«Единорог» – это не мечта, а базовая цель». Как Solai намерен совершить революцию в логистике

Продукт Solai, основанный на искусственном интеллекте, помогает оптимизировать компаниям затраты на «последнюю милю» – заключительный этап в цепочке поставок, когда товар попадает в точку реализации или к конечному потребителю. Несмотря на то, что стартап пока находится на стадии пилотирования, ему уже удалось привлечь $275 тысяч от венчурного фонда MyVentures и $175 тысяч ангельских инвестиций.

DigitalBusiness.kz пообщался с СЕО Solai Санжаром Бахтияром и узнал, как заманить в начинающий проект ребят уровня Google и Meta, почему нельзя заземлять стартап в Казахстане и сколько сервис способен помочь сэкономить в мировой логистике.

«Авансом дали $3 тысячи, чтобы я купил себе нормальный компьютер и написал алгоритм»

— Вы делаете стартап в довольно интересной, скажем так, не «попсовой» нише. Как появилась идея Solai? Вы раньше публично не рассказывали об этом.

— Когда учился в Южной Корее, то занимался различными исследованиями, в том числе, в сфере искусственного интеллекта для решения логистических задач. И когда мы с моим профессором увидели результаты, поняли, что мир в плане логистики серьезно отстал. Это такой традиционный консервативный бизнес, где все делается интуитивно и по старинке: разделяй на районы и властвуй внутри. Но это работает на, как минимум, 20% хуже, чем если сделать правильную маршрутизацию.

Получив такой инсайт, профессор предложил делать стартап в Южной Корее, который помогал бы улучшить диспетчеризацию и планирование на заводах, чтобы сократить их расходы. Однако меня особо в эту тему не тянуло. Но потом познакомился в Clubhouse с сооснователем венчурного фонда Gagarin Capital Николаем Давыдовым, и он мне сказал: «Парень, давай заканчивай со своими исследованиями и делай стартап – сейчас то самое время».

— И что было дальше?

— Спустя 10 лет пребывания в Южной Корее вернулся в Казахстан, чтобы делать стартап. Но кроме ноутбука, на котором ничего не напишешь, у меня никакой техники не было. Нужен был мощный комп и встал вопрос, где брать на него деньги. И тут узнал, что в Pinemelon.com как раз работают над маршрутизацией. Написал их директору Арману Сулейменову и рассказал, что уже делал нечто подобное, показал исследовательские данные. Арман заинтересовался, и меня пригласили на встречу с топ-менеджментом, включая Алексея Ли.

Всем понравилась идея, поэтому авансом дали $3 тысячи, чтобы я купил себе нормальный компьютер и написал алгоритм по оптимизации маршрутизации. А потом Алексей Ли предложил инвестировать в мой проект $15 тысяч и, как Николай Давыдов, зашел эдвайзером. Позже я нашел еще $15 тысяч инвестиций: мой близкий друг, который уже 7 лет работает в нью-йоркском офисе Google, также решил поддержать. На эти деньги я и начал работу.

— Что собой представляет Solai?

— Наш софт – это алгоритм на основе искусственного интеллекта. Работает так: компания в определенном формате отправляет свои точки доставок на карте с геолокациями, а алгоритм составляет наиболее оптимальные маршруты «последней мили» для каждой машины. При этом искусственный интеллект способен в режиме реального времени изменять маршрут — если вдруг где-то произошла авария и водитель попал в пробку или продавец магазина не смог вовремя принять товар — чтобы компания могла выжимать максимальную пользу.

— Команду быстро собрали?

— Тут отдельная история. У многих людей в ИТ-сфере есть мечта попасть в Google, Facebook или Amazon. Работа в этих компаниях дает тебе высокий статус в обществе, большую зарплату, классные социальные пакеты и многое другое. Получается очень комфортная жизнь. Однако знаю довольно много умных ребят, которые не хотят сидеть в Google и что-то понемногу улучшать в Chrome. Им это не так интересно, хоть и трудятся в глобальном проекте с миллиардом пользователей. Куда больше энтузиазма у них вызывает решение сложных задач и создание каких-то значимых вещей, от которых есть большой impact.

