Марат Баккулов окончил КазГАСА по специальности «Теплогазоснабжение и вентиляция». Учился в аспирантуре, был инженером-исследователем и преподавал аэродинамику вентиляции. В трудные времена он оставил науку и ушел в частный сектор: работал монтажником и подрабатывал сантехником. Сегодня Баккулов владеет Алматинским вентиляторным заводом (АВЗ), возглавляет Союз обрабатывающей промышленности Казахстана, а в 2024 году вошел в список самых влиятельных бизнесменов страны по версии Forbes Kazakhstan.
Бизнес он начал в 2008 году в гараже. За это время АВЗ стал единственным в СНГ производителем вентиляционного оборудования с американским сертификатом ASME, который позволяет поставлять продукцию для нефтяных мегапроектов. В 2024 году Баккулов создал совместное предприятие с южнокорейской Hi Air Korea. Ценой партнерства стал отказ от российского бизнеса стоимостью больше миллиона долларов.
Digital Business Finance побывал на АВЗ и поговорил с Маратом Баккуловым о том, почему кризисы работают на него, как японская философия кайдзен помогла вывести предприятие из застоя, почему роботы привлекают молодежь и как устроена экономика нефтегазовых контрактов.
«Строителям нужно было затыкать дыры, они и покупали мое оборудование»
— Марат, при упоминании вентиляторного завода возникают ассоциации с бытовыми приборами. Что именно вы выпускаете?
— Промышленные вентиляторы мы начали делать в 2009 году. Сначала производили вентиляционные системы в гараже. Сейчас выпускаем центральные кондиционеры, приточно-вытяжные установки, осевые и радиальные вентиляторы. Делаем противопожарные клапаны и сетевые элементы.
— Начинали буквально в гараже? Или это метафора?
— Сначала я сидел в маленьком гаражике в 30 кв.м с двумя рабочими. Потом арендовал у приятеля СТО, которое было за стенкой. Получилось 1100 кв.м. Я даже умудрился на арендованной земле построить небольшое здание за свой счет. Работали в три смены. Куча мужиков с кувалдами и киянками в ручном режиме мастерили, порой на полу. Из оборудования был только сварочный аппарат и несколько ручных инструментов. Но именно в этом гараже мы начали делать противопожарные клапаны. Это была узкая, но крайне востребованная ниша.
— Вы запускались в разгар кризиса 2008 года. Как удалось не прогореть в самом начале?
— В 2008 году грянул мировой ипотечный кризис, появились недострои, потом обманутые дольщики. Государство начало достраивать, тем самым поддерживая казахстанских производителей. Но дело даже не в этом. Раньше, до Таможенного союза, 90% материалов привозили из России: месяц уходил на изготовление, полмесяца — на доставку. Затем растаможка. А я делал за две недели — и на месте. Да, качество поначалу было похуже, зато дешевле. Строителям нужно было срочно затыкать дыры, вот они и покупали мое оборудование.
В первый год выручка составила 20 млн тенге. Во второй — уже 200 млн. Так все быстро и пошло. По сути, кризис оказался для нас приятным сюрпризом.
— Но позже у вас случился серьезный застой. Почему быстрый рост сменился кризисом?
— Стагнация началась в 2011 году. Производство перестало расти, люди устраивались и быстро увольнялись. Объемы были в 30 раз меньше, чем сейчас. Я начал менять руководителей, процессы. Занялся, как говорят, перестановкой стульев. Потом понял, что не хватает системности. А менеджмент это не моя стезя, я же из науки, бывший преподаватель.
Начал искать консультантов. Кто только ко мне не приходил: коучи, адвентисты седьмого дня, какие-то прогнозисты. Потом рассказали про кайдзен. Я заинтересовался. И тут повезло: ЕБРР запустил программу обучения консультантов для продвижения кайдзена в Казахстане. Пригласили тренера из России, который обучил наших ребят. Мое производство взяли как тестовую площадку, единственную. На нас они и тренировались.
— В чем вы увидели преимущество этой системы?
— Все просто: она не требует больших вложений. Это же японская философия, у них территории мало и они используют все, что имеется под рукой. Для меня это был бальзам на душу. В каждой стадии развития компании нужны свои методы управления. А кайдзен это вечный процесс.
Раньше как было? Нанимал грамотного управленца в надежде, что он все сам решит. Ничего подобного. Ты нанимаешь такого же, как ты сам. Или того, кто больше воздух гоняет и рассказывает, как классно все сделает. А кайдзен, как система, все настраивает и управляет.
К слову, из крупных производственных компаний кайдзен в Казахстане используют Alageum Electric, Казахстанский трансформаторный завод, Astana Motors. Вообще кайдзен известен тем, что его начала применять Toyota.
— Внедрение кайдзена обошлось вам в 50 тысяч евро. Для 2011 года это были огромные деньги?
