«Чтобы выйти из финансовой ямы, нужно признать, что ты в нее угодил и перестать копать дальше». Почему провалился стартап Terenoi

Асхату Адхамову 22 года, но несмотря на столь юный возраст за его плечами уже серьезный опыт в бизнесе. Бросив университет, парень открыл образовательный центр с курсами по математике и английскому языку для детей и подростков. В 2020 году Асхат решил уйти из офлайна и создал онлайн-школу Ad Astra, которую позже переименовал в Terenoi. Поначалу дела шли отлично: преподаватели и ученики активно шли на платформу, в команду удалось захантить специалистов из крупных корпораций, а выручка из месяца в месяц показывала двукратный рост. Однако вскоре начались трудности.

К весне 2021 года Terenoi подошел с операционным убытком в 12 миллионов тенге, но проблему удалось быстро купировать. Правда, никакого роста и развития теперь не было, не помогли даже привлеченные $100 тысяч инвестиций. В июне 2022 года проект поставили на паузу. Асхат согласился откровенно рассказать Digital Business, как взлет сменился стремительным падением, что и в какой момент пошло не так, а также почему он не жалеет о допущенных ошибках и какие выводы делает.

«Мы, как в басне «Лебедь, рак и щука», пытались тянуть в разные стороны»

– Асхат, после первого курса вы бросили университет и занялись бизнесом. Как отважились на такой шаг?

– На самом деле я мог спокойно все совмещать, но не видел смысла в обучении в университете. Плюс не хотелось оставлять себе какой-то план Б с возвращением на учебу, поэтому сразу решил отсечь все пути к отступлению, чтобы двигаться исключительно вперед. Родители меня поддержали. Не скажу, что они радовались моему уходу из университета, но выбор приняли и поверили в меня. Хотя сейчас, оглядываясь назад, понимаю, что совершил безбашенный поступок: я ведь не разбирался ни в бизнесе, ни в ИТ, ни в образовании. Но мной тогда двигало желание сделать что-то крутое, поэтому и отважился.

– Вы начинали в офлайн-сегменте, с классического образовательного центра, где проводились занятия по математике и английскому языку. Почему перешли в онлайн?

– Через два года работы, когда мы уже очень хорошо росли, начали задумываться о создании собственной франшизы и открытии филиалов в других городах, я понял, что мне не особо хочется развивать офлайн-бизнес, так как его сложно масштабировать, поэтому обратил внимание на ИТ. Сначала думал, что наберусь опыта, поработаю в сфере, а потом буду открывать образовательную онлайн-площадку. Но тут пришел коронавирус, стукнул карантин, и я понял, что рынку необходим какой-то продукт, который даст возможность детям качественно обучаться онлайн. В экстренном порядке стал создавать платформу, которая поначалу работала на костылях: занятия – через Zoom, какие-то графики и расписания – в Trello и Google Таблицах.

– И как себя чувствовали, когда всем занимались сам?

– Прекрасно. Да и благодаря тому, что понял все процессы изнутри, было легче потом делегировать и заниматься автоматизацией.

– В одном из интервью рассказывали, что в 2020 году месячная выручка выросла в 80 раз: с 160 тысяч тенге в апреле до 13,5 миллионов тенге в декабре. Судя по всему, дела сразу пошли хорошо?

– Помогла конъюнктура. Мы вышли на рынок в момент очень высокого спроса и отсутствия качественного решения в онлайн-образовании. Не скажу, что делали что-то сверхъестественное. Нашей фишкой был хороший сервис, так как изначально выстроили четкую систему продаж, где на каждом этапе с клиентом работал отдельный человек: менеджер первой линии рассказывал про пробный урок, который проводил демо-преподаватель, менеджер второй линии – занимался продажей занятий, а менеджер заботы о клиентах отвечал за их возвращение на площадку. Все процессы были продуманы до мелочей, поэтому удавалось так быстро масштабироваться.

– Расскажите, как вы зарабатывали?

– По сути, мы площадка, которая сводит преподавателей (наших партнеров) с учениками (нашими клиентами). Средняя стоимость занятия – 3,5 тысяч тенге. Однако у нас была система скидок для детей из малообеспеченных семей (2,9 тысячи тенге за занятие) и при покупке полугодового пакета (2,5 тысяч тенге за занятие). Один клиент в среднем посещал 8 занятий в месяц. Преподавателям мы платили от 40% до 60% выручки. При этом в первый месяц с клиента практически ничего не зарабатывали, так как Customer Acquisition Cost (стоимость привлечения клиента – прим. Digital Business) составлял примерно оставшиеся 40% выручки. Со второго месяца выходили в окупаемость, а с третьего – в валовую прибыль. В среднем наша рентабельность составляла 19%.

