2026-й станет лакмусовой бумажкой для предпринимателей в Казахстане. «Выживут только маржинальные бизнесы», — говорит Вячеслав Цой, соучредитель и СЕО компании WEC Trade из Караганды, производящей чистящие средства. «В условиях растущей конкуренции и инфляции мы должны сжимать расходы, держать их под жестким контролем и ни в коем случае не раздувать». В проекте «Антикризис» бизнесмен рассказал Digital Business, как конкурировать с глобальными брендами и пережить сложные времена.
Глобальные корпорации на рынке Казахстана занимают ведущие позиции практически в любой сфере, будь то одежда или стиральный порошок. Большие объемы поставок, большие бюджеты на маркетинг и узнаваемые бренды дают им преимущество в массовых сегментах. В лобовой конкуренции с ними нет шансов — но есть обходные маневры.
— Все отечественные производители конкурируют не друг с другом, а гигантами мировой индустрии, с теми же Procter & Gamble, Henkel и так далее, — начинает разговор Вячеслав Цой. — Чтобы вы понимали масштаб: примерно 80% рынка держат два игрока, Procter & Gamble и Henkel. 20% делят между собой все остальные. Рынок очень конкурентный, достаточно зайти в любой супермаркет и убедиться, что 95% товаров — импорт…
Эта полка демонстрирует усредненный спрос, но не позволяет увидеть особенные ниши. Именно там у локального производителя появляется стратегия: не пытаться завоевать товарную полку целиком, а искать конкретные запросы потребителя.
— Мы осознанно не идем в лобовую атаку на гигантов, не потянем конкуренцию, — объясняет предприниматель. — У лидеров рынка задача — удерживать массовые сегменты. И пока мы не заняли значимую долю, мы и наши уникальные продукты для них, по большому счету, незаметны. Этим и пользуемся. Они где-то не доглядели — мы вышли вперед в конкретной нише. Потом в другой. Постоянно маневрируем, подстраиваясь под клиента, потихоньку занимаем свои доли. Мы ищем уникальные запросы, специфические задачи…
Вот несколько показательных кейсов, где подстройка под потребителя помогла.
Кейс 1: перестирка в отеле
Один крупный отель никак не мог решить задачу с эффективной стиркой белья. 400 номеров, своя профессиональная прачечная, загрузка которой более 50 тонн белья в месяц. И они бились с одной и той же проблемой: европейские профессиональные порошки не давали нужного результата с первого раза, до 60% белья приходилось перестирывать. В результате — повышенный расход чистящих средств, белья, электричества, износ белья.
— Мы разработали гель для стирки, который полностью учитывал их условия, — рассказывает Вячеслав Цой. — В итоге процент перестирки у них снизился до 10 и менее. Мы на этом не остановились, создав на основе нового продукта версию для бытового применения. Конечно, там некоторые параметры упростили, потому что в быту не такие высокие требования, как в отелях, за счет этого снизили цену.
Кейс 2: обезжириватель металла для производства
— Уникальный опыт получили, когда к нам обратился производственник, — делится опытом бизнесмен. — В его цехе осуществляется порошковая покраска металла, перед которой металл нужно полностью обезжирить, иначе возникают дефекты. Но в цехе нет секции для мытья традиционным способом, нет нужной канализации и такого объема воды. Они искали решение: протер металл чистящим средством — и он готов к покраске.
После ряда экспериментов мы разработали для них именно такой обезжириватель. Он оказался настолько эффективным, что за ним следом пришли еще несколько клиентов с похожей задачей.
При этом этот продукт мы даже не выводили в основной ассортимент, слишком специфический и узкий рынок. Полученный товар важен даже не как товар для продажи, а как нестандартная задача для технологов.
В маленькой гавани легче переждать большую бурю
Такие точечные проекты для глобальных корпораций могут быть неинтересны в принципе. Слишком мелко, экономически невыгодно — но для локального производителя это точка роста. Получается, что выживание рядом с глобальными брендами — это не борьба за масштаб, а постоянный поиск узких проходов. Не лобовая атака, а партизанская тактика, где выигрывает тот, кто быстрее слышит рынок и умеет превращать его слабые сигналы в работающие решения.
