Рустам Хамдамов, Вадим Захарьян и Джахонгир Нарзуллаев из Ташкента строили карьеру в телеком-компании, пока не увидели потенциал в разработке ИТ-платформы для розничных магазинов. Тогда коллеги открыли стартап BILLZ. Сейчас у него 5000 клиентов в Узбекистане, Казахстане, Таджикистане и Кыргызстане. А в этом году BILLZ заключил сделку с грузинским банком TBC. За $12 млн стартап продал контрольный пакет и превратился из локального игрока в часть банковской экосистемы
Digital Business в рамках совместного с Astana Hub проекта «100 стартап-историй Центральной Азии» поговорил с Рустамом Хамдамовым о запуске продукта и ошибках, которые дорого стоили проекту. Предприниматель рассказал, зачем команда ночевала в магазинах и за какие фишки клиенты ценят BILLZ. Поговорили также о том, как случайная встреча за завтраком привела к решению на миллионы долларов и почему не было сомнений по поводу поглощения банком.
«Около 80% розничных магазинов в Узбекистане работали без цифровых решений»
— Расскажите, как вам пришла идея запустить BILLZ?
— В 2011 году устроился в компанию Ucell. Это крупный телеком-оператор в Узбекистане, который тогда входил в шведско-финский концерн TeliaSonera. Начал со специалиста по маркетингу и в итоге стал руководителем продуктового направления. В телеком-бизнесе занимались не только мобильной связью, но и созданием цифровых сервисов для корпоративных клиентов. За это время удалось запустить более 20–30 проектов. Среди них — программа для учета клиентов и сделок в компаниях малого и среднего бизнеса.
Для ее внедрения в 2016-м провели исследования и фокус-группы с B2B-клиентами. Оказалось, что среди участников около 30–40% — розничные магазины (ритейлеры). Поговорили с ними и поняли: наш продукт в исходном виде им не подходит. Он был сделан для малого бизнеса в целом и решал базовые задачи — хранение клиентской базы, фиксацию звонков, отслеживание продаж. Но у розничных магазинов совсем другие потребности. Им нужно одновременно вести учет тысяч товаров, справляться с сезонными колебаниями продаж, контролировать остатки на складе. Эти задачи система закрыть не могла.
При этом необходимость в цифровизации была. Около 80% розничных магазинов в Узбекистане тогда работали без цифровых решений. Вели учет в тетрадках, в Excel или устаревших программах. В итоге ритейлеры работали непродуктивно, теряли время, деньги, страдали от воровства.
Стало понятно, что именно в этом сегменте есть большой потенциал.
Тогда и решил попробовать запустить свой проект — ИТ-систему для автоматизации розничных магазинов BILLZ.
— Кто был с вами в команде?
— Изначально Вадим Захарьян. Он отвечал в Ucell за разработку ИТ-продуктов. В стартапе занял позицию технического директора.
Позже к нам присоединился третий кофаундер — Джахонгир Нарзуллаев. Он тоже работал в Ucell, но ушел и открыл сеть магазинов. Тестировали наши идеи на его торговых точках и получали ценные инсайты о том, как устроен ритейл.
— У вас на троих была экспертиза в запуске продуктов, ИТ-разработке и опыт розничной торговли. Как быстро удалось запустить продукт?
— Рассчитывали, что за 2–3 месяца выведем продукт, а в итоге запуск занял почти год. Ошибок на старте было много. Главная — мы пришли из корпорации и думали, что стартап запустить проще. В компании на каждую задачу есть отдельный специалист, процессы отлажены. А здесь все приходилось делать самим.
Еще одна ошибка — доводили продукт до идеала. Хотели сразу сделать весь функционал, тщательно проработать каждую деталь. По сути, пытались построить корпоративный сервис вместо того, чтобы быстро собрать MVP, проверить спрос и начать продажи.
Плюс команда тогда работала парт-тайм — это серьезно тормозило прогресс. По-хорошему, нужно было еще в 2017-м уволиться, привлечь инвестиции и выйти на рынок. Тогда бы смогли достичь сегодняшних результатов раньше на 2 года.
«Ночевали в магазинах и стояли за кассой, чтобы изучить бизнес клиентов»
— Как именно работает BILLZ в магазине? В каких процессах помогает?
