Продолжаем изучать американский рынок в рамках цикла Kazakhstan Global USA. Уже поговорили с основателем Silkroad Innovation Hub Асетом Абдуалиевым об успехах казахстанских стартапов в США и фаундером проекта Biodock Нурлыбеком Мурсали, который развивает биотех-решение в Техасе и уже получил почти $4 млн от американских фондов. Теперь общаемся с Галымом Иманбаевым – партнером венчурной компании Lightspeed Venture Partners, которая управляет более чем $35 млрд и относится к числу самых влиятельных в Кремниевой долине. В портфеле Галыма – сделки более чем на $500 млн.
В эксклюзивном материале для Digital Business эксперт объяснил, что отличает США от других рынков, как фонды здесь принимают решения о вложениях и почему удается заключать в среднем всего 2 контракта в год. Также обсудили, почему Казахстану нужно брать пример с ведущих мировых инновационных центров и как нужно действовать, чтобы фаундеры из нашего региона показывали высокие результаты за океаном. Галым рассказал, какие ошибки чаще всего допускают команды, пытающиеся выйти в Америку, и что нужно для строительства компании глобального уровня.
«После выпуска подумал: перед тем как пойти учиться на врача, попробую что-то новое»
– Галым, вы учились на врача. Как стали инвестором?
– Родился в Алматы. Когда мне было 8 лет, переехал с родителями в США. Были, кажется, первой казахской семьей в штате Орегон. Поступил в Стэнфорд на бакалавриат с почти полной стипендией, покрывающей стоимость обучения. Там изучал экономику и параллельно готовился поступить в медицинскую школу.
После выпуска подумал: перед тем как пойти учиться на врача, попробую что-то новое. Взял год перерыва и поработал в PwC — одной из компаний «большой четверки» мирового консалтинга. Потом были многочисленные попытки попасть в венчурный фонд Capricorn Healthcare. Наконец, мне повезло. Увидел, как специалисты решают, каким компаниям дать финансирование и буквально влюбился в эту сферу. Поймал себя на том, что не устаю от работы, а наоборот — получаю драйв.
Планировалось, что это будет всего одно лето, но остался дольше — сначала на год, потом еще один. В конце концов решил, что могу двигаться по двум направлениям, пошел учиться на врача, но продолжал работать в венчурных фондах парт-тайм – помогал отбирать стартапы, разбирался в медицинских и биотехнологических проектах, оценивал их перспективы.
– В какой момент поняли, что венчур — не просто интересный опыт, а основная карьера?
– Однажды участвовал в инвестиционном раунде стартапа — в венчуре такие решения обычно называют сделками. Фаундер был моим одноклассником, но отказал мне. Сказал: «Галым, извини, но Lightspeed дает больше денег и по более высокой оценке». Стало интересно встретиться с инвестором, которому проиграл. Написал письмо — без особых ожиданий.
Оказалось, это был человек намного старше меня, который в прошлом основал компанию и продал ее примерно за $5 млрд. Договорились созвониться на 15 минут: формальный разговор, привет-пока. Но в итоге партнер Lightspeed попросил кратко обосновать, почему стартап, сделку с которым я проиграл, меня заинтересовал. Разговор затянулся почти на полтора часа. В конце инвестор сказал: «Хочешь, познакомлю тебя с командой?» И спустя время мне предложили возглавить отдел, сфокусированный на здравоохранении.
– Расскажите, как здесь устроена работа.
– Если коротко, Lightspeed — это венчурное партнерство, которое привлекает деньги у крупных институциональных инвесторов, формирует инвестиционные фонды и вкладывает эти средства в стартапы в обмен на долю в компании.
Если суммировать все фонды с момента основания, сегодня под управлением Lightspeed находится около $35 млрд. Примерно месяц назад мы привлекли средства для нового семейства фондов на общую сумму около $9 млрд.
Работаю со HealthTech-стартапами, но внутри Lightspeed команды тесно взаимодействуют между собой. Если, например, коллеги из финтеха рассматривают компанию, где есть сильная медицинская или биотехнологическая составляющая, подключаюсь к сделке. Важно, что у нас коллективная модель мотивации. Бонусы и участие в прибыли завязаны на общий результат фонда, а не только на личные сделки. Это отличает Lightspeed от многих других венчурных организаций. В некоторых фондах действует принцип «eat what you kill» — «ешь то, что сам добыл», когда вознаграждение зависит только от твоих контрактов.
— Сколько можно заключить сделок в год?
— Когда только пришел в Lightspeed, спросил: «Какой вообще должен быть мой результат за год?» Мне сказали: «Где-то 2 сделки». Подумал тогда, что смогу сделать план за 2 месяца и потом весь год отдыхать.
Быстро понял, как ошибался. Лучшие компании выбирают из нескольких фондов. Предположим, процент побед — 50%. Это значит, чтобы выиграть 2 сделки, нужно конкурировать минимум в четырех. А для этого нужно получить одобрение инвестиционного комитета (группа ключевых партнеров фонда, которая принимает финальное решение – прим. Digital Business). Если допустить, что у тебя и там 50% успеха, то требуется проанализировать 8 компаний и сделать due diligence — подробную проверку стартапа перед инвестицией.
