Десять лет назад рынок здорового питания в Казахстане ограничивался домашними контейнерами и редкими диетическими столовыми. Сегодня «правильное питание» по подписке стало нормой, но немногие фаундеры могут объяснить устройство этого бизнеса языком цифр. О том, как выпускник мехмата МГУ променял карьеру аналитика в корпорациях на фитнес-индустрию, а затем — на собственный цех, рассказал основатель Eat & Fit Амир Давлетов. В интервью Digital Business он честно раскрыл «изнанку» маржинальности в 10% и объяснил, почему сознательно отказался от погони за статусом стартапа-«единорога».
«Решение сменить аналитику на фитнес пришло само собой»
Амир родился в Алматы в семье военнослужащего и модельера-стилиста. В 1998 году отца перевели по службе в Астану — здесь прошла вся сознательная жизнь будущего предпринимателя. После школы последовал переезд в Москву и поступление в МГУ на механико-математический факультет (кафедра оптимального управления). В студенчестве он активно занялся спортом: играл в регби за сборную университета и увлекался американским футболом. Диплом открыл двери в корпоративный мир, но интерес к спортивной физиологии оказался сильнее офисной карьеры.
Карьера в новой сфере быстро пошла в гору не только благодаря глубоким знаниям, но и умению работать с аудиторией в цифровом пространстве.
Начало бизнеса: небольшая кухня и $3000 на старт
Упершись в потолок по заработку, Амир начал искать дополнительные источники дохода. Первым опытом стала дистрибуция спортивных добавок, а затем возникла идея сервиса питания по подписке. Инициатором выступил одноклассник Малик, уже имевший опыт управления семейным бизнесом. Третьим партнером стал Рустам — один из клиентов Амира.
«Многие думают, что мы начинали в Алматы, но проект стартовал в Астане в 2015 году. Базой стала небольшая арендная кухня. Стартовый капитал был скромным: Рустам купил пароконвектомат за 555 тысяч тенге (ровно $3000 по тогдашнему курсу 185 тенге за доллар), мы с Маликом вложили по столько же. В первое партнерство, как это часто бывает, зашли на равных долях.
Основным рычагом роста стала бизнес-модель upfront payment: развивались на авансовых предоплатах от клиентов. Оборотные средства инвестировали в оборудование и закупку ТМЗ, маркетинг выстраивали на бартере, а большую часть операционной работы выполняли сами. Первые полгода работали без зарплат, живя на накопления и сторонние доходы. Когда стало очевидно, что спрос устойчив, решили инвестировать в полноценный цех. Нашли строящуюся гостиницу, договорились о ремонте под наши нужды и зашли в долгосрочную аренду. Вкладывались в основном в твердые активы. Спустя полтора года начали строить объект еще большего масштаба», — рассказывает Амир.
Активный рост совпал с кризисом в отношениях соучредителей. Состав команды расширился до четырех человек, после чего начался процесс распада партнерства.
«Не пытаюсь строить «единорога» с огромными рисками»
Масштабирование Eat & Fit проходит по сценарию «осторожной экспансии». Если в Астане проект чувствует себя уверенно, обрабатывая около 300 заказов в день (плюс-минус 50, в зависимости от сезона), то выход на рынок Алматы три года назад пока не принес ожидаемого прорыва.
Путь в бизнесе оказался далеким от идеальной картинки.
«По чистой прибыли остается всего 10–15%»
Вопрос маржинальности в индустрии готовых рационов не имеет однозначного ответа из-за сложности структуры платежей и процессов.
«Во-первых, де-факто мы не совсем подписка. Пытались внедрить такую модель, но не получилось сформировать нужный формат приема платежей. Поэтому продаем обещание на количество рационов, которые доставляем ежедневно, давая пользователям возможность вносить коррективы в план.
Во-вторых, у нас формально два крупных бизнес-процесса. Первый — все, что касается производства и доставки. Здесь экономика традиционная: себестоимость продукта, ФОТ производственного департамента, косты, логистика и амортизация оборудования. Второй процесс — это e-commerce: онлайн-маркетинг, продажи и сервис. Здесь мы считаем коммерческие и административные расходы, налоги, а основная метрика — соотношение LTV к CAC. Поэтому в классическом понимании маржи у нас их две: производственная и коммерческая. В общей сумме мы целимся в 20+% по EBITDA (показатель прибыли до вычета процентов по займам, налогов, амортизации основных средств и нематериальных активов), но получается это далеко не всегда. По чистой прибыли остается 10–15% — в зависимости от того, как хорошо мы поработали.
