Казахстанка оказалась в долгах на 140 млн из-за ресторана, но запустила новый бизнес
Алматинка Анна Куватова работает в сфере общепита много лет: до запуска в 2016 году семейного ресторана Presso, ставшего популярным среди горожан, она развивала пекарню и сеть фудтраков. Однако после 12 лет работы ресторанный проект пришлось закрыть, а бизнес переформатировать в корпоративный кейтеринг.
Digital Business поговорил с основательницей компании «Presso готовая еда для бизнеса» о том, как кратный рост аренды и падение трафика привели к долгу в 140 млн тенге, почему маржа в B2B-сегменте ниже, как конкурировать с казаном плова на парковках бизнес-центров и почему она опасается экспансии в Шымкент.
«Не видела предпосылок, что у ресторана откроется второе дыхание»
— В 2026 году после 12 лет работы вы закрыли ресторан Presso. Почему решились на такой шаг?
— Трудно назвать только одну причину, это всегда совокупность факторов. Если говорить о финальном решении, то закрылась, потому что подняли аренду с 5 до 15 млн тенге. Собственник помещения поменял концепцию и решил разделить площадь на части. Мне предложили остаться, но работать на ставке в 3 раза выше при площади в 3 раза меньше было невыгодно.
Я могла бы еще побороться, так как для меня это не первое подобное испытание за карьеру в ресторанном бизнесе. Но в последние пару лет уже задумывалась о том, чтобы трансформировать проект в другой формат.
К этому добавилось резкое падение потока гостей в июне 2025 года. Тогда месячная выручка упала с 30 млн до 16 млн тенге по сравнению с предыдущим годом. И это на фоне того, что мы только что сделали ремонт, обновили мебель и интерьер. К августу-сентябрю продажи выровнялись до уровня 2024 года, но роста мы не наблюдали, хотя до этого был прирост из года в год.
Параллельно рос фудкост (себестоимость продуктов, из которых готовится блюдо): в 2024–2025 годах он увеличивался примерно на 8% каждые полгода. Мы могли поднимать цены, корректировать порции или менять поставщиков с более дешевыми продуктами, но бесконечно так продолжаться не могло.
— С чем было связано падение гостевого трафика?
— В первую очередь с падением покупательной способности казахстанцев. Если человек зарабатывает 500 тысяч тенге в месяц и может позволить себе сходить в ресторан, то в следующем месяце часть этих денег съест инфляция, и он уже задумывается о целесообразности таких трат. Я фрик в аналитике, стараюсь максимально оцифровать каждого гостя, и по своему ресторану видела, что снижается средний чек, уменьшается глубина заказа и частота посещений.
— После закрытия остались в плюсе?
— У меня остались большие долги. Самый крупный был связан с ремонтом помещения. Мы 5 лет не делали капитальный ремонт, и в апреле 2024 года взяла 80 млн тенге в кредит и сделала реновацию под новый пятилетний договор аренды. Не прошло и года, как я закрылась, и остался чистый убыток в 80 млн тенге.
Плюс убытки за прошлый год, которые закрывала собственными деньгами — на аренду и зарплаты. В совокупности обязательств осталось порядка 140 млн тенге, часть из них уже погашена.
— Вы подписали новый договор аренды, вложили деньги в ремонт, но собственник поднял ставку. Почему длинный контракт не защитил вас?
— Я изучила договор и проконсультировалась с юристами. Вывод был одинаковый: в суд идти можно, но перспективы слабые, судебная практика по таким вопросам не самая позитивная. Не хотела терять на это время и энергию. К тому же на тот момент уже понимала, что хочу развивать B2B-направление, и не видела предпосылок к тому, что у ресторана откроется второе дыхание.
«Решение о переходе в кейтеринг было взвешенным»
— Почему выбрали B2B-кейтеринг?
— В последние годы в ресторан стали обращаться корпоративные клиенты. Первым был заказ от компании по установке вендинговых аппаратов, но наша концепция туда не подошла, там оказалась совсем другая аудитория. Затем пришли туристические фирмы и операторы, организующие питание для киносъемочных групп. А за ними подтянулись международные сервисные агентства, обслуживающие крупный иностранный бизнес, включая компании Big 4 и ведущие фармацевтические корпорации.
Я видела, что B2B-направление растет, а ресторан, наоборот, проседает, поэтому решение о переходе было взвешенным. Мне всегда нравилась работа с корпоративными клиентами: здесь совершенно иные процессы, четкая прогнозируемость и понятность.