— Огромные. Но ЕБРР оплатил 80%. Год консультант внедрял систему у нас. Мне тогда сразу сказали: без собственного здания, дорогого оборудования и без инвесторов все это бесполезно делать.
В том же 2011 году я получил государственный грант на сумму около 700 тысяч долларов. Купил два немецких станка, на которые у меня своих средств точно не хватило бы. Потом по секрету сказали: срочно нужно было деньги раздать, тут я под руку и попался.
После одного из совещаний с министром дали в лизинг оборудование, которое раньше не давали никому. Один из тех лизинговых станков работает до сих пор. Со всем этим кайдзен и помог. Я научился структурировать планы, готовить документы, разговаривать с инвесторами. Одно за другим все и потянулось.
«Потерю оцениваю более чем в миллион долларов»
— С какими показателями завод работает сейчас?
— В компании 150 человек. Производственная площадь 9000 кв.м. Оборот за 2025 год снизился до 6 млрд тенге. В 2024-м выходило 7-8 млрд. Причина в модернизации предприятия в Алматы. Строили новый цех. Добавились незапланированные расходы на перевозку оборудования из России.
На ФОТ уходит 50-60 млн тенге в месяц. Зарплаты у нас от 300 до 500 тысяч тенге, у некоторых сотрудников больше.
— Как вам удалось договориться о партнерстве с Hi Air Korea?
— Познакомились мы в 2022-2023 годах. Но история началась в 2016 году. Мы тогда начали сотрудничать с британской компанией North Sea Ventilation, которая размещала заказы на изготовление противопожарных клапанов. Контракт стоил 1,2 млн долларов. Часть клапанов шла на Тенгиз для ТШО, другая часть для морских платформ в Персидском заливе.
Поэтому, когда встретился с Hi Air Korea, у АВЗ уже был опыт работы на нефтянку. Оказалось, что британцы забирали только 10% с того проекта, а 90% было у Hi Air, моих нынешних партнеров. Для понимания: только на проект будущего расширения ТШО Hi Air поставили оборудование на 120 млн долларов.
— Какие условия выдвинули корейцы для создания совместного предприятия?
— Они искали партнера для локализации. Им нужны были преференции по тендерам, плюс у них был перегруз по собственным заказам. Ключевой продукт Hi Air, который дает 80% выручки, это вентиляционное оборудование для военных кораблей. Южная Корея сегодня основная верфь для военной промышленности Европы и не только. Заказов больше, чем мощностей. Они предложили: мы вас научим, передадим технологии, дадим свое имя. Вы производите здесь. Доли 50 на 50.
— Правда ли, что ради этого партнерства вам пришлось полностью свернуть бизнес в России?
— Да, на тот момент у АВЗ была производственная площадка в Казани. И корейцы для создания совместного предприятия выдвинули мне ультимативное условие: никакого бизнеса в России. Причем они сами потеряли крупный проект «Сахалин-2».
В итоге я принял решение закрыть завод и полностью выйти из российских проектов. Мы открывали его в 2020-2021 годах, но сначала началась пандемия, а в 2022 году война в Украине. Толком развернуться не успели. К тому же аффилированность с Россией начала влиять даже на покупку станков. Европейские производители ставили запрет, боялись обхода санкций. И с крупными компаниями типа Siemens тоже поднимался этот вопрос.
— Во сколько вы оцениваете потери от ухода с российского рынка?
— Завод в Казани был на 1200 кв. м. с перспективой роста до 7000 кв. м. Строило его российское правительство по схеме аренды с выкупом. Туда я не так много успел вложить, производство толком не запустил. Но потерю потенциального рынка и вложенных средств оцениваю более чем в миллион долларов.
На российский рынок я зашел из-за того, что у меня были российские производители вентиляционного оборудования, для которых я делал продукцию под их брендом. То есть OEM-производство. Я и для LG так же работал. То, что в Казахстане в сегменте промышленной вентиляции стоит с надписью LG, сделано здесь, на АВЗ.
— Психологически тяжело было закрывать это направление?
— Конечно, жалко. Я людей потерял. Там должно было быть производство теплообменников, сложная технология, нужны были компетенции. В Казахстане такого никогда не было. Мне легче было бы в России: там есть специалисты, которые работали на похожих заводах, могли прийти ко мне.
Пару конструкторов я сохранил, они теперь в Москве живут, но работают на меня удаленно. Часть технологий пришлось покупать в Италии, что дороже. Поэтому 2024-2025 годы были сумбурными: срочная перевозка оборудования, новый цех и незапланированные расходы.
— Рассматриваете ли вы возможность возвращения в РФ в будущем?
— В планах пока этого нет. От коллег знаю, что там сильная просадка в строительной сфере. Может, мне даже и повезло, что раньше вышел. Зашли в Узбекистан, правда, там рынок строительства специфический. У них вентиляции меньше, больше кондиционирование.
