Бывший депутат из Шымкента построил бизнес на казахском чае с оборотом 80 млн тенге в месяц

Жандос Тоялиев начинал карьеру преподавателем криминалистики и уголовного права в Шымкентском юридическом колледже. Через 4 года оставил госслужбу и в 2010-м ушел в бизнес. Предприниматель пережил провал со столовой в Алматы, сделал миллиардный оборот на аренде самосвалов в Мангистауской области, а затем рухнул в жесточайший кассовый разрыв с долгом в $500 тысяч. После года тяжелой депрессии Жандос буквально восстал из пепла благодаря телевизионной новости о смене государственного герба. Дальше были жилые контейнеры, выкуп строительной компании с оборотом в 4,5 млрд тенге, мандат депутата и учеба в Академии государственного управления при Президенте РК. Сегодня бывший преподаватель развивает бренд Kazakh Tea — готовый чай в стаканах.

Специально для Digital Business Жандос рассказал, как производство государственных гербов помогло за 2 месяца заработать 45 млн тенге, почему на старте чайного бренда пришлось рисковать личными сбережениями, и за счет чего компании удается продавать по 80 тысяч стаканов в месяц, удерживая маржинальность на уровне 55%.

От криминалистики до первых неудач в бизнесе

Жандос родился и вырос в Шымкенте. После окончания школы поступил в Южно-Казахстанский технологический университет имени Мухтара Ауэзова учиться на юриста. Получив диплом, молодой специалист отправился на срочную службу в армию. Затем начался этап работы в государственных структурах. В 2006-м году он устроился в Шымкентский юридический колледж при МВД, где преподавал криминалистику и уголовное право.

Работа в колледже продлилась 4 года. За это время удалось получить звание капитана. Однако со временем интерес к службе начал угасать. Написав заявление об увольнении по собственному желанию, бывший преподаватель сделал первый шаг в мир бизнеса.

Поиски перспективной ниши привели в Китай. Возникла идея заняться сборкой и продажей LED-экранов. Переговоры с китайскими партнерами прошли успешно. Поставщики согласились дать товар под реализацию. Требовалось только найти место для сборки оборудования и наладить процесс продаж. Для старта проекта нужны были $100 тысяч. Найти такую сумму не удалось. Первый бизнес-проект завершился, так и не начавшись.

Неудача заставила сменить обстановку и переехать в Алматы. В новом городе предприниматель решил открыть столовую, пригласив профессиональных поваров из Узбекистана. Опыт в сфере общественного питания оказался коротким. Проект столкнулся с кассовым разрывом. Предприятие пришлось закрыть через полтора года работы.

Самосвалы, миллионный оборот и банкротство

После закрытия столовой поступило новое предложение от друга. В тот момент турецкая компания «Алсим Аларко» занималась укладкой дорог в Мангистауской области и им катастрофически не хватало спецтехники.

Опыта в логистике и управлении самосвалами у Жандоса на тот момент не было. Однако друг знал его предпринимательскую хватку и обширные связи в Шымкенте, поэтому предложил выступить организатором: найти свободные машины на юге страны и сдать их в аренду туркам. За каждую единицу техники компания предлагала 2,2 млн тенге в месяц. Решил рискнуть и начал активный поиск свободных машин через знакомых. Вариантов оказалось достаточно.

«Полетел первым рейсом в Актау. Переговоры с заказчиком завершились подписанием договора и получением 10 млн тенге предоплаты. На эти деньги арендовал первую партию техники. Машины отправились на строительство трассы Жанаозен-Шетпе-Бейнеу. Сначала работали 10-15 самосвалов. На пике сотрудничества в 2013-2014 годах количество техники достигло 75 единиц, работающих одновременно. Ежемесячный оборот бизнеса достиг 400 млн тенге», – рассказывает спикер.

