Геннадий Ким – серийный предприниматель и опытный управленец. В 2011-м он пришел рядовым менеджером в купонный сервис Chocolife.me и и за 2 года стал CEO и акционером всего холдинга. После продажи доли в 2018-м году развивал несколько собственных проектов, а с прошлого года делает HR-стартап в США.
Специально для Digital Business Геннадий рассказал, почему в свое время продукты Choco завоевали популярность и стали настоящим прорывом на рынке. Также обсудили, как холдинг боролся с кассовыми разрывами, а затем вышел на годовой оборот в $150 млн, кто еще в середине 2010-х поддержал деньгами перспективных айтишников и на что они потратили первый миллион долларов инвестиций.
«От слова «стартап» веяло свободой и долларами»
– Если вернуться в начало 2010-х, каким вы помните ИТ-сообщество Алматы того времени? Это был узкий круг энтузиастов или контуры широкой индустрии уже формировались?
– Тогда все напоминало пионерлагерь, внутри которого дети объединялись в команды и посещали кружки по интересам. Одни ходили на радиоэлектронику, другие – на авиамоделирование, а мы делали стартап. В начале 2010-х айтишный новояз только входил в моду и слово «стартап» произносили редко, с легким трепетом, потому что от него веяло свободой и долларами.
Наше поколение бизнесменов – первые энтузиасты, которые разглядели потенциал электронной коммерции. Больших денег тогда не видели, но с восхищением наблюдали за крупными сделками неизвестных компаний с Google и Facebook. Правда, плохо понимали, как им удавалось продавать сервисы, созданные небольшими командами, за десятки миллионов долларов. Но искренне верили, что сможем сделать так же.
– Какие казахстанские стартапы тогда были на слуху?
– ИТ-отрасль в стране только зарождалась. Поэтому компании, которые занимались информационными технологиями, позиционировали себя не как стартапы, а как студии разработки. Они создавали цифровые сервисы под заказ: корпоративные сайты, мобильные приложения и ERP-системы. Тогда это считалось «вау» и приносило хороший доход – от $3 до $5 тысяч в месяц на компанию.
К стартапам того времени можно отнести дисконтный сервис Chocolife и его конкурента – Besmart, карагандинский fintech-проект Wooppay, сервис покупки билетов Ticketon.kz и платежную систему PayBox.
«Предприниматели относились к нам с подозрением»
– Сфера электронной коммерции тогда считалась перспективной или воспринималась нишей для гиков?
– Она была перспективной только в узком кругу. По трем причинам. Первая – мало клиентов из-за слабого десктопного интернета. Вторая – низкая доля безналичных платежей, которая в общем объеме транзакций в 2010 году составляла всего несколько процентов.
Третья причина – консервативное мышление. Предприниматели верили в традиционный бизнес, который считался надежным и высокомаржинальным. Поэтому призывали открывать производство, строить дома, перевозить грузы и выращивать сельскохозяйственные культуры. Этим тоже нужно заниматься, но важно не проглядеть мейнстрим, который позволит быстро и много заработать.
– Как на ИТ-предпринимателей тогда смотрели инвесторы и традиционный бизнес?
– Классические предприниматели относились с подозрением, а инвесторы – как к чудакам. Примерно так же как сейчас общество оценивает ИИ-энтузиастов. Мол, наиграются и бросят. Зачем давать им деньги на Скайнет, который поработит мир?! Утрирую, конечно. Но примерно в таком окружении приходилось работать и искать деньги. Хотя важно отметить, что профессиональные инвесторы сегодня смотрят на ИИ-стартапы с огромным интересом.
Ситуация кардинально изменилась, когда на смену домашнему аналоговому интернету пришло оптоволокно, а мобильные телефоны стали использовать 4G – революционную технологию для своего времени.
Благодаря этому казахстанцев в интернете стало на несколько миллионов больше. А где высокий спрос, там и рождается предложение. Проекты в электронной коммерции стали расти как грибы. И отношение к ИТ-предпринимателям резко поменялось. О стартаперах-миллениалах стали говорить повсеместно: записывать интервью, делать телевизионные сюжеты и снимать документальные фильмы на YouTube.
«С 2010 по 2020 годы в Казахстане царила эра копирования»
– Получается, такие продукты компании, как Chocolife и Chocofood, тогда выглядели прогрессивными для Казахстана?
– Мы понимали, что формируем новый пласт рынка. Потому что предложили потребителям и бизнесу совершенно иной формат покупок и продвижения услуг, которого ранее на локальном рынке не было. По сути, запустили маркетплейс скидок, объединивший тысячи предложений от партнеров на одной площадке. Это способствовало формированию у казахстанцев новой культуры потребления, ориентированной на локальный опыт и экономию средств.
– Как рождались идеи новых продуктов внутри холдинга?
