В этом году карагандинской компании Wooppay – одному из лидеров финтех-индустрии Казахстана – исполняется 10 лет. Во время поездки в Караганду редакция Digital Business записала большое интервью с партнером и CEO Wooppay Александром Бондаренко. Публикуем его в двух частях. В этой – речь пойдет про то, как компания на старте опередила рынок, но осталась без денег… Про изменение бизнес-модели и выходе на прибыльную работу. Про B2B решения компании и инновационные B2C продукты, которые скоро появятся на рынке. Про культуру инноваций и экспериментов. А также про цели Wooppay на следующие 10 лет.
– Сейчас большое количество стартапов в Казахстане запускается в сфере финтех. Сфера – популярная, емкая, быстро развивается. А вы стартовали, когда финтех в Казахстане, можно сказать, был еще в младенческой стадии. Хочу начать наш разговор с «корпоративных мемуаров». Как начинался путь Wooppay и ваш путь в компании?
– Компания была зарегистрирована в марте 2012 года. Но продукт мы начали активно пилить с осени 2011. Я до Wooppay после окончания вуза работал в дочерней компании EPAM системным программистом, писал программы на С++. Мы делали два продукта: K2ERP – аналог 1С и систему электронных счетов-фактур для «Казахтелекома». И вот однажды познакомились на футболе с Сашей Дорошенко (сейчас – соучредитель Wooppay и директор по развитию компании). И я после этой встречи, продолжая работать в «дочке» EPAM, пришел на подработку в Wooppay как инженер технической инфраструктуры. К нам также присоединились Саша Белов и Витя Дудого из EPAM. Развернули на домашнем компьютере Oracle, начали писать код и сделали первоначальный экземпляр платежной системы Wooppay. Показали его инвесторам и получили согласие на инвестиции. А уже в марте 2012 открыли компанию и начали набирать людей.
Александр Бондаренко и Александр Дорошенко, Wooppay, 2022 год
Разрисовали крутой road map нашего стартапа. Что мы до 1 сентября 2012 года должны запуститься и работать не только в Казахстане, но и в России, и на других рынках. В реальности запускаемся только 30 ноября. Помню: в компании праздник по случаю запуска. А тем временем этажом выше сидят разработчики и на ходу допиливают продукт. А наш Рома Корниенко (в то время коммерческий директор компании) вечером 30 ноября сидит в Евразийском банке и подписывает первый эмитентский договор, чтобы мы могли провести первый платеж.
Первая транзакция в системе Wooppay выглядела так: мы пополнили наличными терминал и провели первый платеж на номер Beeline. Эта транзакция фактически проходила в ночь с 30 ноября на 1 декабря. И поскольку 1 декабря в Казахстане был официальным праздником, выходным, решили отмечать день рождения Wooppay в эту дату, так удобнее.
– Что собой представлял Wooppay 10 лет назад?
– По сути, мы стали пионерами на рынке. Создали замкнутую экосистему, внутри которой можно было переводить деньги и делать платежи. В центре был электронный кошелек пользователя, а вокруг – заказ билетов, столиков в ресторане, еды, цветов, был маркет – возможность купить товары в магазинах Sulpak, «Мечта», «Белый ветер». Все это уже было доступно нашим пользователям тогда в 2012 году. Проблема заключалась только в том, что большинство населения десять лет назад не было готово к безналичным платежам. Банковские карточки в основном использовались, чтобы снять наличные деньги в банкомате, пойти в магазин и в отделение «Казпочты» оплатить коммуналку.
– Как вы продвигали cистему Wooppay тогда? Сколько привлекли постоянных пользователей?
– Мы активно использовали разные каналы, чтобы донести информацию о нашем электронном кошельке. Участвовали в выставках. Сотрудничали с блогерами, придумали специально для них продукт «От души». Когда подписчик мог закинуть любимому блогеру донат через наш кошелек. Использовали различные онлайн-площадки для продвижения: Twitter, Yvision, Horde. Даже разносили промокоды по почтовым ящикам в подъезды. Но общее количество активных пользователей в нашей системе, которые регулярно совершали транзакции, не превышало пару тысяч. Основной барьер был в том, что пополнить электронный кошелек можно было только наличными через терминалы Kassa24 или системы Евразийского банка и АТФБанка. Нельзя было сделать это безналичным переводом с карты – эквайринг тогда был не развит. Чтобы нам интегрироваться с банком на тот момент, нужно было пройти невероятные круги ада.
