-то не сделаешь вовремя в семье, это чревато для тебя и личной жизни. Если ты что-то не сделаешь на работе, оно спокойно подождет и никуда не денется. Потом спокойно можно доделать — и ничего не произойдет. С тех пор, как я сделал изменения в приоритетах, у меня стало лучше и с работой, я стал зарабатывать больше денег в целом.
Важно найти баланс для себя. Банально звучит, но жизнь одна, и ее надо прожить, чтобы не было потом больно и печально. Соответственно, чем более полноценной жизнью вы живете, тем лучше получается работа, тем лучше материальное положение При этом важно, чтобы работа доставляла удовольствие.