Есть проект с Siemens в Саудовской Аравии. Предлагают там построить завод. Мы используем в своих установках автоматику Siemens, являемся одними из крупнейших их покупателей в Центральной Азии. Поэтому и предложили партнерство. Второй год вокруг этого ходим. Но я пока не форсирую, надо здесь начатое доделать.
«К господдержке отношусь как к приятному бонусу»
— Первый контракт Hi Air Kazakhstan стоил 100 тысяч евро всего за 32 клапана. Почему так дорого?
— Эти клапаны мы делали год. Там же тщательный контроль. Пачка разрешительных документов больше, чем сами изделия. Это ведь не просто железка, ее устанавливают на нефтяной платформе в море. Если не сработает или даст искру, будет беда. Помните фильм «Глубоководный горизонт»? Вот это и произойдет.
Есть установки, которые должны работать 20 лет без ремонта. Это то, что Hi Air делал для «Новатэка» в Северном Ледовитом океане. Там ведь соленая вода, ветер и минусовые температуры. Просто так с суши до туда не доехать. Поэтому оборудование не должно ломаться.
— Какую роль в работе с нефтяными гигантами играет ваш сертификат ASME?
— Мы получили сертификат авторитетной American Society of Mechanical Engineers (ASME). Стоит он около 300 тысяч евро. Я единственный среди производителей вентиляционного оборудования на всей территории бывшего СССР, у кого он есть. Если посчитать, в мире таких компаний около 12. Нефтяных проектов не так много, и все друг друга знают.
— Было ли партнерство с корейцами «входным билетом» в тендеры крупнейших компаний?
— Да, но не только. В этой нише ценник очень высокий, а оборудование сложное. В обычном офисе, если что-то произойдет с вентиляцией, максимум форточку откроете — и все. А в нефтянке гигантские штрафные санкции. Без компетенций туда не зайдешь. А я через них зашел.
Мы сейчас всем нефтяным компаниям поставляем оборудование: ТШО, NCOC, Карачаганак, CNPC. Налаживаем контакты с испанской Técnicas Reunidas, которые строят бутадиеновый завод.
— Вас не беспокоит сокращение добычи нефти в Казахстане?
— Нефтеперерабатывающие заводы в ближайшем будущем никуда не исчезнут. А каждые 5-7 лет они должны заменять оборудование. Например, возьмем проект будущего расширения ТШО. Все это не дешевые вещи. К тому же наши системы покупают в бизнес и торговые центры.
— Как вам удается привлекать молодежь на завод, когда все жалуются на дефицит кадров?
— Это самая большая проблема. Молодежь не обучают, потому что заводов практически нет. И учиться негде. Мой корейский партнер говорит: у нас в городах кузницы, все учатся. Я отвечаю: у нас такого нет. Поэтому обучаю сам.
Сейчас два наших инженера учатся автоматизации в Ташкенте. На АВЗ регулярно приезжают итальянцы, которые обучают сотрудников на месте. В инженеров вкладываем много.
А вот с обычными рабочими — постоянная текучка. Написал заявление, поработал немного, потом ушел на стройку. И так по кругу. Раньше вообще было тяжело, работали чуть ли не пенсионеры. Поэтому пошел по пути роботизации производства. Молодежь на роботов идет с удовольствием.
— Почему вы предпочитаете европейские кредиты под 7% нашим государственным программам?
— Если бы я пошел за кредитами в государственные программы, то потратил бы год. А потом сказали бы, что денег нет. Я уже этого наелся. Позвонил коллеге, который производит станки в Европе. Подали заявку. Они посмотрели мое предприятие, видят, что все в белую, не дурак. И за две недели одобрили. На полтора млн евро пришли два станка в лизинг.
Единственные, на мой взгляд, кто в Казахстане нормально работают, — это фонд «Даму». Правда, и они ставку до 12% подняли.
В целом, я к господдержке отношусь как к приятному бонусу. Дадут — хорошо. Не дадут — работаем дальше. У нас очень низкая конкуренция в производстве. Эффективность слабая, люди расслаблены. Ниши всегда будут. Кто хочет и вкладывается — тот растет.
— Сколько можно заработать на производстве вентиляционного оборудования?
— У меня есть друзья-производители в Европе, включая миллиардеров. Один из них — хозяин завода с оборотом около 8 млрд долларов. Дедушка уже вышел на пенсию. Ездит на стареньком Volkswagen.
А у меня служебный Hyundai. Но зато у меня на заводе Maybach и Bugatti стоят. Это я про станки. Пойдемте, покажу.
От редакции. Основной парк АВЗ: 7 роботов (сварка, упаковка и сборка). Установлен роботизированный склад итальянской марки Modula. А также работает автоматическая линия, которая заменяет 8 старых станков-листогибов. Модернизация завода обошлась примерно в 2 млрд тенге.