– То есть вы сделали на старте продукт, который сильно опередил рынок. Среди нашей аудитории – немало ребят – основателей стартапов. Исходя из своего опыта, какой бы совет дали им?
– Конечно, когда ты уже наступил на грабли, знаешь, где они лежат и как их обойти, советы давать просто. Но каждый новый бизнес – это всегда новые вызовы. Реакция рынка почти всегда непредсказуема. Поэтому я бы воздержался от каких-то общих советов.
Также я думаю, если бы у нас было больше денег, мы бы, скорее всего, пережили период адаптации пользователей к нашей экосистеме. В Uber, например, были залиты огромные инвестиции перед тем, как сервис стал массовым и, кажется, компания до сих пор работает с убытками (за 2021 год чистый убыток Uber Technologies составил $496 млн – прим. Digital Business). На нашем локальном рынке можно привести пример Kaspi. Имея серьезное фондирование, банк смог выдать миллионы карт и дешевых кредитов, получил нужную базу пользователей, обучил и взрастил рынок… Думаю, если бы у нас на момент старта Wooppay были сопоставимые ресурсы, мы бы просто выжигали рынок маркетингом и как пионеры в технологиях имели бы колоссальное преимущество перед остальными игроками. Набрав большое количество пользователей, мы бы привлекли в экосистему многие бренды. Они пришли бы к выводу, что с нашими кошельками нужно работать.
– Но на тот момент не было такого венчурного рынка в Казахстане, как сейчас…
– Его не было в принципе. Венчурный рынок – когда появляются не просто свободные деньги, а smart money – только последние три-четыре года в стране формируется. А в те годы, когда мы начинали, в стартапы вкладывали инвесторы из реального сектора. И понимания, что такое технологический стартап у многих еще отсутствовало. Возникали ситуации на рынке, когда вложив в проект, инвестор через год уже хотел достать свои деньги в виде дивидендов. Но так это не работает.
Мы к этому пониманию пришли летом 2014 года. Когда у компании закончились деньги. Несколько месяцев нечем было платить зарплаты сотрудникам. Давали что-то только тем, у кого были кредиты. Занимали деньги у инвестора, у знакомых…
– Кассовый разрыв случился?
– Не кассовый разрыв, а вообще было неясно, откуда нам ждать поступлений.
Поэтому мы отказались от всех продуктов внутри нашей экосистемы. Оставили только электронный кошелек и способ оплаты на сайт, то, что было тогда реально востребовано рынком с учетом развития интернет-магазинов.
Чтобы начать зарабатывать, мы переключились на точечные финтех-решения для крупного бизнеса. Туда, где у клиентов есть конкретная боль, а у нас экспертиза, чтобы помочь. Увидели, что серьезная проблема есть у букмекерских контор с выплатой выигрышей клиентам. Это большой объем работы, связанный с бухгалтерией, заключением договоров, управлением «обороткой», антифродом, KYC (know your customer, цифровой идентификацией клиентов). Мы автоматизировали все эти моменты и предложили готовое решение нашим первым B2B клиентам.
Деньги пошли, и к ноябрю 2014 года компания стала операционно безубыточной, а затем вышла в прибыль. Александр Дорошенко тогда передал мне руководство компанией. Я стал CEO, а он сосредоточился на вопросах развития бизнеса.
Мы начали масштабировать нашу финтех-экспертизу, предлагая точечные решения и в других нишах. Произошла смена первоначальной B2С модели на B2B2C. Нашими решениями пользовались большое количество частных лиц. Но оно было вшито в процессы известных брендов с их большими клиентскими базами и маркетинговыми бюджетами. Работало у крупных компаний на «бэке».
На сегодня среди наших клиентов – известные банки, телеком операторы, страховые компании, крупные e-commerce площадки. Мы достаточно диверсифицированы по индустриям. Букмекерские бизнесы, которые в первые годы были для нас почти единственным источником выручки, сегодня в общем обороте Wooppay занимают около 30%.
– При этом вы сейчас развиваете собственные продукты?
