В первой части интервью с основателями группы компаний Sergek Group братьями Кайратом и Асетом Ахметовыми мы говорили о бизнесе, стратегических планах и выходе на зарубежные рынки. Вторая часть беседы посвящена команде. Сколько человек работает в компании, как привлекают топовых специалистов и зачем запустили собственную Sergek Academy? Читайте на Digital Business.
«Перед запуском любого филиала мы летаем туда минимум 10 раз»
— Сколько человек работает в «Sergek Group»?
Асет: — Около тысячи человек, если говорить обо всей группе компаний. Это и сотрудники филиалов, и бухгалтерия, и юристы, и технические специалисты — вообще все. Если мы говорим только про ИТ-департамент, R&D-отдел и разработчиков, то это около 200 человек, которые находятся в нашей штаб-квартире в Астане и в Алматы, где мы постепенно создаем новый офис.
Кажется, что тысяча человек — это много. Но эта цифра — результат нашей многолетней работы. Мы росли органически и постепенно нанимали людей по мере роста объема задач. Штат Sergek Group не вырос по щелчку пальцев.
— Какой модели управления вы придерживаетесь?
Кайрат: — Стараемся применять практики горизонтальной модели везде, где возможно. Я и Асет — технари. В самом начале работы компании мы все делали сами: монтировали проводку, проверяли камеры, все тестировали. Поэтому сейчас хорошо чувствуем продукт и можем разговаривать со специалистами любого уровня на их языке. Это сильно повышает эффективность коммуникации: мы спокойно обсуждаем с коллегами текущие вопросы, предлагаем решения проблем и общаемся при этом на равных.
Хотя иногда, конечно, возникают моменты, когда ты приходишь и даешь конкретные указания вроде: «Сделайте так и так». Потому что раньше уже сталкивался с подобным и точно знаешь, что твоя идея сработает. Но опять-таки: никакой гегемонии у нас нет.
— В компании много филиалов по всему Казахстану. Как контролируется работа сотрудников, которых вы не можете видеть каждый день чисто физически?
Кайрат: — Контроль работы людей в филиалах — это в том числе проблема роста компании. Мы столкнулись с ней еще 3 года назад и постепенно начали трансформировать все бизнес-процессы. И еще не закончили. Спасает то, что мы подошли к этой точке с десятками проверенных боем ребят, которым доверяем на 100%. Они могут работать без какого-либо контроля абсолютно автономно, в том числе и на местах.
Перед запуском я, Асет или другие представители нашего топ-менеджмента посещаем филиал больше 10 раз. Во-первых, чтобы проконтролировать монтаж системы и встретиться с представителями государственных партнеров. Во-вторых, чтобы посмотреть в деле на менеджера филиала и его команду, объяснить методологию работы и понять, что мы сделали правильный выбор, когда наняли конкретно этих ребят. В первый год после запуска мы также встречаемся с сотрудниками и управленцами, проводим дополнительное обучение и делаем все, чтобы коллектив мог работать удаленно без потери качества. Регулярно проходят онлайн-конференции для обсуждения текущих задач. У каждого филиала свои KPI. Так определяется эффективность команды.
Еще один важный момент — это обновления системы. Проект «Сергек» не стоит на месте, функционал системы может меняться по несколько раз в год. Если мы что-то меняем, то обязательно приглашаем директора филиала, чтобы обучить и передать ему новый функционал.
— Какие задачи в компании закрываете вы?
Асет: — Кайрат — председатель совета директоров. А я председатель правления компании. Мы оба так или иначе закрываем вопросы стратегического развития: Кайрат курирует дорожную карту продукта, отношения с инвесторами и партнерами. Я беру на себя административные моменты и HR-стратегию.
Есть еще 13 человек, которые управляют компанией. Это костяк, топ-менеджмент, ребята, с которыми мы очень давно работаем и полностью им доверяем.
«Nvidia дает нам свое видеооборудование за полгода до официального релиза»
— Расскажите чуть подробнее о тех, кто разрабатывает «Сергек». Как ищете людей в R&D-отдел и ИТ-блок в целом, чем мотивируете оставаться в команде как можно дольше?
Асет: — Начну с важной вещи: мы не просто разработчики, которые только выпускают софт. Мы интегрируем его в физическую среду — поставляем полностью работоспособный продукт. В этом наша главная особенность и ценность для специалистов. Одни сотрудники создают алгоритмы и пишут код, вторые делают так, чтобы это ПО работало без сбоев в камере или еще каком-то «железе». Отделы общаются между собой, решая глобальную задачу.
Люди не мыслят только своей задачей типа «создал алгоритм» или «нашел более энергоэффективные аккумуляторы для камер». Они работают в большой команде. Приведу пример: разработчик написал код. Дальше он идет к хардвейрщикам и смотрит, как программа влияет на потребление энергии в батарее. Видит, что теперь ее емкости не хватает. И в этот момент к решению проблемы подключаются телеком-специалисты, связисты. Они вместе думают, как лучше передавать видеопоток, чтобы сэкономить заряд. И все заинтересованы — у всех горят глаза.
Сила нашего job-offer — в интересных задачах и постоянной связи разработки и внедрения кода. Потому что сделать алгоритм — это одно. Но его обязательно нужно приземлить в существующие условия. От этого задача перестает быть тривиальной.
Специалистов в R&D-отдел мы завлекаем другими «плюшками». Например, выделяем немаленький бюджет на заказ хардверных вещей для тестов. Ребята могут ежегодно тратить определенную сумму на заказы нового железа, чтобы найти что-то новое и увеличить эффективность нашей системы. А еще мы получаем видеооборудование от Nvidia для испытаний еще за полгода до его официального релиза.
Есть еще такие приятные вещи для всех сотрудников, как семь дополнительных выходных в год и комфортный рабочий офис с бесплатными чаем, кофе, печеньками, кашами быстрого приготовления и спортзалом. А также полная либо частичная оплата обучения специалистов.
«Учить людей через собственную академию дешевле, чем искать на рынке»
— Вы сказали, что в том числе лично занимаетесь подбором кадров. Зачем?
Асет: — Это чувствительная тема, как и для любой другой компании, где от качества специалистов зависит результат. Мы понимаем важность рекрутинга, потому что он помогает экономить деньги.
— Можете привести конкретный пример?
Асет: — Смотрите: допустим, «Сергек» нанимает инженера. Первые 3 месяца он получает полноценную зарплату, но все еще проходит процесс адаптации-обучения. И если специалист окажется «не очень», то цена ошибки будет очень высока. Поэтому лучше сразу вкладываться в HR, систематизировать подбор и брать тех, кто подойдет с большей вероятностью.
С недавних пор мы создали новый инструмент для поиска и обучения кадров — Sergek Academy. У этого проекта есть две цели: насытить рынок Казахстана качественными специалистами и закрыть потребности компании.
Ребята, которые приходят и успешно учатся в академии, могут впоследствии претендовать на позиции джуниор-специалистов. Кайф в том, что их обучают наши сеньоры и мидлы: с одной стороны, благодаря этому новички уже понимают корпоративную культуру компании и быстрее адаптируются. С другой — уже работающие сотрудники учатся делегировать и руководить.
В июне 2022 года мы провели первый поток по направлению «Системный анализ в ИТ». Обучили около 15 специалистов. Из них часть прошла стажировку, после которой лучшие остались работать в компании. Так искать людей однозначно дешевле, чем постоянно шерстить рынок и проводить сотни собеседований.