Рустам Хамдамов, Вадим Захарьян и Джахонгир Нарзуллаев из Ташкента строили карьеру в телеком-компании, пока не увидели потенциал в разработке ИТ-платформы для розничных магазинов. Тогда коллеги открыли стартап BILLZ. Сейчас у него 5000 клиентов в Узбекистане, Казахстане, Таджикистане и Кыргызстане. А в этом году BILLZ заключил сделку с грузинским банком TBC. За $12 млн стартап продал контрольный пакет и превратился из локального игрока в часть банковской экосистемы
Digital Business в рамках совместного с Astana Hub проекта «100 стартап-историй Центральной Азии» поговорил с Рустамом Хамдамовым о запуске продукта и ошибках, которые дорого стоили проекту. Предприниматель рассказал, зачем команда ночевала в магазинах и за какие фишки клиенты ценят BILLZ. Поговорили также о том, как случайная встреча за завтраком привела к решению на миллионы долларов и почему не было сомнений по поводу поглощения банком.
«Около 80% розничных магазинов в Узбекистане работали без цифровых решений»
— Расскажите, как вам пришла идея запустить BILLZ?
— В 2011 году устроился в компанию Ucell. Это крупный телеком-оператор в Узбекистане, который тогда входил в шведско-финский концерн TeliaSonera. Начал со специалиста по маркетингу и в итоге стал руководителем продуктового направления. В телеком-бизнесе занимались не только мобильной связью, но и созданием цифровых сервисов для корпоративных клиентов. За это время удалось запустить более 20–30 проектов. Среди них — программа для учета клиентов и сделок в компаниях малого и среднего бизнеса.
Для ее внедрения в 2016-м провели исследования и фокус-группы с B2B-клиентами. Оказалось, что среди участников около 30–40% — розничные магазины (ритейлеры). Поговорили с ними и поняли: наш продукт в исходном виде им не подходит. Он был сделан для малого бизнеса в целом и решал базовые задачи — хранение клиентской базы, фиксацию звонков, отслеживание продаж. Но у розничных магазинов совсем другие потребности. Им нужно одновременно вести учет тысяч товаров, справляться с сезонными колебаниями продаж, контролировать остатки на складе. Эти задачи система закрыть не могла.
При этом необходимость в цифровизации была. Около 80% розничных магазинов в Узбекистане тогда работали без цифровых решений. Вели учет в тетрадках, в Excel или устаревших программах. В итоге ритейлеры работали непродуктивно, теряли время, деньги, страдали от воровства.
Стало понятно, что именно в этом сегменте есть большой потенциал.
Тогда и решил попробовать запустить свой проект — ИТ-систему для автоматизации розничных магазинов BILLZ.
— Кто был с вами в команде?
— Изначально Вадим Захарьян. Он отвечал в Ucell за разработку ИТ-продуктов. В стартапе занял позицию технического директора.
Позже к нам присоединился третий кофаундер — Джахонгир Нарзуллаев. Он тоже работал в Ucell, но ушел и открыл сеть магазинов. Тестировали наши идеи на его торговых точках и получали ценные инсайты о том, как устроен ритейл.
— У вас на троих была экспертиза в запуске продуктов, ИТ-разработке и опыт розничной торговли. Как быстро удалось запустить продукт?
— Рассчитывали, что за 2–3 месяца выведем продукт, а в итоге запуск занял почти год. Ошибок на старте было много. Главная — мы пришли из корпорации и думали, что стартап запустить проще. В компании на каждую задачу есть отдельный специалист, процессы отлажены. А здесь все приходилось делать самим.
Еще одна ошибка — доводили продукт до идеала. Хотели сразу сделать весь функционал, тщательно проработать каждую деталь. По сути, пытались построить корпоративный сервис вместо того, чтобы быстро собрать MVP, проверить спрос и начать продажи.
Плюс команда тогда работала парт-тайм — это серьезно тормозило прогресс. По-хорошему, нужно было еще в 2017-м уволиться, привлечь инвестиции и выйти на рынок. Тогда бы смогли достичь сегодняшних результатов раньше на 2 года.