— С точки зрения маржинальности одного блюда B2B-сегмент выгоднее ресторана?
— Напротив, маржа с единицы продукции в B2B значительно ниже, но и операционные расходы здесь существенно меньше. У нас прогнозируемый ФОТ, понятные объемы производства, ниже арендная ставка в производственном цехе, минимальные затраты на маркетинг и в целом меньше постоянных и переменных расходов.
Высокая маржа на одном блюде в ресторане сама по себе не гарантирует высокую чистую прибыль. В конечном счете значение имеет не процент наценки, а то, сколько денег остается у компании после вычета всех расходов.
— Насколько сложно перестроить мышление с ресторанного сервиса на корпоративный кейтеринг?
— Перестраиваюсь по сей день, поскольку процессы кардинально отличаются. В ресторане работали «из-под ножа», готовя блюдо сразу после заказа. В корпоративном питании это невозможно, так как меню, логистика доставки и графики смен абсолютно иные, да и вся система закупок строится совершенно по-другому.
Мы работаем исключительно с ультрасвежей едой, без полуфабрикатов и заготовок длительного хранения, поэтому продукт списывается день в день. Сохранить его — главная сложность: отдельные позиции хранятся до 2 суток, но это все равно быстрая порча, и для нас это серьезная проблема.
Вторая сложность — холодовая цепь. По СанПиН нормам мы обязаны соблюдать температурный режим для холодных позиций, что сильно удорожает логистику. Если горячую еду курьеры развозят на машинах в термобоксах по аналогии со службами доставки, то для холодных блюд нужны рефрижераторы. Такую машину нельзя глушить во время стоянки, погрузки и разгрузки, а дизельное топливо дороже бензина, и доставка по центру Алматы обходится недешево. Из-за этого от большинства клиентов приходится отказываться.
«Уже погасила часть обязательств на 20 млн тенге»
— Вы не боитесь, что арендодатель кейтерингового цеха так же резко поднимет аренду?
— Рынок аренды в Алматы сложный: найти хорошее помещение под производственный цех в центре города — тот еще квест, поэтому чаще всего приходится принимать условия, уже прописанные в шаблонном договоре арендодателя.
Мы небольшая компания, и нам сложно диктовать свои условия, поэтому текущий договор тоже не дает мне стопроцентной гарантии от повышения ставки на несколько лет вперед. Это одна из причин, почему мы хотим расти и масштабироваться: чем сильнее и узнаваемее бренд, тем больше рычагов при переговорах с арендодателем.
— Кейтеринг оказался сложнее ресторанного бизнеса?
— На уровне ощущений — легче: спится по ночам точно спокойнее. Здесь есть прогнозируемость: ты знаешь, что отдашь завтра и послезавтра, а если хорошо работаешь, можешь на полгода вперед понимать свою загрузку.
В ресторане были дни с выручкой в 3 млн тенге и дни со 150 тысячами, тогда как смена сотрудников получает одни и те же деньги, да и постоянные расходы оставались неизменными. На момент закрытия содержание ресторана обходилось в 650 тысяч тенге в день — это ФОТ, аренда, коммунальные услуги и базовый закуп, который приходилось делать независимо от прогноза выручки. Сейчас мы знаем загрузку на неделю вперед, а заказы от ста человек берем минимум за 3 дня.
— Кто ваши клиенты сегодня, и какой у вас штат?
— Первыми стали те, кто были гостями ресторана: международные сервисные агентства, фармацевтические компании и небольшой пласт ИТ-сектора, а также туристические агентства и съемочные группы. У нас около 20 постоянных заказчиков, но заказывают они по-разному: кто-то 10 раз в месяц, а кто-то гораздо реже.
Минимальный объем заказа сегодня — 9 блюд, максимальный был 1,5 тысячи. Средний чек начинается от 3 тысяч тенге за корпоративный ланч. Все, что ниже, нам просто невыгодно.
Что касается меню, у нас есть стабильная линейка комбо-наборов (суп, салат и горячее), а блюда разделены по кухням мира — от корейской до итальянской. Эту концепцию мультикультурности транслировали еще в ресторане: мне было важно показывать многонациональность Казахстана через еду. Но бывают клиенты, которые говорят, что не понимают, что такое боул, и просят обычный оливье — и мы делаем оливье. При этом никаких устриц или камчатского краба у нас нет: все доступно и понятно.