Прибыль Жандос не выводил из бизнеса, а сразу реинвестировал. За полтора года выгодного контракта он постепенно перешел от субаренды к собственному автопарку, выкупив 21 самосвал. На это ушло около $1 млн (по старому курсу до 2015 года). Когда срок договора истек, пришлось искать новые объекты.

Вскоре поступило предложение доставлять уголь на пограничные заставы Казахстана из Жезказгана и Караганды. Предстояло перевозить по 4 тысячи тонн топлива за смену. Следующие 2 года полностью ушли на развитие логистического бизнеса. За доставку платили по таксе 34 тенге за тонну на километр. В одну машину помещалось 35 тонн угля. Дистанция доставки варьировалась от 70 до 450 километров.

«Несмотря на собственный автопарк, бизнес оказался в валютной ловушке. Работали по долгосрочным контрактам, где тарифы на перевозку угля были жестко зафиксированы в тенге, а расходники и запчасти закупались в Китае за валюту. Отношения с партнерами строились на доверии: комплектующие брали в рассрочку с обязательством оплаты в юанях. В конце 2015 года курс тенге резко упал, что мгновенно обесценило нашу выручку. Стоимость обслуживания техники выросла почти в 2 раза, а долги перед поставщиками за уже полученные детали в пересчете на тенге стали астрономическими. В итоге возник критический кассовый разрыв, задолженность перед китайской стороной превысила $500 тысяч, и компания окончательно обанкротилась», – вспоминает герой.

Справочно: 20 августа 2015 года Казахстан перешел к режиму свободно плавающего курса тенге. Это привело к его резкой девальвации по отношению ко всем основным мировым валютам. Если в начале 2015 года курс составлял около 30 тенге за 1 китайский юань, то к концу года он взлетел до 53–55 тенге.

Позже была попытка спасти ситуацию через сотрудничество с азербайджанской компанией «Мурад май холдинг». Они планировали построить несколько зданий в Астане и нуждались в технике. Переговоры шли успешно, но инвесторы не смогли получить проект и покинули рынок Казахстана. План по погашению задолженности рухнул окончательно. Даже продажа всей техники не помогла закрыть огромные долги.

«Не имея денег на руках и собственного производства подал объявление на OLX»

Финансовый крах привел к тяжелой депрессии. Целый год прошел в полной апатии. Выбраться из этого состояния помогла физическая нагрузка. Регулярные спортивные тренировки перезагрузили мозг. Появилась надежда на выход из кризиса.

«Однажды по телевизору увидел выступление президента, где он говорил об изменении национального герба. Значит, всем государственным организациям срочно понадобятся гербы нового образца. Нужно действовать немедленно. Не имея денег на руках и собственного производства, подал объявление на OLX об изготовлении государственной символики быстро и качественно. Ожидания оправдались мгновенно: в день поступало по 20-30 звонков, заказы шли партиями от 30 штук. Начал формировать лист предзаказов», – рассказывает предприниматель.

Началось изучение тонкостей производства национальной символики. Стало ясно, что самостоятельно сделать качественный продукт в кустарных условиях невозможно. Поиски привели к шымкентской компании «Спектр». У завода были мощности, но, по словам нашего собеседника, отсутствовал гибкий отдел продаж, способный оперативно обрабатывать сотни мелких и средних запросов от организаций по всей стране. Жандос же пришел с готовым пулом подтвержденных заказов.

Для производителя это была выгодная сделка – они получили гарантированную загрузку цеха без затрат на маркетинг и поиск клиентов. Им было проще отдать оптовую скидку одному партнеру, который взял на себя всю «головную боль» по логистике, переговорам и сбору оплаты.

Правда, ситуацию осложнял жесткий дедлайн. Президент поручил заменить символику до 1 июня, а на календаре был уже апрель. Всего за два месяца Жандос должен был наладить производство и подтвердить соответствие продукции госстандартам. Себестоимость одного изделия составила 30 тысяч тенге, а цена продажи – 64 тысячи.

