Как увеличить штат за 4 месяца с 90 до более 200 человек и не устроить коллапс. HR-кейс от 1Fit

В июльском интервью CEO 1Fit Мурат Алиханов рассказывал Digital Business, что за 2,5 месяца команда стартапа увеличилась с 90 человек до 160, а к началу сентября штат «дорос» до 200 сотрудников. Тогда же Мурат заявлял, что к концу года, скорее всего, в компании будет работать около 300 человек.

HR-директор 1Fit Юлия Тулебаева рассказала Digital Business, как компания начала быстро увеличивать штат без HR-отдела, почему поиск разработчиков и продажников доставляет примерно одинаковое количество хлопот, как без больших потерь интегрировать в команду множество новичков и кого сейчас готовы взять на работу в 1Fit.

«На вакансию продажника получили 400 откликов!»

– HR-отдел появился в 1Fit 1 июня, когда в штате уже было больше 100 человек. До этого в компании имелся только HR-менеджер, который занимался выстраиванием процессов, связанных с кадровым документооборотом. Рекрутинг входил в обязанности руководителей подразделений: они самостоятельно публиковали вакансии, отслеживали отклики, интервьюировали соискателей и проводили с ними другие отборочные процедуры.

Даже после появление HR-отдела некоторые руководители по инерции продолжали сами заниматься набором, а мы только видели, как в рабочий чат добавляют новеньких. Особенно много их было по понедельникам. Но вскоре наняли рекрутера и постепенно забрали все процессы себе. У руководителей на поиски работников уходило очень много времени.

С учетом того, что расширялось каждое подразделение, искали разных специалистов: маркетологов, дизайнеров, продажников, разработчиков и т.д. Сложнее всего пришлось с поиском senior-разработчика. Нужно было закрыть две позиции. Обычно их ищут через профессиональные сообщества и группы в LinkedIn или Telegram. Мы еще подключали свои социальные сети, где постоянно публиковали информацию о вакансиях.

Благодаря использованию всевозможных инструментов смогли найти подходящих специалистов меньше, чем за месяц – это довольно быстро. Обоих захантили у других компаний.

Есть в работе HR и другая сторона медали. К примеру, с поиском продажников у нас не было никаких проблем. Однако тут встал вопрос отбора. На вакансию, опубликованную на HeadHunter, получили 400 откликов! Большая часть не подходила под наши требования. Пришлось тратить время, чтобы выбрать 10 человек для перехода на следующий этап отбора.

Процесс отбора продажников выглядит так:

С учетом поиска тратим на отбор продажников неделю.

«Добавили в рекрутинг оценку на соответствие ценностям компании»

Форматы поиска сотрудников зависят от позиций. Если по ним есть много специалистов на HeadHunter, то публикуем там вакансию либо ведем самостоятельный поиск. Когда нужны маркетологи и креативщики, смотрим профили, которые они ведут в социальных сетях, пытаемся познакомиться. Даже если они не рассматривают предложения о смене работы, то могут кого-то порекомендовать, так как находятся в комьюнити специалистов.

Своя специфика с региональными офисами, которые в этом году появились в Ташкенте и Бишкеке. Сначала фаундеры выезжают на место и решают все юридические вопросы, связанные с открытием филиала. Потом «высаживается» команда, которая занимается подключением партнеров, чтобы настроить свои бизнес-процессы и найти людей в штат. После того, как появился пул залов, в регион отправляется маркетинг и отдел продаж, работающие по такому же алгоритму. Обычно руководители выезжают на месяц и самостоятельно подбирают людей.

Сейчас мы находимся в процессе перестройки системы отбора кандидатов. Не так давно в 1Fit сформулировали главные ценности:

Теперь в процесс рекрутинга добавляется еще один этап – оценка на соответствие ценностям. Цель – быть более уверенными в кандидатах, которых берем. Пока что думаем, как фильтр будет функционировать. На верхнем уровне представляем все в виде интервью по компетенциям. Это сделает процедуру отбора дольше и сложнее.

Чтобы сильно не тормозить рабочие процессы, будем расширять HR-отдел. Пока что нас трое: я (директор), HR-менеджер (занимается кадровым документооборотом), и специалист, на котором рекрутинг и развитие HR-бренда. Собираемся заняться поисками еще одного рекрутера и менеджера по развитию талантов.

«Когда приходит много junior-специалистов, могут притормаживаться какие-то рабочие процессы»

Много внимания уделяем процессам интеграции новичков. Вместе с оффером человек получает памятку с первичной информацией о компании. В ней отражены наши ценности и миссия, описание каждого продукта и его руководителя, а также подсказки, куда нужно обратиться, если возникнут вопросы. Чтобы все было понятнее, в первый рабочий день рекрутер проводит новенькому экскурсию: заводит в каждое подразделение и знакомит с сотрудниками.

Всем новичкам стараются уделять максимально много внимания. Если приходит большая партия junior-специалистов, то могут притормаживаться какие-то рабочие процессы, потому что опытные специалисты тратят время на их обучение. Руководители отделов понимают, что новому сотруднику нужно время на раскачку, погружение в процессы, изучение чего-то нового. В 1Fit к этому нормально относятся.

Согласно HR-исследованиям первые три месяца компания тратит на нового сотрудника больше, чем от него получает. Однако с каждым днем ситуация выравнивается и спустя три месяца человек уже приносит больше, чем в него вкладывают.

Кого сейчас ищет 1Fit?