Штат сейчас небольшой: 6 поваров (из них 3 на смене), менеджер по продажам, один-два логиста в зависимости от количества заказов и руководитель производства.
— На прибыль уже вышли?
— Небольшая, но есть. Я полноценно работаю в кейтеринге с марта и уже погасила часть обязательств на 20 млн тенге. Но это был высокий сезон: весна и осень для нас самые сильные периоды, а зимой в новом формате полноценно еще не работали.
«Шымкент для меня неизвестный город в смысле общепита»
— Вы сказали, что кейтеринг в Казахстане еще молодой рынок. На какой стадии развития он находится сегодня?
— Для меня кейтеринг — очень широкое понятие, поэтому наше направление предпочитаю называть рынком готовой еды. Сегодня он переживает бурный рост сразу в нескольких сегментах. Во-первых, это смарт-вендинг: у нас есть клиент, которому мы отгружаем еду, у него 13 умных холодильников, а сам этот сегмент в Алматы, по моим наблюдениям, за последний год вырос в 8–10 раз.
Во-вторых, активно увеличивается корпоративное питание — во многом за счет релокации и экспансии международных компаний. В-третьих, растет спрос на готовую еду в ритейле. И, наконец, увеличивается число деловых мероприятий и конференций, которые требуют обслуживания: мы, например, закрывали питание для TEDx.
— Кто ваши основные конкуренты?
— Как говорила, рынок молодой, даже самым крупным фабрикам по производству готовой еды не больше 5 лет. Но сильнее всего с нами конкурируют не они, а семейные бизнесы до 100 кв. м, у которых сокращены или они не подсчитаны расходы на официальные зарплаты, зачастую налоги, аренду и соблюдение всех норм СанПиНа. Когда мы пытались заходить в крупные бизнес-центры, выяснилось, что на парковку приезжает машина с казаном и продает узбекский плов по 1,5 тысячи тенге за порцию.
Мы с ними не соревнуемся и принципиально не идем в этот ценовой сегмент, наша экономика начинается от 3 тысяч тенге. Пока для большинства потенциальных клиентов решающим фактором остается именно цена. Из 20 наших заказчиков только две компании запросили заключения СЭС и захотели приехать в цех, чтобы лично проверить производство.
Наш целевой клиент — компании, которые выбирают партнера не по наименьшей цене, а по общим ценностям. Им важны безопасность, качество и отношение к людям. Такой подход сегодня чаще встречается у международных и ИТ-компаний, но тенденция меняется: казахстанский бизнес тоже постепенно начинает воспринимать питание как часть корпоративной культуры и инструмент заботы о сотрудниках. С теми, кто поддерживает инклюзию и разделяет нашу социальную ответственность, мы строим не просто отношения заказчика и поставщика, а полноценное долгосрочное партнерство.
— Пока вы работаете в Алматы. Планируете заходить в Астану и Шымкент?
— Шымкент для меня неизвестный город в смысле общепита: мой папа оттуда родом, я очень люблю этот город, там вкусно практически везде, и цены низкие. Просто не понимаю, как с этим конкурировать. Во времена ресторана поступало несколько запросов на франшизу ресторана Presso в Шымкент, и я даже не стала их рассматривать, потому что не питала иллюзий, что там что-то получится.
В Астане изучала рынок: мне кажется, что по объему запросов и необходимости корпоративного питания и кейтеринга на конференциях (если не брать смарт-холодильники) Астана даже превосходит Алматы. В ноябре планирую туда экспансию, сейчас уже присматриваюсь к помещениям и клиентам.
— В ресторане Presso у вас работали сотрудники с ментальными особенностями. В новом проекте эта практика сохраняется?
— Последние 5 лет для меня стало важным строить социально ответственный бизнес, и в Presso у нас действительно работали ребята с особенными потребностями . В новом проекте эта миссия обязательно сохранится, просто сейчас процессы еще настраиваются, и мы пока не успели полноценно интегрировать данную практику.
Отчасти это тоже стало одной из причин моего ухода в B2B-сегмент: на производстве гораздо более понятный и нормированный фронт работы. Человеку с аутизмом или другим ментальным диагнозом здесь проще дать конкретный, предсказуемый объем задач, например на упаковке или маркировке продукции. Для меня принципиально важно не просто зарабатывать деньги, а делать это осмысленно.