«Ночевали в магазинах и стояли за кассой, чтобы изучить бизнес клиентов»
— Как именно работает BILLZ в магазине? В каких процессах помогает?
— BILLZ — облачная платформа для розничных магазинов. По сути, программа, к которой можно подключиться через компьютер, планшет или мобильный телефон. Она закрывает три основные задачи: учет товаров, работу с клиентами и контроль финансов.
Предприниматель заносит весь ассортимент товаров в систему, и дальше все идет автоматически: товар списывается со склада при продаже, выручка фиксируется, отчеты обновляются. За счет этого уходят ошибки и махинации, которые в «бумажном» учете почти неизбежны.
Плюс есть CRM и аналитика: BILLZ хранит историю покупок, помогает запускать акции, видеть, какие товары оборачиваются быстрее. Владельцу становится проще управлять бизнесом — в системе видно прибыль, неликвиды (товары, которые плохо продаются), оборачиваемость (как быстро товар превращается обратно в деньги).
В среднем ритейлеры, которые подключают нашу систему, экономят около 40% времени на рутинных операциях. Им не нужны дополнительные сотрудники для учета или инвентаризации. Становится меньше ошибок и потерь.
— Вы начали с офлайн-ритейла и помогли магазинам перейти от бумаги к цифровым инструментам. Логичный следующий шаг — онлайн-торговля. Пробовали развивать это направление?
— Такой опыт был. В то время стремительно росла цифровая торговля, и мы решили запускать интернет-магазины для наших клиентов. Первые проекты действительно стартовали, но быстро стало понятно: без трафика они не работают. Мы даже собрали диджитал-команду, которая помогала клиентам с продвижением, но это только размывало фокус. В итоге оба направления страдали. Решили закрыть онлайн-направление и полностью сосредоточиться на основном продукте для офлайн-магазинов.
— Кто были ваши первые клиенты?
— Начали с магазинов одежды, потому что у них была наибольшая склонность к автоматизации: в отличие от продуктовых точек, они уже инвестировали в развитие — аренду в торговых центрах, оформление магазинов, закупку больших коллекций. При высоких оборотах и покупательской способности автоматизация для них выглядела естественным следующим шагом.
— Почему они выбирали вас?
— Мы старались быть максимально клиентоориентированными. Бывало, что ночевали в магазинах: проводили инвентаризации, помогали во время акций, когда были большие потоки покупателей. Сам много раз стоял за кассой, чтобы понять, как все работает изнутри. Вместо того чтобы сделать простой инструмент, мы на старте усложнили продукт и заложили слишком много функций. С одной стороны, я уже говорил — это было ошибкой, но и преимуществом тоже. Разбирались в торговле иногда лучше самих владельцев магазинов.
Первых сто клиентов было тяжело привлечь, но, когда они почувствовали ценность, то начали рекомендовать нас другим — так бизнес стал постепенно расти.
— Легко ли перейти с бумаги на вашу систему?
— В целом, да, хотя сам процесс требует усилий. Сознательно делаем все, чтобы продукт был максимально простым: убираем лишние элементы, делаем интерфейс интуитивным, чтобы даже человек без технического опыта мог разобраться. Ведь если предприниматель всю жизнь работал с тетрадкой или в Excel, переходить на онлайн-систему тяжело. Сопровождаем клиента на каждом шаге. У нас есть онлайн-академия с короткими уроками, плюс к каждому подключившемуся закрепляем персонального менеджера. Он помогает завести товары, настроить кассу, обучить сотрудников.
— Как зарабатывает проект?
— У нас классическая SaaS-модель, то есть подписка. Каждый новый клиент получает 7 дней бесплатного теста, после чего выбирает тариф. В Казахстане, например, минимальный пакет стоит от 13 900 тенге в месяц и подходит небольшим магазинам с базовым учетом. Более продвинутый тариф с расширенным функционалом по финансам и маркетингу обходится в 22 900 тенге. Для крупных сетей есть полный пакет за 45 900 тенге в месяц. За каждую дополнительную точку добавляется примерно 7 900 тенге.