Как выяснилось, в моем окружении много таких людей, которые в итоге решили присоединиться к стартапу, чтобы сделать самим глобальный продукт, постоянно решать сложные задачи и оставаться в здоровом тонусе. Поэтому завлекать никого не пришлось. Все сами писали, когда забросил удочки в различные чаты.

«Рекомендую быстро сделать MVP в Казахстане и дальше выходить на другие рынки»

— Какие рынки вам интересны?

— Их много: Юго-Восточная Азия, Южная Корея, Япония, Индия, Китай, Пакистан, Австралия, ОАЭ, Европа, США, Канада. В общем, смотрим на те регионы, где живет много людей, есть покупательская способность и большое количество точек доставки, так как от этого зависит, насколько мы полезны клиенту. На данный момент самым главным рынком для себя видим США и Европу, где ввиду сложившейся ситуации в несколько раз увеличились цены на горюче-смазочные материалы, поэтому логистические компании очень сильно заинтересованы в уменьшении своих расходов, связанных с «последней милей», ведь это одна из самых больших статей затрат.

К примеру, возьмем Walmart, который на «последнюю милю» тратит порядка $52 миллиардов в год. В случае, если улучшить маршрутизацию, планирование и все, что связано с доставкой, мы можем им экономить минимум до $5 миллиардов.

— За счет чего?

— Сейчас в логистике существует фундаментально-математическая проблема оптимизации, где нужно ответить на несколько вопросов: какая машина, когда и куда поедет, с какой очередностью все доставит, то есть – маршрут.

Количество решений для 50-100 точек, которые закроют 5-7 грузовиков, только работающих, не самых оптимальных, больше, чем атомов во Вселенной. И это 100 точек. У больших компаний их может быть в день по 10 тысяч.

Мы же способны подобрать наиболее подходящее решение. И при этом учитываем кучу дополнительных параметров: временные окна, объемы грузовиков, грузоподъемность, габариты товара и так далее. К примеру, для FMCG-компании, которая занимается товарами повседневного спроса, важно, чтобы в течение дня все грузы доставили во временное окно с 9 до 18 часов. Задача – использовать как можно меньше машин, загрузить их как можно плотнее, проехать меньшую дистанцию, чтобы сжечь меньше топлива. Мы помогаем это решить, рассчитывая оптимальный маршрут с помощью искусственного интеллекта.

— С учетом того, что основной фокус собираетесь делать на рынках за рубежом, а не в Казахстане, где будет находиться команда?

— Если говорить о разработчиках, то, безусловно, в Казахстане. Здесь удобно и выгодно запускать проекты.

— Почему?

— Чем дальше погружаешься в рынок, тем больше фокусируешься на его проблемах. Как сказал мне Николай Давыдов, самая главная ошибка стартапов в Казахстане и России – они думают, что сейчас начнут на местном рынке, захватят его, потом выйдут в соседние страны, а дальше и на весь мир. Однако когда ты занимаешься биздевом в Казахстане, то тонешь здесь и, можно сказать, в небольшом озере дерешься с другими игроками за маленький кусок рынка. В таких условиях выходить на мировые рынки невероятно сложно, потому что твой продукт может не решать тех проблем, которые есть в Европе, США, Индии, Китае и так далее. Требуется все допиливать и превращать свой проект в нечто другое. И тут появляется необходимость закрывать старый бизнес и делать новый стартап, так как иметь две ноги в разных местах сложно – такой шпагат может разорвать.

— Стоит ли говорить о какой-то релокации в будущем?

— Хочется, чтобы команды разработчиков находилась в Казахстане, потому что людям здесь комфортно. А вот биздев должен находиться в локальных рынках, чтобы учиться, понимать, как там все работает. Поэтому осенью я и продуктовая команда отправимся в США.