– На 2021 год перед Terenoi, насколько знаю, стояла цель заработать 1 миллиард тенге и довести количество постоянных клиентов до 2 тысяч человек. Также планировался выход на рынок СНГ. Что получилось из этого реализовать?

– Ничего. За 2021 год заработали 120 миллионов тенге, количество клиентов на пике – 690, а про другие рынки и говорить нечего. И у этого всего есть несколько веских причин. Мы, как в басне «Лебедь, рак и щука», пытались тянуть в разные стороны.

– Почему так вышло?

– Наша главная ошибка состояла в том, что продажи были слишком завязаны на людях. Мы гордились своим уровнем заботы о клиентах, но выяснилось, что эту историю сложно масштабировать, потому что вместе с этим серьезно увеличивается число сотрудников.

К слову, механизм, при котором, чтобы вырасти в 10 раз, нужно в 10 раз больше людей, работает не всегда. В нашем случае штат нужно было бы увеличивать в 12 раз, так как добавляются рекрутеры, а также человек, отвечающий уже за их обучение. У нас не настолько высокая маржа, чтобы весь этот штат можно было обеспечивать.

«Были мысли закрыть бизнес и объявить себя банкротами, но команда отговорила»

– Насколько понимаю, до определенного момента Terenoi был прибыльным?

– Если говорить о валовой прибыли, то определенно. А вот операционно прибыльными мы становились только при 500 учениках: тогда появляется чистая маржа. Но мы максимально доходили до ramen profitable – это термин Питера Тиля, суть которого в том, что компания зарабатывает операционно ровно столько, чтобы основатель мог купить себе рамен. В декабре 2020 года поняли, что валово прибыльные (валовая прибыль – разница между выручкой и себестоимостью услуг – прим. Digital Business), но операционно убыточные (при расчете операционной прибыли учитываются и переменные, и постоянные расходы компании – прим. Digital Business). Тогда оправдывали себя тем, что мы стартап, нужно вкладывать в развитие и это нормальная история, хоть экономика и начала портиться.

– Что вы предприняли?

– Чтобы выйти из финансовой ямы, нужно признать, что ты в нее угодил и перестать копать дальше. Но сделать это довольно сложно.

К примеру, в компании был HR-отдел, где работало 4 человека: наверное, не все большие компании такие отделы содержат, а тут маленький стартап. Да и еще какие специалисты! HR-директора захантили из одной очень крутой компании, поэтому он зарабатывал в два раза больше меня. В общем, было много лишних позиций, которые в стартапе не нужны. При этом после сокращения результативность команды не упала, а даже выросла в несколько раз.

– Но оставалась проблема с кассовым разрывом…

– Именно. Нужно было выплачивать зарплаты сотрудникам, платить контрагентам, за аренду офиса и так далее. Плюс лето – это не сезон в нашей сфере: продавать сложнее, конверсии падают. В тот момент были мысли закрыть бизнес и объявить себя банкротами. Но отговорила команда. Несмотря на все трудности, ребята были готовы работать чуть ли не бесплатно, у всех горели глаза, поэтому я решил разобраться с проблемой.

– Несмотря на все сложности, в августе 2021 года вам удалось привлечь $100 тысяч инвестиций от бизнес-ангела Талгата Исмаила при оценке Terenoi в $1,25 миллионов. Чем вы смогли заинтересовать инвестора в такой ситуации? И зачем именно в этот момент решили поднять раунд?

– За лето мы исправили финансовую ситуация, вышли в прибыль, а впереди было начало сезона и, следовательно, ожидался скачок. У нас было около 100 преподавателей в базе и 300 активных клиентов. Но главной причиной были не наши показатели, а скорее обычная человеческая вера и репутация. К слову, нам даже предлагали бóльшую оценку – $2,5 миллиона. Правда, это были не профессиональные инвесторы, а люди с деньгами, которые не обладают экспертизой в венчурных инвестициях. Нам же нужен был, по сути, стратегический партнер, поэтому сделали выбор в пользу обычной, а не завышенной, оценки. И это было правильным решением.

Нам самим важно было в этот момент встать на ноги. Полученные деньги направили на улучшение продукта, чтобы его можно было масштабировать, потому что без ИТ-решения мы – обычный офлайн-бизнес с онлайн-процессами. На это ушло 80% бюджета. Остальные 20% направили на тестирование наших гипотез насчет международного рынка и упрощения процессов в Казахстане, которые возможно делать без человеческого вмешательства.

Да, можно было и дальше работать так, как есть, и даже что-то зарабатывать. Но это была не та модель, которая бы позволила увеличить прибыль кратно. Это осознание пришло в апреле 2022 года, когда мы поняли, что прошел почти год после нашего кризиса, мы привлекли инвестиции, но с точки зрения цифр остались на месте. В итоге через пару месяцев размышлений и обсуждений честно себе признались, что наша текущая бизнес-модель неэффективная и нужно искать новую, а проект решили поставить на паузу.