– С 2010 по 2020 годы в Казахстане царила эра копирования, когда лидерами рынка становились первопроходцы, повторившие чужую идею. Для примера: сервис по продаже купонов Chocolife подсмотрели у американской площадки онлайн-скидок Groupon, служба доставки еды Chocofood – аналог FoodPanda, а приложение для путешествий Chocotravel – тот же Expedia.
Но скопировать чужую идею и первым реализовать ее в Казахстане – недостаточно для успеха. Нужно было выявить закономерности взрывного роста. И мы их нашли, проведя анализ сделок на ближайшем крупнейшем рынке – в России. Если там выстреливала какая-то идея, то через 2-3 года подобные проекты набирали популярность и в Казахстане. Так вывели формулу успеха стартапов: подсмотри на Западе крутую идею и проверь, насколько она прижилась в России. Если стартап с подобной идеей – лидер рынка, то смело копируй его на родине. Но эра копирования идей уже закончилась, потому что все популярные ниши e-com заняты.
«В 2013 году на расчетных счетах компании не оказалось денег на выплату зарплаты»
– Помните какой была внутренняя культура холдинга на старте и как она менялась с годами?
– Корпоративная культура – принципы отношения лидеров бизнеса к своему детищу и к тем, кто над ним работает. Соответственно, чем опытнее становились топ-менеджеры, тем эффективнее выстраивались коммуникации в коллективе.
Я пришел в Choco в 2011 году рядовым менеджером, спустя несколько месяцев после старта проекта, когда мне было 24 года. Сразу хорошо себя зарекомендовал, так как выручка по направлениям, за которые отвечал, быстро росла. И в первый год работы мне подарили 1% доли компании.
Уже через 1 год стал директором Chocolife, а в 2014-м – CEO всего холдинга. В течение 6 лет докупал долю компании с большой скидкой.
Это я к тому, что руководство холдинга всегда было открыто к диалогу с рядовыми сотрудниками, и предлагало хорошую систему мотивации. Наверное, поэтому у нас была низкая текучка и сотрудники держались за свои места даже в кризисные периоды.
– Например?
– В 2013 году, во время бурного роста, когда нас ежемесячно посещало более 1 млн человек, на расчетных счетах компании не оказалось денег на выплату зарплат. Можно было просто закрыть бизнес и разойтись по домам. Но решили поступить иначе.
Собрали всех сотрудников и честно сказали, что денег нет. Попросили отсрочку и обещали выплатить все с пеней за задержку. В результате из 150+ штатных сотрудников ушли около 30. И то в основном те, кто уже собирался уходить, либо кого планировали уволить.
Кассовый разрыв оказался затяжным и продлился дольше, чем ожидали – около года. Если бы не вложения одного из наших первых крупных инвесторов, не знаю, как бы все сложилось. Хотя дело не только в этом. Мы значительно сократили лишние расходы и усилили продажи.
«Когда в Казахстане уже повсеместно использовался 4G-интернет, годовой оборот Choco достиг $80 млн»
– Давайте по порядку. Кто первым вложился в проекты Choco?
– В начале 2013 года в офис пришел Николай Демидов – топ-менеджер международной аудиторской компании Deloitte. Ранее мы не были с ним знакомы.
Николай рассказал, что его жена покупает купоны на нашем сайте. Он заинтересовался сервисом, протестировал его и решил вложиться. Уже через месяц Николай дал конвертированный займ $100 тысяч под 20% годовых. Это высокорисковые инвестиции, потому что проект зарабатывал в тенге, который быстро обесценивался, а отдавать нужно было в долларах. Но мы согласились на условия, потому что нуждались в деньгах.
Темпы роста компании настолько впечатлили Николая, что через 3 месяца он пришел в офис уже с другом – Евгением Усатовым, который был тогда топ-менеджером Halyk Finance. Вместе они вложили еще $300 тысяч на тех же условиях. Но забирать вложенные деньги с процентами не стали, а приобрели долю и стали миноритарными акционерами. Только спустя 8 лет Николай и Евгений вышли из бизнеса и как первые инвесторы сделали на экзите от 5 до 10 иксов.
– Когда у Choco появились якорные инвесторы и какие средства они вложили?
– В 2015-м, когда в Казахстане уже повсеместно использовался 4G-интернет, годовой оборот Choco достиг $80 млн. Хотя по-прежнему финансовое управление не поспевало за операционкой из-за того, что компания росла быстрее, чем получала деньги от клиентов. В итоге опять накопились долги. Плюс нужны были средства на масштабирование. Решили снова искать инвестиции. Провели более 100 встреч с предпринимателями из традиционного бизнеса. Рассказывали им историю о том, как российский купонный сервис Darberry выкупил американский гигант Groupon за $30 млн, что сделало основателей и инвесторов долларовыми миллионерами.
