Бизнес может расти — и одновременно терять деньги. Может показывать прибыль, но не иметь средств на счету. Чтобы избежать подобных проблем, нужно рассматривать финансы как систему, считает CFO EA Group Мадина Аюханова. Первый шаг к этому — оценка ситуации. Специально для Digital Business Мадина составила чек-лист из 12 вопросов, которые фаундеры и топ-менеджеры компаний должны регулярно себе задавать. Таким образом, можно увидеть слабые места и успеть скорректировать стратегию, пока кризис не стал реальностью.
Зачем нужен чек-лист?
По словам Мадины Аюхановой, у многих казахстанских предпринимателей нет привычки рассматривать финансы как систему. Зачастую, если спросить бизнесмена, какие инструменты он применяет, он ответит, что никаких — хотя на деле использует их довольно много. Такой разрыв между практикой и осознанностью мешает устойчивому развитию.
«Этот чек-лист – инструмент для фаундеров и топ-менеджеров: раз в квартал уделите 1-2 часа, чтобы пройтись по вопросам вместе с командой. Это позволит вовремя увидеть риски и принять решения», — рекомендует эксперт.
Чек-лист для стартапов
1. Как изменилась выручка и маржинальность по сравнению с прошлым кварталом?
Фаундеру важно не просто смотреть на выручку, а понимать, сколько бизнес зарабатывает на каждой единице продукта. Можно увеличить продажи, но остаться убыточным из-за слабой unit-экономики.
Маржинальность показывает, насколько эффективно компания управляет себестоимостью. Чем активнее вовлечена финансовая функция, тем быстрее выявляются отклонения.
Начинающим предпринимателям можно пройти краткий курс по финансовому менеджменту — чтобы понимать, какие показатели действительно влияют на устойчивость.
2. Знаем ли мы свою точку безубыточности и отслеживаем ли ее динамику?
Если масштабировать бизнес, не понимая, где проходит точка безубыточности, можно расти в объемах, но так и не выйти хотя бы в ноль.
Этот показатель не постоянен: любое изменение в ценах, структуре затрат или продажах требует пересмотра. Многие считают точку безубыточности один раз — и забывают. Через полгода расчеты уже неактуальны.
3. Достаточно ли у компании cash flow для покрытия всех текущих расходов?
Бывает, что компания показывает рост прибыли, а платить по счетам нечем. Это значит, что за денежным потоком никто не следит. Чтобы понимать реальную ситуацию, стоит вести прогноз движения денежных средств хотя бы на 13 недель вперед.
Регулярный прогноз cash flow дает прозрачность: вы видите слабые места и можете устранить их заранее.
Особое внимание нужно уделять «дебиторке»: задержки со стороны клиентов часто становятся причиной кассовых разрывов даже у прибыльных компаний.
4. Сколько месяцев бизнес сможет прожить без новых продаж или инвестиций?
Если ответ — «меньше трех месяцев», то это тревожный сигнал.
Оптимальный резерв — не менее трех месяцев операционных расходов (для сезонных компаний — шесть и более). Такой запас ликвидности дает время принимать решения без паники.
5. Сколько дней проходит от закупки до получения денег от клиента?
Если цикл затянут, деньги просто не доходят до счета. Компания вроде бы прибыльная, но ликвидности нет. Это частая ситуация у тех, кто дает клиентам длинные отсрочки.
Сокращение цикла — один из самых простых способов повысить устойчивость без привлечения внешнего финансирования.
6. Не выросла ли дебиторская задолженность, и оптимальны ли условия с поставщиками?
Когда клиентам дают большие отсрочки, а поставщикам платят сразу, возникает кассовый разрыв. Баланс между дебиторкой и кредиторкой должен быть управляемым.
Регулярный мониторинг расчетов с партнерами помогает контролировать ликвидность и снижать финансовые риски.
7. Какие расходы растут быстрее выручки?
Нужно смотреть, какие статьи затрат растут быстрее выручки. Особенно постоянные: аренда, ИТ, зарплаты. Они не зависят от объема продаж, но могут «съедать» прибыль.
8. Есть ли у команды данные и управленческая отчетность для принятия решений?
Бизнес не может эффективно работать без данных. Руководитель должен не просто видеть отчеты, а понимать, что за ними стоит и как реагировать. Аналитика превращает цифры в управленческие решения.
9. Инвестируем ли мы в рост или пора переходить к прибыльности?
Компания должна понимать, на каком этапе она находится. Без этого теряется фокус, и ресурсы расходуются неэффективно. Особенно важно соблюдать баланс в переходный период, когда стартап становится устойчивым бизнесом. Ошибка с масштабированием на этом этапе может дорого обойтись.
10. Готовы ли мы к шокирующим ситуациям — связанным с курсом валют, регуляторным, к потере ключевого клиента?
Минимальный набор — базовый, стрессовый и оптимистичный сценарии, показывающие, как изменится бизнес при разных условиях. Их нужно проработать заранее. Такая подготовка позволяет действовать быстро, когда внешние обстоятельства резко меняются.
11. Есть ли план следующего раунда или источника капитала, и как растет стоимость бизнеса (по мультипликаторам, EBITDA, LTV)?
Финансирование должно быть системным процессом. Нужно заранее понимать, где и когда вы привлечете средства и как растет стоимость бизнеса. Капитализация отражает уровень управляемости и показывает, насколько эффективно компания создает ценность для владельцев.
12. Есть ли в компании CFO или финансовый контролер, и встроена ли финансовая дисциплина в корпоративную культуру?
Когда в компании появляется CFO или хотя бы финансовый контролер, качество решений заметно растет. Но даже если нет возможности нанять специалиста, можно выстроить базовые процессы: контроль платежей, бюджетирование, управленческую отчетность.
Как часто и кому нужно отвечать на вопросы?
Компании, которые раз в квартал проводят «финансовый осмотр», быстрее растут и легче проходят через кризисы, считает Мадина Аюханова. Она подчеркивает: ответы на вопросы чек-листа стоит фиксировать и обсуждать на уровне фаундеров, а если бизнес уже зрелый, то на совете директоров. Возвращайтесь к этому чек-листу каждый квартал.