Чистая прибыль здесь небольшая, потому что бизнес сложный и затратный. Но все меняется, если посмотреть на то, сколько денег приносит каждый вложенный лично мной тенге. Специфика в том, что клиенты платят за еду заранее — авансом. На эти деньги покупаются продукты, оплачиваются повара и курьеры. Получается, что бизнес крутится в основном на средствах клиентов, а не на моих личных накоплениях. Это делает проект очень выгодным: ты почти не рискуешь своим капиталом, работая на «бесплатном кредите» от покупателей», — поясняет предприниматель.
«Кальян за 10 тысяч тенге считается недорогим, а здоровое питание за ту же сумму хочется купить подешевле»
На старте компания активно использовала дорогую импортную и экзотическую продукцию. Однако инфляция, девальвация и снижение покупательской способности заставили оптимизировать расходы. Несмотря на это, разнообразие продуктов остается ключевой фишкой: многие клиенты именно здесь впервые пробуют редкие крупы или суперфуды.
Высокая стоимость подписки — 250–300 тысяч тенге в месяц — делает компанию одной из самых дорогих в своей нише в Астане. Однако, по словам основателя, дешевле экономика просто не складывается. Снижение цены неизбежно приведет к падению качества, что неприемлемо для целевой аудитории. В экономике каждого блюда команда борется за десятые доли процента прибыли.
Качество сырья и контроль поставщиков
Вопрос качества сырья в Казахстане стоит остро, однако масштабы производства позволяют обходиться без собственной лаборатории.
Особое внимание в компании уделяют доставке. Вопреки рыночным трендам, Eat & Fit принципиально отказывается от услуг крупных агрегаторов.
«Заказчик — прежде всего клиент, а не пациент»
Для большинства заказчиков, говорит собеседник, приоритетны понятные цели — снизить вес, почувствовать легкость и освободить время от бытовой рутины. В случаях со сложными диагнозами — такими как диабет или другие заболевания, требующие строгой диеты, — сервис не берет на себя роль медицинского учреждения.
Основная концепция бизнеса строится не на гастрономическом удовольствии, а на продуктивности. Задача — избавить человека от отвлекающих факторов, связанных с поиском и приготовлением еды.
«Когда мы находим «своего» клиента, сотрудничество длится годами. Есть кейсы, когда за год доставили одному человеку 315 рационов. Однако такая аудитория довольно узкая. Большинство клиентов ставит краткосрочную задачу — сбросить 3–7 кг. С этим запросом справляемся за месяц, после чего клиент «отваливается» и возвращается в среднем через полгода. Средний показатель lifetime — 30–40 доставок в год», — делится предприниматель.
Партнерство с Invictus Go не повлиял на маркетинг
Несмотря на тесную связь Амира Давлетова с лидерами фитнес-индустрии, синергия брендов в маркетинге оказалась не такой очевидной, как предполагалось изначально. История отношений с основателем Invictus Илиясом Исатаевым началась с питча проекта Eat & Fit, хотя до этого предприниматели были знакомы лишь поверхностно.
Исследования аудитории выявили неожиданный инсайт: клиенты сервиса доставки часто рассматривают правильное питание не как дополнение к тренировкам, а как полноценную альтернативу фитнесу.
«Поглотите нас — мы не против»
Изначально стратегия развития Eat & Fit строилась на классической венчурной модели: кратный рост, занятие лидерских позиций и последующая продажа крупному стратегическому игроку. На старте компания шла вровень с российскими гигантами вроде Grow Food и Performance Group (входит в экосистему VK), несмотря на колоссальную разницу в объемах рынков и покупательской способности.
Несмотря на плотное общение с топ-менеджментом крупнейших российских food-tech компаний, международная экспансия гигантов в Казахстан так и не состоялась. Вместо этого рынок трансформировался под влиянием экосистем «Яндекса», «Сбера» и X5 Group, которые зашли в сегмент готовой еды с иным масштабом и фокусом на продукцию ready-to-go.