Однако классические предприниматели ожидали быстрой прибыли и требовали неприемлемых условий. Например, более половины доли компании или предлагали вернуть деньги равными частями за очень короткий период. Некоторые просили в залог имущество компании. Хотя на балансе Choco тогда числилось 150 компьютеров, и столько же столов и стульев.
Тогда же познакомились с венчурным инвестором Муратом Абдрахмановым, у которого был совершенно другой подход при инвестировании. Он встретился с командой, изучил финансовую модель и проанализировал отчет о прибылях и убытках. Мы не скрывали от него сезонное снижение выручки, кассовые разрывы и другие сложности купонного бизнеса. Поэтому Мурат решился вложить $1 млн только на 2-й год переговоров. Средства потратили на погашение задолженности перед партнерами.
Второй крупный инвестор появился в 2017-м. Этот год можно назвать началом новой эры финансовых технологий в Казахстане, поскольку Kaspi запустил обновленную версию приложения для оплаты онлайн-услуг. Получается, что на развитие электронной коммерции повлияли продукты передовых казахстанских банков. Именно они сделали ИТ массовым для широкой аудитории.
Потенциал e-com оценил и Тимур Турлов, который вложил в Choco $1 млн. Эти деньги потратили на запуск, развитие и маркетинг новых продуктов.
«Продал свою долю за несколько сотен тысяч долларов»
– На каких проектах Choco зарабатывал больше всего?
– С 2013 по 2018 год 100% прибыли холдингу приносил Chocolife, потому что это было время купонных сервисов. Они были очень востребованы. С 2018 по 2020-ый Chocotravel перехватил эстафету и стал генерить до 70% прибыли.
– Почему вы решили уйти из ChocoFamily?
– В 2018 году, когда годовой оборот ChocoFamily достиг $150 млн, решил уйти из компании. Хотел строить глобальные проекты. А стратегия Choco подразумевала развитие только внутри Казахстана. На тот момент акционеры приняли такое решение. В итоге подготовил замену и сделал экзит, продав свою долю за несколько сотен тысяч долларов.
– Реально ли сейчас построить крупный ИТ-холдинг как Choco на пике своего развития?
– Это возможно реализовать только в новых нишах, типа ИИ. Причем важно делать продукт сразу для зарубежного рынка. Ну и, конечно, важен грамотный апсайд, то есть ожидаемая прибыль от подорожания актива.
– После ухода из компании вы делали несколько стартапов. Расскажите о проекте, которым занимаетесь сейчас в США?
– Это ИИ-рекрутер, который поможет автоматизировать массовый найм. Решил сосредоточиться на сфере здравоохранения, а именно – на помощи по уходу за пенсионерами на дому. В США 20 тыс. агентств, которые этим занимаются. Сейчас у них около 700 тыс. актуальных вакансий. В их числе – позиции медсестер, санитаров и сиделок.
За больными людьми нужен ежедневный уход. Представьте, что по какой-то причине сиделка не сможет выйти на смену и ей нужно срочно найти замену. Наша платформа проанализирует тысячи резюме, созвониться с кандидатами и предложит клиенту на рассмотрение подходящих специалистов.
План А проекта – закрепиться в нише и сделать экзит через несколько лет. План Б предполагает смену бизнес-модели. Но об этом говорить еще рано, поскольку у нас пока только 3 клиента.
Планируем монетизировать сервис с помощью подписки на доступ к дополнительному функционалу. Например, анализ 250 резюме будет бесплатным, все остальное – за деньги.
«Делай бизнес и никого не слушай»
– Какие возможности появились у стартапов в 2020-х годах, о которых вам и не приходилось мечтать в свое время?
– Инвесторы стали больше опираться на концепцию smart money. Это означает, что они оказывают не только финансовую поддержку, но и дают дополнительную ценность – знания, опыт и связи. Кроме того, изменилось отношение государства к стартапам. Стало больше инструментов, программ, площадок поддержки молодых бизнесменов. В их числе – Astana Hub, NURIS и MOST.
Также поменялось мышление у самих предпринимателей. С каждым годом все больше из них понимают, что лучше сразу запускать высокотехнологичный бизнес на больших рынках. Вот вам инсайт: мой друг Влад Голубев – основатель Paloma365 – уже 3 года делает облачный сервис автоматизации предприятий общепита. Изначально он планировал локализовать казахстанскую версию под американский рынок, но не получилось, поэтому решил делать продукт с нуля. А все потому, что функции, которые пользовались популярностью в Казахстане, оказались невостребованными в США.
– Что бы вы сказали себе 18-летнему, если бы время можно было отмотать назад?
– Делай бизнес и никого не слушай. Причем, делай без ожидания, что компания станет такой же крупной, как Facebook и Google. Можно быть меньше, но делать высокотехнологичный продукт, который купят эти же корпорации за миллионы долларов. Скорее всего, первый бизнес станет убыточным. Но это даже хорошо, потому что факапы – лучшие учителя стартапера.