Пришлось вернуться в Шымкент для личного контроля производственных процессов. За несколько месяцев интенсивной работы удалось заработать 45 млн тенге. Вырученные средства позволили частично покрыть старые долги.

Бытовки по 1,5 млн тенге и начало строительного бизнеса

После успешной истории с гербами Жандос арендовал за 150 тысяч тенге в месяц небольшую территорию автобазы в Шымкенте. Появилась новая идея — собирать мобильные дома из морских контейнеров. На инструменты ушло 3 млн тенге, к работе привлекли профессиональных сварщиков. Контейнеры закупались по 300-400 тысяч тенге. После утепления и отделочных работ готовые бытовки продавались за 1,5-2 млн тенге. Главными клиентами стали строительные организации.

Со временем контейнерный бизнес превратился в полноценную компанию. Началось возведение коттеджей и зон отдыха для частных лиц. Стоимость одного объекта варьировалась от 30 до 150 млн тенге.

«Благодаря доходам от производства символики и контейнеров мне удалось полностью рассчитаться со всеми старыми задолженностями, что позволило войти в новый проект с чистым балансом. В 2022 году получил государственный заказ на строительство 14 домов в микрорайоне Асар-2 города Шымкент. Для реализации проекта пришлось выкупить небольшую строительную компанию Big City с необходимыми лицензиями. В проект вложили 4,5 млрд тенге. А уже в 2023 году на рынке строительства возник кризис. Власти усилили контроль за долевым строительством и ужесточили требования ГАСК к сдаче объектов. Получить техусловия на подключение к сетям стало крайне сложно. Поэтому решили деятельность в этой сфере приостановить» – отмечает спикер.

К этому моменту Жандос уже активно занимался общественной деятельностью, стал депутатом Туркестанского областного маслихата и вице-президентом Федерации бокса, а также поступил в магистратуру Академии госуправления при президенте РК.

Во время учебы часто случались командировки на зарубежные бизнес-форумы. Поездка в Китай изменила направление бизнеса. Там его внимание привлекла новая технология приготовления чая, которая легла в основу бренда Kazakh Tea.

«Во время форума в Китае я увидел не просто чай, а решение главной проблемы потребления «на бегу». Весь секрет не в стакане, а в способе фасовки. В Kazak Tea нет привычных пакетиков с веревочками, которые нужно куда-то выбрасывать. Порция листового чая и сублимированных ягод дозируется на самое дно стакана и наглухо фиксируется специальной фильтр-сеткой из кукурузного крахмала. Когда вы наливаете кипяток, заварка остается на дне, и вы пьете чистый настой без чаинок. Я решил доработать эту идею и создал 14 авторских рецептов. Чтобы подчеркнуть локальную идентичность, каждый вкус получил название одного из регионов Казахстана – в зависимости от того, откуда именно привезли целебные травы. Например, в основе авторского горячего напитка “Туркестан” – черный листовой чай с добавлением сублимированного апельсина, клубники, малины и черемухи. Дополняет вкус такие травы и пряности, как бадьян, чабрец и сушеная роза. А для придания сладости традиционно добавляется восточный сахар – нават», – поясняет герой.

«Стартовый капитал составил 45 миллионов тенге»

«От идеи до выпуска первой партии прошло всего 3 месяца. Сознательно не растягивали запуск, чтобы быстрее выйти на полки и получить честную обратную связь от клиентов, — рассказывает Жандос. — Стартовый капитал составил ориентировочно 45 млн тенге. Эти деньги пошли на покупку оборудования для фасовки, первую партию сырья и разработку упаковки. К слову, в основу дизайна стаканов легли мои чертежи. На начальном этапе принципиально не привлекали сторонних инвесторов и финансировали проект исключительно из личных средств.