Чтобы довести до этого этапа, нужно еще где-то 20-24 компаний, которые потенциально могут быть одобрены. А перед этим необходимо провести по каждому из этих претендентов не менее 10 встреч – поговорить с фаундерами, регуляторами, клиентами, изучить технологию. В итоге ради двух сделок нужно провести сотни качественных встреч.
«Сейчас каждая компания обязана иметь концепцию по использованию AI»
– Вы вложили $500 млн в американские стартапы. Что это были за компании?
– Медицинские стартапы на разных стадиях. В самом начале у меня были чеки по $3-4 млн. А самый большой на данный момент – $110 млн.
Большинство компаний в моем портфеле — среди лидеров в понимании того, что ИИ может дать их отраслям. Просто следовать за развитием технологий уже недостаточно: если вы не формируете подход к ИИ сами, вы отстаете от глобальной венчурной экосистемы. За последние 2-3 года ИИ превратился из модного слова в промышленный рычаг, без которого компании сложно расти.
– Как вы понимаете, что именно этим стартапам стоит предложить деньги?
— Есть две фундаментальные вещи, которые должны быть: большой рынок и сильные основатели. Насчет качеств фаундеров – один из старших партнеров Sequoia Даг Леоне однажды остроумно сказал: «Инвестирую в две вещи: большие рынки и голодных иммигрантов». Я бы еще добавил: также важно бесстрашие. Настолько сильное, что его можно назвать безумным. Еще основатель должен уметь показать, как компания будет расти шаг за шагом. Мы это называем clarity of vision — ясность видения.
Также ценю, если фаундер способен продавать. В широком смысле – идею для инвесторов, миссию для команды. Часто смотрю, кого этот человек нанимает. Если привлек талантливых сотрудников, значит, был убедительным. Это хороший знак.
Для Lightspeed есть еще один критерий: техническая экспертиза. Любим, когда фаундер выходит на рынки, где сложные решения. Ориентированы на B2B, технологические продукты, инфраструктуру.
– Но ведь не всегда эти критерии гарантирует успех стартапа.
– Венчурный капитал работает по «закону степенной зависимости» (power law). Это значит, что 80% всей доходности дают 20% инвестиций.
Однажды у нас в фонде была внутренняя встреча. Сидели, обсуждали результаты года. Основатель вывел на экран большую цифру — процент компаний, которые идут «в ноль», не дают возвращаемости. Это был маленький процент. Мы обрадовались, похлопали себе. А он сказал: «Нет. Это плохо». Повисла тишина. Он продолжил: «Если у нас низкий процент провалов, это значит одно из двух. Либо вы все гении и намного умнее партнеров из других фондов (а я в это не верю). Либо вы не берете достаточно риска».
– Легко ли разрешить себе сильный риск? Ведь, получается, постоянно приходится ошибаться.
– Бывает непросто. В начале моей карьеры одна из моих компаний работала не так успешно, как надеялись. Сильно переживал. Тогда основатель Lightspeed подошел ко мне и сказал фразу, которую до сих пор помню: «Чтобы подготовить по-настоящему хорошего венчурного инвестора, требуется столько же денег, сколько стоит истребитель F-16».
Я подумал: «Вау». Потом загуглил: цена базовой версии – около $40 млн, улучшенная — $70 млн. Тогда сказал себе: «Окей, если я потеряю на обучении меньше этой суммы, значит, все нормально». Это пример образа мышления венчурных инвесторов в Кремниевой долине, который сильно отличается от того, что принято в остальном мире. Конечно, в среднем нужно принимать больше правильных решений, чем ошибочных, и прибыль от успешных инвестиций должна быть несоизмеримо больше, чем убытки.
«Нужно начать использовать капитал стратегически»
— Были ли у вас сделки со казахстанскими стартапами?
— Пока, к сожалению, нет. До недавнего времени большинство казахстанских фаундеров делали стартапы для своего региона. Чтобы фонд уровня Lightspeed инвестировал, компания должна выходить на глобальные рынки. А у фаундеров пока нет устоявшихся «плейбуков» — условно говоря, руководств к действию.
– Как их получить?
– Начать использовать капитал стратегически. Если посмотреть на портфели государственных и квазигосударственных инвесторов — суверенных фондов, национальных компаний и фондов развития, — то в венчурный капитал сегодня направляется меньше 1% этих средств. Этого критически мало. Для сравнения: суверенные фонды сопоставимого масштаба инвестируют 2-5% в венчур — не сколько ради доходности, сколько ради доступа к знаниям.
Так получилось, например, у Сингапура, ОАЭ, Израиля. Сначала их финансовые игроки начали инвестировать в американские фонды Кремниевой долины. Они вложились в Sequoia, Lightspeed и другие. Через эти отношения получили опыт и готовые руководства к действию. Теперь, например, израильские стартапы доминируют на нескольких глобальных рынках, в том числе в США.