– Есть уже какие-то мысли насчет новой бизнес-модели?

– У нас должна быть масштабируемость с минимальным вложением человеческого ресурса. Пусть лучше будет конверсия в продажи ниже, но потенциальный клиент сам зайдет на платформу, решит, что ему нужно и купит, нежели звонить и продавать. Также хотим усложнить продукт технологически, повысить порог входа, потому что было много тех, кто, даже не обладая платформами и какой-то экспертизой, заходили на рынок, копировали наши креативы и успешно работали. Мы с ними ничего не могли поделать, так как не имели никакой интеллектуальной собственности и технологической платформы, которую нельзя было бы просто взять и скопировать. Поэтому будем делать что-то такое, что даст нам серьезный запас во времени перед другими.

Еще один важный момент – теперь мы не собираемся фокусироваться на Казахстане и рынке СНГ, а видим себя глобальной компанией. Наша идеальная картина мира – выход в Юго-Восточную Азию, Восточную Европу (Польша, Чехия, Словакия), США, Канаду и Южную Америку, где сможем зарабатывать больше в валюте. Сейчас очень много разговариваю с различными экспертами в этой отрасли. Планирую к январю нащупать новую бизнес-модель и возобновить работу.

«Считаю, нам всем важно делиться факапами: это поможет развиваться сфере ИТ в Казахстане»

– В 2020 году в одном из интервью вы говорили, что для создания успешного бизнеса необходимо учитывать множество аспектов: финансы, маркетинг, продукт, человеческие ресурсы… Что вы не учли, какая основная причина того, что в реальности случился провал?

– Мы ошиблись с единицей измерения собственных успехов. Думали, что раз мы переманили HR из большой компании, то мы крутые. А еще очень льстило, что много игроков рынка говорили, что мы все классно делаем. Возможно, из-за этого стали считать себя успешными. Но это было обманчиво. Нужно было опираться только на твердые показатели. На прибыль, на то, нашли ли мы свой Product-Market Fit (соответствие продукта рынку – прим. Digital Business). Ни того, ни другого в желаемой степени у нас не было.

– Получается, злую шутку сыграла излишняя самоуверенность?

– Не совсем. Считаю, что в стартапе важно быть уверенным в себе, но сохранять критическое мышление, всегда сомневаться во всех своих гипотезах… Возможно, в какой-то момент у меня гордость перевешивала и в итоге это приводило к принятию неверных решений, которые оборачивались потерей денег.

– Тяжело было переживать этот провал эмоционально?

– Только с точки зрения ответственности перед людьми. Я понимал, что ошибки – это нормально. Но чем выше ты забираешься, тем больше людей с тобой потом может упасть. Боялся не оправдать надежды инвестора, потому что в Казахстане очень часто на первых раундах вкладываются не в идею, а в создателя и команду. Но он понимает, что мы стартап и подобное случается.

– Если бы можно было вернуться в прошлое, что бы вы изменили?

– Ничего, потому что было очень много интересного в процессе. Смотрите, у меня есть цель к 2030 году построить компанию-«единорога». Я ее очень сильно хочу достичь, но не любой ценой. Да, я бы был в более выигрышной ситуации, если бы вернулся на 2 года назад с текущими знаниями, потому что смог бы все изменить и быть ближе к цели. Но, если смотреть с философской точки зрения, цель нужна для того, чтобы максимально интересно пройти путь. Даже если в конце не получится создать «единорога», то я знаю, что пройденный путь сделает меня лучше. Поэтому, да, за 2 года были допущены ошибки, сделали не так, как хотели, но в итоге многому научился.

– Факапы – это хорошо или плохо?

– Опыт, который получаешь от факапа, более ценен, чем от успеха. Считаю, что теперь инвесторы будут смотреть на нас по-другому, потому что они понимают, что ребята уже обожглись и у них есть опыт, поэтому вероятность того, что у них что-то получится, выше.

– Что посоветуете другим молодым стартаперам, у которых, возможно, есть головокружение от первых успехов?

Верить в то, что делаешь все правильно, но при этом сомневаться, даже если думаешь, что у тебя лучшая бизнес-модель в мире. Искать тысячу причин, почему она неправильная, и если постоянно будут находиться логические и экспертные аргументы, почему все это продолжает быть правильным, то ты на верном пути.

Факап – неотъемлемая часть пути каждого предпринимателя. Давайте себе право на ошибку, так как все люди ошибаются: и Генри Форд, и Илон Маск. Главное признавать их и учиться, чтобы зарабатывать опыт и двигаться дальше.