Помимо подписки, у нас есть транзакционные доходы. Например, когда ритейлер через нашу платформу получает финансирование от банка, мы зарабатываем комиссию. То же самое касается и платежных сервисов: выступаем как агрегатор и получаем небольшой процент за каждую транзакцию.
«В Узбекистане около 60% крупных сетей используют нашу платформу»
— Сколько у вас сейчас клиентов?
— Более 5000 магазинов. Ежемесячный рост — примерно 300–400 новых клиентов. Работает полноценная маркетинговая стратегия: у нас есть отдел, который привлекает лиды (заявки потенциальных клиентов) через рекламные кампании, а дальше их обрабатывает сейлс-команда. При этом 20–30% подключений приходит по рекомендациям — это очень радует.
Честно говоря, бывают и неудачные кейсы. Если предприниматель сам вовлечен, автоматизация проходит успешно. Но если бизнес для него «побочный», и он передает управление менеджеру, не всегда есть мотивация внедрять систему. Иногда банально лень: нужно занести 10 тысяч товаров, распечатать и наклеить ценники — это занимает неделю работы. И если менеджер не заинтересован, процесс буксует.
— Начинали с магазинов одежды. Теперь пул клиентов шире?
— Наш основной клиент — это небольшой магазин с 1–5 локациями, ассортиментом в 3–5 тысяч товаров и клиентской базой до 20 тысяч покупателей. И это обязательно ритейл. Ни в коем случае не производство, не оптовая база. Основные сегменты — мода (одежда, обувь, аксессуары), техника, косметика, продуктовый и строительный ритейл.
При этом у нас есть и крупные клиенты с сотнями точек. Для них делаем дополнительные интеграции — с 1С, маркетплейсами, платежными системами и так далее. В Узбекистане, по нашим оценкам, около 60% сетевых ритейлеров используют BILLZ. Есть также клиенты и в Казахстане.
— Как и когда вам удалось выйти за пределы локального рынка?
— В Казахстане у нас офис и команда, а вот в Кыргызстане и Таджикистане присутствуем через партнеров по франшизе.
В Казахстан вышли в 2022 году. Сразу столкнулись со сложностями. Намного больше решений, чем в Узбекистане, и уровень их проникновения выше. В Узбекистане бизнес еще нужно переводить с бумаги или Excel в цифровые системы. А здесь конкуренция уже сформирована, и тебе нужно доказывать, чем ты лучше существующих продуктов.
— На что повлияли эти различия?
— В Узбекистане лид обходится нам примерно в $2. В Казахстане же стоимость привлечения колеблется от $8 до $12. Это связано с насыщенностью рынка: больше рекламы, выше бюджеты, аукцион поднимает ставки. Все это влияет на экономику продукта — стоимость привлечения, ценообразование, каналы дистрибуции.
Поэтому пришлось заново выстраивать стратегию маркетинга и продаж именно под казахстанские реалии, а не копировать подход из Узбекистана.
«$7 млн пошли на выкуп долей у фаундеров и инвесторов, а $5 млн стали инвестициями в развитие компании»
— На какие деньги развивается проект?
— На старте вложили с кофаундерами $200 тыс. собственных средств. Первым внешним инвестором стал британский фонд Sturgeon Capital, который в 2020 году поддержал нас суммой $150 тыс.
Затем в 2022-м к проекту подключился сингапурский фонд Quest Ventures, вложивший $500 тыс. Также Sturgeon Capital внес дополнительно $150 тыс.
Позже к нам присоединились казахстанский фонд Activat VC и узбекистанский Aloqa Ventures. В 2024 году получили еще $200 тыс. от FinQ. А в ноябре того же года в число наших акционеров вошел Эврен Учок, основатель TrendYol — крупнейшего маркетплейса Турции.
В июне 2025 года объявили о сделке с грузинским банком TBC. Он выкупил контрольный пакет — около 60% компании, заплатив $12 млн: $7 млн пошли на кэш-аут для фаундеров и инвесторов, еще $5 млн стали прямыми инвестициями в развитие.
Оставшиеся 40% долей остаются у команды и части инвесторов, но в течение трех лет TBC должен выкупить их полностью по новой оценке компании.