Часто кажется, что венчурные инвесторы — самые влиятельные люди: к ним приходят фаундеры, просят деньги, ищут внимания. Но правда в том, что у венчурного инвестора есть только один настоящий босс — LP (Limited Partner), инвестор фонда.
Если бы казахстанская государственная или квазигосударственная структура стала LP и написала: «Можете, пожалуйста, встретиться с таким-то фаундером?» или «Поделитесь, пожалуйста, вашими плейбуками для выхода на этот рынок?», я бы ответил незамедлительно и, конечно же, помог.
— Такое может случиться в скором времени?
– Настроен оптимистично. Если рассматривать нашу экосистему как растение, для ее роста нужны солнце, семена и вода. Солнце — это государство, которое говорит: «Хотим ИИ». Президент Токаев делает достаточно — он уже проделал свою часть. Семена — это наши талантливые люди. Они есть. Капитал, технически, тоже присутствует, и недавно его стали рассматривать как источник стратегической ценности – как пропуск к ценным связям и знаниям, необходимым для конкуренции на мировых рынках.
Кто-то скажет: у президента в последнем Послании было слишком много про AI. Для нас как для американского венчурного фонда тот факт, что президент уделяет серьезное внимание развитию искусственного интеллекта в Казахстане, является важным и приятным сигналом.
Также доволен работой National Investment Corporation, одного из подразделений Национального банка Казахстана. Они — самая профессиональная команда по работе с капиталом, которую видел в Казахстане. Они делают отличную проверку проектов, и самое главное — согласны с идеей, что капитал нужно использовать стратегически. Это важно не только для самого фонда, но и для реализации глобальных амбиций казахстанского народа в различных отраслях экономики.
«Самая большая ошибка — приехать в США без конкретных целей и плана»
– Почему вообще казахстанским стартапам нужно стремиться в США?
– С точки зрения глобальной стратегии, наши казахстанские стартапы должны конкурировать на мировой арене, чтобы страна могла выйти на новый уровень развития – стать создателем, а не просто потребителем. Внутренние проблемы не должны отвлекать нас от гораздо более важной и конкурентной борьбы на глобальном уровне.
В США самый большой рынок в мире и меритократия (принцип организации общества, при котором положение человека определяется его личными заслугами – прим. Digital Business). В Америке, если твой продукт работает — покупатели найдутся. Так далеко не во всех странах.
При этом США — очень конкурентный рынок. В каждом сегменте уже сотни игроков. Но рынок настолько огромный, что тебе не нужно побеждать всех, чтобы построить большую компанию.
– Тем не менее, несмотря на все сложности, казахстанских стартапов в США становится с каждым годом больше. Знакомы ли вы с фаундерами? Есть ли у них те качества, о которых вы говорили?
– Знаком с некоторыми. И считаю, что у многих большой потенциал. И есть то бесстрашие, которое упоминал. Они не боятся заходить на рынки, про которые иногда знают не так уж много.
Казахстанцы быстро учатся. Например, Досжан Жусупов, основатель Cerebra AI. Приехал в Америку и пошел решать очень сложную медицинскую задачу, связанную с электронным медицинским изображением. И то, как он быстро вышел на топовые клиники, впечатляет.
– Все же выйти на рынок США получается далеко не у всех. Какие ошибки совершают казахстанские фаундеры, когда приезжают в Штаты?
– Неверно оценивают силы. Есть рынки, которым ты должен подойти по навыкам. Например, в медицине нужно понимать, как работает конкретная больница и страховая система. Поэтому многим казахстанским HealthCare-стартапам тяжело масштабироваться в США. Почему, например, Higgsfield AI растет достаточно быстро? Потому что у них массовый, потребительский продукт. Им не нужно глубоко интегрироваться в сложную медицинскую инфраструктуру. Продукт может использовать практически любой человек. Не везде так.
И вот все эти моменты нужно учесть. Самая большая ошибка — приехать без конкретных целей и плана.
Из самолета надо выходить с четким пониманием, зачем ты здесь, что хочешь валидировать, какие гипотезы проверить, кого встретить, какой рынок атаковать.
– Как правильно составить план действий?
– Правильный план формируется на пересечении трех факторов. Во-первых, конкурентных преимуществ. Во-вторых, потребностей клиентов и выбранной стратегии. В-третьих, личных интересов предпринимателя.
Важно отметить, что конкурентные преимущества и интересы — это внутренние факторы, которые зависят не от внешней среды, а от самого предпринимателя.
Понимание рынка, напротив, формируется извне: его можно получать напрямую от потенциальных клиентов, из сообществ с коллективным опытом, таких как Silkroad Innovation Hub, а также от венчурных фондов. Доступ к ним возможен при активном участии в экосистеме. Верю, что со временем Казахстан научится использовать свой капитал как инструмент влияния, чтобы предприниматели получали прямой доступ к глобальным партнерам.