Кайрат Мажибаев рассказал о жизни после PepsiCo, красных линиях и планах
Кайрат Мажибаев, владелец и председатель совета директоров RG Brands, дал эксклюзивное интервью Digital Business. Мы поговорили о большом бизнесе и узнали, что нужно делать до того, как рынок заставит компанию меняться.
Кайрат Мажибаев
- 54-е место - 75 богатейших бизнесменов Казахстана - 2026
- 29-е место - 50 самых влиятельных бизнесменов Казахстана - 2025
- По данным Forbers, cостояние оценивается $192 млн
- FMCG
Владелец и председатель совета директоров RG Brands. В группу входят казахстанское АО «RG Brands», а также компании в Кыргызстане, Узбекистане и России. Производственные мощности расположены в Казахстане - в Алматы, Алматинской области и Костанае - и в Ташкентской области Узбекистана.
- Бренды RG Brands: соки DaDa, Gracio, «Нектар Солнечный», безалкогольные напитки Piala Ice Tea, Ava Lemonade, Salam Premium Cola, питьевая вода A’SU, молоко «Мое», чай Piala Gold.
- Кроме того: председатель Комитета торговли президиума НПП «Атамекен», председатель и соучредитель Respublika Foundation, который реализует социальные и образовательные инициативы.
- В 2025 году RG Brands ввела в эксплуатацию модернизированную вторую очередь производственного кластера «Аксенгир-2» в Алматинской области, а в феврале 2026 года приобрела узбекистанскую компанию SouthHub для развития нового производственно-логистического хаба.
Жизнь после PepsiCo
Кайрат Мажибаев возглавляет RG Brands - одного из крупнейших производителей напитков и продуктов FMCG в Казахстане. В 2025 году у компании завершился 25-летний контракт с PepsiCo, в рамках которого RG Brands выпускала: Pepsi, 7Up, Mirinda, Lipton Ice Tea и другие международные бренды.
И началась новая глава. Компания перешла к развитию собственного портфеля и перестройке части бизнес-процессов. Задача оказалась куда более интересной, чем просто заменить одни напитки на другие.
«Завершение контракта с PepsiCo - это стратегическое изменение для компании. Важно осознавать, что кроме очевидных задач по замещению необходимо проделать определенную конверсионную работу по новой модели буквально во всех ключевых системах менеджмента - от HR до финансов. То есть это не просто замена Pepsi и Mirinda на Salam Premium Cola и AVA, например. Это ревизия всего портфеля брендов, его целевой аудитории потребителей, взаимодействия с розничными клиентами, систем закупок, производства и логистики, организации работы в целом», - рассказывает Кайрат Мажибаев.
По словам собеседника, запас прочности был хороший. Компания заранее ограничила долю сторонних брендов в своей выручке.
«Произошедшее не стало «прыжком в неизвестность». Наши собственные бренды занимали на момент завершения сотрудничества с PepsiCo около 60% нашего бизнеса, и они являются лидирующими в своих категориях на рынках Казахстана и Кыргызстана. Мы с самого начала партнерства с PepsiCo установили лимит на бренды сторонних партнеров в размере трети от нашей общей выручки», - подчеркивает глава RG Brands.
Где искать точку притяжения капитала
Мажибаев считает, что привлекательность ЦА для бизнеса связана не с отдельными странами, а с тем, как меняется регион в целом. Растущее население, относительно стабильный экономический рост и постепенное сближение рынков создают крупный потребительский рынок.
«Население Центральной Азии растет одними из самых высоких темпов в мире. Ожидаем, что оно достигнет уровня 100 миллионов человек с текущих 85 миллионов в течение следующих 5 - 7 лет. Его средний возраст омолаживается. Экономика региона стабильно растет в течение последних 20 лет. Лидеры стран поддерживают ускоренный темп интеграции рынков и, что немаловажно, геополитическая конъюнктура последнего десятилетия также способствует этому. Все это делает Центральную Азию интересным для инвестиций, включая его потребительские рынки», - отмечает собеседник.
В Центральной Азии на копировании бизнес не построить
RG Brands расширяет присутствие за пределами Казахстана, в том числе в Узбекистане. В феврале 2026 года группа приобрела местную компанию SouthHub и развивает там производственно-логистическое направление. И, по словам Кайрата Мажибаева, тема эта очень щепетильна - провал ждет того, кто думает, что Центральная Азия прощает бездумное копирование бизнес-моделей.
«Рынки Центральной Азии, конечно же, отличаются друг от друга. Прежде всего по своим социально-экономическим параметрам - численностью населения и его доходами, различаются общая и розничная инфраструктура, человеческий капитал и даже климат.
Но общее для всех рынков одно - их конкурентность. Все это требует тщательных усилий по приведению стратегии к условиям рынка в конкретной стране. И терпения прежде всего», - делится своими наблюдениями собеседник.
Деньги налево и направо не раздавать
Для Мажибаева быстрый рост сам по себе не является целью. Наш собеседник учит играть в долгую. Например, его компания старается соотносить новые инвестиции в производство и инфраструктуру с тем, насколько устойчив ее финансовый баланс. Поэтому прибыль не спешат полностью выводить из бизнеса - часть денег остается внутри компании в качестве запаса на случай более сложного периода.
«Внешняя перманентная турбулентность последних 25 лет требует учитывать, соответственно, рваные темпы развития бизнеса. Это важный элемент стратегического планирования. Мы придерживаемся модели устойчивого прибыльного роста. То есть необходимо постоянное выравнивание траектории развития бизнеса с параметрами нашей доходности.