— Расскажите о сделке. Как приняли решение о продаже 60% компании?
— Познакомился с командой TBC еще во времена работы в Ucell, когда они готовились к запуску в Узбекистане. Тогда представители банка изучали рынок, встречались с крупными игроками — пришли и к нам, ведь мобильные операторы владеют огромным массивом данных. С тех пор поддерживали контакт.
В 2024-м активно общался с фондами в Узбекистане и Казахстане, ездил на конференции в Штаты и Грузию. И однажды совершенно случайно встретил Нику Курдиани, CEO TBC в Узбекистане. Позавтракали вместе, обменялись планами и поняли, что наши бизнесы могут быть полезны друг другу. Сначала речь шла о партнерстве, но уже через пару встреч Ника предложил объединиться: «Мы можем вложить $5 млн, но как стратегический игрок не можем играть в венчур. Нам нужен контрольный пакет».
Позже к переговорам подключился Оливер Хьюз — бывший CEO Тинькофф Банка, который в TBC отвечает за международную экспансию. Быстро нашли общий язык и поняли, что стратегически идеально подходим друг другу. Так и родилось решение о сделке.
— Сделка с банком — серьезный шаг. Все-таки речь о продаже контрольного пакета. Не было опасений: потеряете независимость, столкнетесь с ограничениями или изменением культуры?
— Сомнений не было. Давно знали команду TBC, чувствовали хороший «культурный мэтч». Стратегически наш продукт органично вписывается в их экосистему, а сама экосистема банка позволяет развиваться быстрее.
Для нас это был ключевой выбор: либо стратегическое партнерство с крупным банком, либо получение собственной лицензии. Ведь наша стратегия — не только автоматизация ритейла, но и финтех: платежи, рассрочки, кредиты и другие банковские сервисы.
Важно и то, что в рамках сделки получили финансирование в $5 млн — это инвестиционная часть уже упомянутых $12 млн. Для Центральной Азии это большая редкость: крупных венчурных фондов здесь немного, а международным пока непросто «продавать» регион, хотя интерес к нему растет. Переговоры с инвесторами всегда упираются в один вопрос: если вы стоите $10 млн, нужно показать, как вырастете до $100 млн; при оценке $20 млн — как дойдете до $200 млн. Это самый сложный челлендж.
— Какие преимущества получите?
— Будем усиливаться именно в финтех-направлении. Хотим запускать и другие сервисы на стыке ритейла и финтеха: рассрочки, дополнительные платежные решения, интеграцию банковских продуктов прямо в BILLZ.
На самом деле некоторые финансовые услуги уже есть: например, ритейлер может поработать в нашей системе полгода и получить беззалоговое кредитование для своего бизнеса — до $150 тыс. Этот проект запускали совместно с Asia Alliance Bank. Сейчас общий объем выданных через нашу платформу кредитов составляет около $15 млн.
Недавно сделали интеграцию с агрегатором: теперь достаточно одного QR-кода, чтобы принимать оплату через любую систему. В Узбекистане это особенно актуально: если в Казахстане, к примеру, 8 из 10 оплат проходят через Kaspi QR, то здесь ситуация другая. Есть Click, Payme, Uzum, Alif, Paynet. В итоге на кассе у ритейлера стояло несколько QR-кодов — минимум три, а иногда до пяти-шести. Исправили эту ситуацию.
— Если смотреть не только на новые функции, а шире: куда движется BILLZ в обозримой перспективе?
— В ближайший год главное — масштабирование. Обслуживаем около 5 тысяч магазинов, но только в Узбекистане их порядка 150–180 тысяч, а в Казахстане еще около 220–250 тысяч. То есть пока закрываем лишь небольшую часть рынка, и ключевая цель — занять больше доли, подключить больше торговых точек.
А в горизонте 3 лет видим себя полноценной частью экосистемы TBC. BILLZ должен стать единым окном для малого и среднего бизнеса — не только автоматизация, но и финансы, аналитика, дополнительные сервисы. Все, что нужно ритейлеру для роста, должно быть доступно на одной платформе.