В идеале – да, это должна быть релокация, так как за две недели нахождения ничему не научишься. Во-первых, важен нетворк корпоративных клиентов, фаундеров, венчурных компаний, инвесторов. Во-вторых, культуре стартапов нужно учиться у лучших, поэтому важно присутствовать физически в США.

«Общаемся с десятками потенциальных клиентов, среди которых есть корпорации с выручкой $10+ миллиардов»

— Для какой конкретно ниши логистики больше подходит ваш продукт?

— Пока что мы щупаем все рынки, где для нас есть потенциал: FMCG-логистика, фармацевтическая дистрибьюция, банковская инкассация, почтовая, коммерческая и e-grocery доставки. Когда узнаем, в каком сегменте «болит» сильнее всего, будем там делать полный фокус и масштабироваться.

Сейчас рассматриваем несколько типов организаций: либо со своей TMS (Transportation Management System – система управления транспортом – прим. DigitalBusiness.kz) внутри, либо использующие стороннюю, либо сами TMS-компании.

— Почему сами TMS согласятся с вами работать, ведь по сути вы конкуренты?

— Мы можем улучшить их маршрутизацию, так как у многих TMS стоят эвристические алгоритмы или максимум метаэвристические, которые хорошо работают с решением маленьких задач, но медленно и плохо обрабатывают большое количество точек доставки.

Наша фишка в том, что мы даем оптимизацию на уровне дата-центра Amazona. Поставить всю необходимую инфраструктуру самостоятельно любой компании, кроме гигантов вроде Яндекса, Amazon, DHL, практически нереально, так как это очень дорогое удовольствие. Мы же предоставим оптимизацию безо всякого дата-центра: можем выдавать performance с помощью видеокарты и искусственного интеллекта.

— Есть ли у вас сейчас клиенты?

— Находимся в пилоте с компаниями из Казахстана, Австралии, США и Пакистана. Сейчас выходим в продакшен с Arbuz.kz в Алматы. Если в течение месяца покажем здесь отличные результаты, то сможем запускаться с Pinemelon.com в США.

— Как собираетесь зарабатывать?

— Брать определенную плату за каждую уникальную точку доставки на карте. Не уверен, что могу сейчас проговаривать цены, потому что все еще тестируется. Могу сказать, что все будет зависит от стоимости горюче-смазочных материалов, зарплат персонала. В общем, для каждой локации будет формироваться какая-то своя цена.

Математика бизнеса

Минимальная ставка будет от 10 центов за точку. Хотим сделать так, чтобы клиенту было выгодно нами пользоваться и мы могли оптимизировать костов больше, чем они нам платят. Гипотетически, экономим в месяц 30 тысяч долларов и берем за это 5 тысяч. Если мы не принесли никакой выгоды, то ничего не получаем. Хотим такой бизнес-модели придерживаться, и считаю, что она рабочая. Это выгодно компании, так как если в какой-то месяц меньше заказов, то они не будут нам переплачивать.

Также будет подписка. Но перед этим мы просим у компании старые данные, затем тестируем свою модель как пилот несколько недель, собираем информацию и показываем. Если работаем лучше по всем KPI, то тогда уже предлагаем годовую подписку.

— Для глобального выхода на мировой рынок вам нужны инвестиции?

— Все верно. Через 1-1,5 года хотим поднять от $1 млн до $10 млн. Все будет зависеть от географии, темпов экспансии на рынок и того, сколько и для чего нам надо. Взять раунд на те суммы, которые я озвучил, вполне реально.

При таком развитии событий, думаю, за 3-4 года нам реально стать «единорогом». Важен трекшен, а потом, если ты зашел в одну компанию, вроде условного Walmart, то твоя оценка сразу доходит до $1 миллиарда, потому что только там можно зарабатывать порядка $300 миллионов в год. Поэтому «единорог» – это не мечта, а базовая цель. Считаю, что мы вполне себе может дорасти и до $10 миллиардов.