– Да, последние три года мы фокусируемся на развитии собственных клиентских решений. Речь, прежде всего, про кошелек Wooppay и решении для бизнеса по онлайн оплате для сайта и мобильного приложения – Woopkassa. Подчеркну, эти продукты не конкурируют с теми работающими B2B решениями, которые мы реализуем для крупного бизнеса. Но к тому, что уже есть на рынке мы добавляем собственный сервис, инновации и экспертизу, которую накопили за все предыдущие годы.
Работая с high-risk сегментом, мы нарастили серьезные компетенции в антифроде, информационной безопасности. Сегодня, например, мы можем хранить карточные данные клиентов на нашей стороне, но при этом использовать любой эквайринг на «бэке». Сегодня, если вы как бизнес работаете с эквайрингом банка, то карточные данных хранятся на его стороне, если у вас нет сертификата PCI DSS (Payment Card Industry Data Security Standard — международный стандарт безопасности данных индустрии платежных карт). Эту сертификацию достаточно трудно получить и поддерживать. Для этого нужно иметь определенную инфраструктуру, людей, инвестировать в обучение и специальный софт. А у нас все это есть. И крупный мерчант может работать полностью с нашим эквайрингом или иметь контракт с банком-эквайером, но благодаря нам, не быть привязанным к одному поставщику эквайринга. Может менять банк, а карточные данные клиентов у нас сохраняются. Если же у мерчанта нет такой платформы, как у нас, то это сильно затрудняет возможную смену банка-партнера.
– То есть вы продаете клиентам безопасность данных?
– Я бы сказал: мы продаем свободу от эквайринга.
– Какие еще продукты планируете запустить на рынок?
– Думаю, до конца этого года мы в партнерстве с одним из банков запустим собственную карту, привязанную к кошельку Wooppay.
Картой можно будет расплачиваться через Apple Pay, Google Pay, Samsung Pay, к ней пользователи смогут привязывать свои другие карты. Это будет полностью цифровой продукт. Мы решили не связываться с пластиком. Во-первых, качественный пластик – это дополнительные затраты примерно в 3 евро на карту. Плюс дистрибуция, логистика… Во-вторых, у каждого казахстанца сегодня в кошельке и так по 3-4 пластиковые карты, надо ли еще одна?
Полностью система международная электронных переводов Wooppay заработает для масс-маркета не в этом году. Но пилоты идут уже сейчас.
– Получается, вы стартовали компанию с собственной B2C экосистемой. Затем перешли в B2B сегмент, делая, по сути, white label решения для крупных бизнес-клиентов. А сейчас бизнес-модель продолжает эволюционировать: вместе с B2B вы снова развиваете собственные продукты для масс-маркета?
– Именно так. Мы однозначно продолжим поддерживать и развивать финтех-решения для наших B2B клиентов. Это направление на сегодня является основным источником выручки и прибыли для компании. Но часть заработанного мы постоянно инвестируем в R&D, в тестирование гипотез и разработку новых продуктов. Помимо собственной карты и системы электронных переводов у нас в работе еще больше десятка идей.
Поэтому наш R&D, весь топ-менеджмент компании и ключевые специалисты – в постоянном поиске, в постоянном тестировании гипотез.
– В этом году Wooppay – 10 лет. Каким видите будущее компании в следующие 10 лет, какие ключевые цели перед собой ставите?
– Думаю, что, запустив новые продукты, мы существенно увеличим выручку, EBITDA и стоимость компании. Считаем, что на горизонте 3-5 лет Wooppay будет стоить не менее $150-200 млн.
А если говорить не только про деньги, нам бы хотелось, чтобы на горизонте 10 лет Wooppay трансформировался в технологическую корпорацию, группу компаний, которая занимается не только финтехом, но и разработками в области искусственного интеллекта, блокчейна, другими актуальными направлениями. Мы хотим развернуть нашу культуру инноваций, постоянных экспериментов на разные предметные области. Это то будущее, которое нас вдохновляет.
Продолжение следует. Во второй части нашего интервью мы обсудим нестандартную модель корпоративного управления в Wooppay, роль CEO, совета директоров и ключевых сотрудников в принятии решений в компании. Как компания формирует сейчас оргструктуру для кратного масштабировании бизнеса. А также HR-политику, найм, удержание и развитие талантливых ИТ-специалистов внутри компании.