Но есть и другие факторы, влияющие на рост — макроколебания на рынке:
— Каждый кризис на рынке это точка роста, — продолжает Вячеслав Цой. — Растут цены, люди начинают считать деньги. Хозяйка задумывается: а нужен ли мне порошок за 5 тысяч? Задача в этот момент — дать альтернативу. Как химики понимаем: технически наши решения не уступают. Мы проигрываем по известности бренда, но выигрываем в цене. Как в той старой рекламе: если нет разницы, зачем платить больше?
Буря 2026: сценарий выживания
Эта логика — поиск узких ниш и точечная подстройка под запрос клиента — работала и продолжает работать. Но в 2026 году контекст изменился. Новый Налоговый кодекс, колебания курса тенге, сохранение высокой базовой ставки Нацбанком — все эти факторы одновременно усиливают давление на бизнес и делают даже выживание вопросом точного расчета. В этих условиях прежняя стратегия перестает быть просто инструментом роста и становится инструментом адаптации. Эта ситуация — все еще шанс или уже удар по своим?
— Откровенно говоря, пока не понятно, можно ли считать это шансом, — рассуждает Вячеслав Цой. — Изменения очень масштабные. Вдобавок к Налоговому кодексу появился Национальный каталог товаров, где теперь обязательно регистрировать все товары. Появился и реестр отечественных производителей…
Формально эти изменения нацелены на то, чтобы вывести бизнес из тени, сделать рынок более прозрачным. По Налоговому кодексу мы уже видим первые последствия. Практически все крупные сети и крупные покупатели сразу разослали так называемые «письма счастья»: «если вы не переходите на общий установленный режим налогообложения, мы с вами работать не будем».
В результате все мелкие компании будут вынуждены перейти на общий порядок налогообложения. Это неизбежно увеличит административные расходы: бухгалтерия, учет, контроль, появится НДС. Теоретически это должно убрать серый импорт, но в конечном итоге за все это заплатим мы с вами как потребители. Вырастут цены, ускорится инфляция. Она и так разогналась в 2025-м, и судя по тому, что регулятор не снижает базовую ставку, он тоже видит риски.
Выживут только маржинальные бизнесы
Именно это ожидание инфляции на сегодня — важнейший фактор на рынке в моменте:
— Когда инфляция ускоряется, покупатель ведет себя иначе, — уточняет предприниматель. — Становится более избирательным, считает деньги. В первую очередь пострадают «лакшери»-сегменты: путешествия, украшения, дорогая одежда. И только потом это дойдет до товаров народного потребления. Но риск конкретно для нас в том, что уже резко выросла доля импорта.
Статистика за 11 месяцев 2025 года говорит, что в Казахстан было ввезено более 400 тысяч тонн моющих средств, а вот объем производства внутри страны за тот же период составил 22,6 тысячи тонн. То есть мы произвели даже меньше 5% от того, что импортировали.
Наш шанс заключается в том, что импорт будет дорожать из-за всех новшеств. Но и отечественный товар будет дорожать, и надежда на то, что разница в удорожании будет в нашу пользу. Но это покажет только время. А пока наша стратегия на ближайшие год-два — повышение эффективности, снижение соотношения затраченных ресурсов к результату. В условиях растущей конкуренции и инфляции мы должны сжимать расходы, держать их под жестким контролем и ни в коем случае не раздувать.
Второй момент — нужно увеличивать маржинальность. Если два года назад 10-15% чистой прибыли позволяли чувствовать себя нормально, то сейчас эти цифры едва перекрывают инфляцию. Поднимать цены бесконечно невозможно — люди сравнивают, они не дураки.
Остается два пути:
- сокращать расходы и
- уходить в глубокую переработку, то есть производить больше самим, увеличивать добавленную стоимость и за счет этого повышать маржинальность.
Я могу однозначно сказать, что в ближайший год выживут только те, кто будет работать над эффективностью. Половина рынка еще даже не поняла, что происходит, но скоро у компаний с низкой маржой закончится ресурс.