Это всегда непросто. Те же самые CAPEX (капитальные затраты, прим. Digital Business) - в производство, в торговую инфраструктуру и т. д. - должны быть соотнесены с прочностью баланса компании, с устойчивостью ее финансовых параметров. Именно поэтому у нас довольно консервативная дивидендная политика. То есть полученные прибыль и кэш остаются в компании в качестве так называемой подушки безопасности. Для бенефициаров это и есть стоимость той самой модели устойчивого прибыльного роста», - поясняет Кайрат Мажибаев.
Учи своих сам
Мы продолжили беседу в ключе о том, что бизнесмен должен учиться играть в долгую - и пришли к тому, что для компаний, которые работают на конкурентных рынках, недостаточно найти готового специалиста нужного уровня. Большому бизнесу приходится самостоятельно вкладываться в подготовку людей и ждать, пока они наберутся опыта.
«Конечно, это так. Особенно крупным игрокам в высококонкурентных секторах экономики. Касается это прежде всего продуктивности работы компании - ключевого фактора управления. Это опять же требует терпения и долгосрочного подхода», - настаивает на выжидательной тактике Кайрат Мажибаев.
Что общего у «старого» и «нового» поколений бизнесменов
Кстати, сам Кайрат Мажибаев разделяет поколения предпринимателей по задачам, с которыми им пришлось работать. Например, для первых владельцев крупного казахстанского бизнеса главным было создать сами рынки и заложить правила конкуренции. Новые предприниматели приходят уже в сформировавшуюся среду.
«Миссия поколения, к которому Вы относите меня (с улыбкой, - прим.ред), состоит в формировании базовых рынков и заложении основ конкуренции на них. Лучшие из этих предпринимателей двигают эти рынки дальше.
Новое же поколение видоизменяет уже существующие рынки, способы работы на них. Их решения (через технологии, данные и новые модели) направлены на принципиально новый уровень эффективности работы с клиентами, с потребителями, формируют современные экосистемы. Соответственно, это и ложится в разницу качеств, необходимых для того, чтобы быть успешным и актуальным сегодня. Но ответственность за результат при этом остается общим условием для всех поколений», - обозначил точку зрения бизнесмен.
Что нужно делать государству
Мажибаев считает, что за последние годы в Казахстане заметно выросло качество экономической среды. Отдельно он отмечает изменения в подходах Нацбанка, которые важны для компаний, когда речь идет о долгосрочном планировании. Также мы спросили, что он думает о институциональных реформах, налогах, регуляторной нагрузке и контроле*.
«Государством уже проделана огромная работа: сформированы дееспособные институты развития как для крупных проектов, так и для МСБ, для поддержки экспорта, для агросектора. Деятельность центрального банка ощутимо приближается к предсказуемой монетарной политике, что немаловажно для бизнеса. Как всегда, есть и открытые вопросы, к которым частный сектор очень чувствителен, тем более по упомянутым Вами условиям*», - отмечает Кайрат Мажибаев.
Одного набора работающих институтов, по мнению бизнесмена, недостаточно. Мажибаев считает, что казахстанские компании и инвесторы могут возвести один из лучших трамплинов - прежде всего там, где речь идет о переработке и экспансии на другие рынки.
«Главное, на мой взгляд, это необходимость единой логики всех аспектов экономической политики государства. А в ней очень желательна ясность по позиционированию казахстанского бизнеса, отечественного капитала. Какую роль он должен играть в реализации экономической стратегии по удвоению ВВП страны? В каких секторах?
Казахстанский бизнес и отечественные инвесторы могли бы стать серьезной опорой в реализации ростовых экономических государственных программ, например, в обрабатывающем секторе и его экспортной стратегии», - подчеркивает глава RG Brands.
Закрывается тот, кто не меняется
Для Кайрата Мажибаева умение переживать кризисы тесно связано со способностью просчитывать ходы и быть немного быстрее других.
«Вам должно быть интересно делать бизнес и работать над собой, над пониманием своих рынков, над улучшением стратегии. Но что наиболее важно - это лидерство и ответственность. Все это помогает делать необходимые изменения до того, как ситуация изменится в лучшую или худшую стороны», - делится опытом Кайрат Мажибаев.
Цена принципов и красные линии
Решили спросить прямо: есть ли у бизнесмена принципиальные «красные линии» и опыт отказа от бизнесов, идущих вразрез с его системой ценностей. И насколько дорого обходится следование собственной моральной философии?.
«Это не стоит ровным образом ничего. Достаточно просто не рассматривать потенциальные премии от решений в областях, которые тебе не интересны. То есть там, где границы для себя определены, «внутренний торг» отсутствует», - ответил Кайрат Мажибаев.
«Таблетка» от выгорания
При таком масштабе бизнеса постоянные решения и изменения требуют ресурса. В личном разговоре Мажибаев называет три вещи, которые помогают ему сохранять рабочий темп и не выпадать из него.
«Спорт и семья, конструктивная связь с коллегами», - коротко отвечает собеседник.
«Обсудим в конце 2027-го»
Беседу мы закончили ровно там, где начали. Кайрат Мажибаев не делает поспешных выводов - и показывает на личном опыте, как строить и управлять долгие бизнесы.
Конечно, после завершения сотрудничества с PepsiCo RG Brands перестраивает портфель брендов и связанные с ним процессы. Параллельно компания расширяет присутствие в Центральной Азии и реализует новые инвестиционные проекты. На этом этапе, по словам Мажибаева, результаты этих изменений по отдельным месяцам не оценивают.
«Пока все идет в рамках сценариев, от позитивных до консервативных, заложенных планами. Основные усилия лежат в интеграции совершаемых изменений. Выводы будем делать по трехлетним итогам, после 2027 года - тогда и обсудим», — подчеркивает Кайрат Мажибаев.