На старте главное — не бесконечно шлифовать идеал, а выдать рынку рабочий продукт с максимальной скоростью, — продолжает предприниматель. — Изначально строили бренд с сильным акцентом на локальную идентичность: вся сборка, разработка рецептуры и само производство базируются внутри Казахстана (в Шымкенте). Но давайте будем реалистами: в пищевой промышленности создать на 100% локальный продукт крайне сложно. Качественный чайный лист нам все равно приходится импортировать из Китая, Индии и Шри-Ланки. Бумажные стаканы с нужным барьерным слоем картона тоже едут из-за рубежа, преимущественно из Китая, потому что в нашем регионе таких производителей такого пока нет».

«Срок хранения достигает 3 лет без потери вкуса»

Мало кто понимает, что основная технологическая сложность такого продукта — это не сам чай. Главный вызов заключался в том, чтобы сохранить стабильный вкус и аромат внутри обычного бумажного стаканчика. Он по своей природе пропускает воздух, не герметичен.

«Нам пришлось использовать специальную многослойную упаковку с надежным барьерным покрытием и жесткой герметичной запайкой швов. Поскольку продукт внутри абсолютно сухой, перед этапом фасовки маниакально контролируем уровень влажности сырья, соблюдая все нормы температуры. Это критически важный процесс. Именно благодаря ему срок хранения стакана достигает 3 лет», — объясняет спикер.

Конечно, на самом старте производства не обошлось без тестовых партий с досадными недочетами. Где-то неожиданно улетучивался насыщенный аромат ягод, где-то откровенно страдала герметичность упаковки при транспортировке. Но сейчас абсолютно все процессы стандартизированы.

Производство работает в Шымкенте, где в зависимости от сезона в цеху трудятся от 8 до 15 человек. На текущий момент линия стабильно выдает в среднем до 80 тысяч стаканчиков в месяц, а заложенный ресурс оборудования позволяет быстро нарастить мощности, если спрос резко подскочит.

«Маржинальность в рознице доходит до 55%»

Если заглянуть в юнит-экономику проекта, то средняя себестоимость одного стакана составляет примерно 362 тенге — сюда уже «зашиты» затраты на сырье, логистику упаковки и все операционные расходы цеха.

«Маржинальность в розничном сегменте у нас доходит до 55%, а в оптовых продажах этот показатель уверенно держится на уровне 30%, — делится цифрами бизнесмен. — Мы изначально строили финансовую модель так, чтобы конечный продукт оставался доступным для массового покупателя (оптовая цена 1 стакана 525 тенге, в розницу 600 тенге), но при этом приносил постоянную прибыль для компании. Сейчас львиная доля продаж приходится именно на розницу. Мы вышли на стабильный оборот в диапазоне 70-80 миллионов тенге в месяц».

«Хороший маркетинг никогда не спасет изначально слабый продукт»

— Самой дорогой ошибкой на старте для меня стала попытка агрессивно масштабироваться еще до полной отладки продукта и упаковки. Любая спешка в товарном бизнесе неизбежно выливается в финансовые потери, массовые возвраты брака и сильный удар по репутации молодого бренда. Теперь живу по другому правилу: продукт сначала доводится до идеального физического состояния, и только потом начинаем этап масштабирования продаж.

Сейчас сложнее всего контролировать качество при быстро растущих объемах и сложной логистики по регионам. В ближайших планах — расширение линейки натуральных вкусов, серьезная экспансия в B2B-сектор, выход на крупные маркетплейсы и тестирование экспорта в Россию, Узбекистан и Кыргызстан.

Пару советов от предпринимателя

— Начинающим предпринимателям в сфере товаров повседневного спроса я бы хотел дать один совет. Никогда не пытайтесь усложнять производственные процессы на самом старте. Доведите продукт до стабильного идеала, дотошно посчитайте экономику одной проданной единицы товара, и только после этого заливайте большие деньги в рост. Контролируйте себестоимость, производство может давать большой оборот, но маленькую прибыль.