— BILLZ — облачная платформа для розничных магазинов. По сути, программа, к которой можно подключиться через компьютер, планшет или мобильный телефон. Она закрывает три основные задачи: учет товаров, работу с клиентами и контроль финансов.
Предприниматель заносит весь ассортимент товаров в систему, и дальше все идет автоматически: товар списывается со склада при продаже, выручка фиксируется, отчеты обновляются. За счет этого уходят ошибки и махинации, которые в «бумажном» учете почти неизбежны.
Плюс есть CRM и аналитика: BILLZ хранит историю покупок, помогает запускать акции, видеть, какие товары оборачиваются быстрее. Владельцу становится проще управлять бизнесом — в системе видно прибыль, неликвиды (товары, которые плохо продаются), оборачиваемость (как быстро товар превращается обратно в деньги).
В среднем ритейлеры, которые подключают нашу систему, экономят около 40% времени на рутинных операциях. Им не нужны дополнительные сотрудники для учета или инвентаризации. Становится меньше ошибок и потерь.
— Вы начали с офлайн-ритейла и помогли магазинам перейти от бумаги к цифровым инструментам. Логичный следующий шаг — онлайн-торговля. Пробовали развивать это направление?
— Такой опыт был. В то время стремительно росла цифровая торговля, и мы решили запускать интернет-магазины для наших клиентов. Первые проекты действительно стартовали, но быстро стало понятно: без трафика они не работают. Мы даже собрали диджитал-команду, которая помогала клиентам с продвижением, но это только размывало фокус. В итоге оба направления страдали. Решили закрыть онлайн-направление и полностью сосредоточиться на основном продукте для офлайн-магазинов.
— Кто были ваши первые клиенты?
— Начали с магазинов одежды, потому что у них была наибольшая склонность к автоматизации: в отличие от продуктовых точек, они уже инвестировали в развитие — аренду в торговых центрах, оформление магазинов, закупку больших коллекций. При высоких оборотах и покупательской способности автоматизация для них выглядела естественным следующим шагом.
— Почему они выбирали вас?
— Мы старались быть максимально клиентоориентированными. Бывало, что ночевали в магазинах: проводили инвентаризации, помогали во время акций, когда были большие потоки покупателей. Сам много раз стоял за кассой, чтобы понять, как все работает изнутри. Вместо того чтобы сделать простой инструмент, мы на старте усложнили продукт и заложили слишком много функций. С одной стороны, я уже говорил — это было ошибкой, но и преимуществом тоже. Разбирались в торговле иногда лучше самих владельцев магазинов.
Первых сто клиентов было тяжело привлечь, но, когда они почувствовали ценность, то начали рекомендовать нас другим — так бизнес стал постепенно расти.
— Легко ли перейти с бумаги на вашу систему?
— В целом, да, хотя сам процесс требует усилий. Сознательно делаем все, чтобы продукт был максимально простым: убираем лишние элементы, делаем интерфейс интуитивным, чтобы даже человек без технического опыта мог разобраться. Ведь если предприниматель всю жизнь работал с тетрадкой или в Excel, переходить на онлайн-систему тяжело. Сопровождаем клиента на каждом шаге. У нас есть онлайн-академия с короткими уроками, плюс к каждому подключившемуся закрепляем персонального менеджера. Он помогает завести товары, настроить кассу, обучить сотрудников.
— Как зарабатывает проект?
— У нас классическая SaaS-модель, то есть подписка. Каждый новый клиент получает 7 дней бесплатного теста, после чего выбирает тариф. В Казахстане, например, минимальный пакет стоит от 13 900 тенге в месяц и подходит небольшим магазинам с базовым учетом. Более продвинутый тариф с расширенным функционалом по финансам и маркетингу обходится в 22 900 тенге. Для крупных сетей есть полный пакет за 45 900 тенге в месяц. За каждую дополнительную точку добавляется примерно 7 900 тенге.
Помимо подписки, у нас есть транзакционные доходы. Например, когда ритейлер через нашу платформу получает финансирование от банка, мы зарабатываем комиссию. То же самое касается и платежных сервисов: выступаем как агрегатор и получаем небольшой процент за каждую транзакцию.
«В Узбекистане около 60% крупных сетей используют нашу платформу»
— Сколько у вас сейчас клиентов?
— Более 5000 магазинов. Ежемесячный рост — примерно 300–400 новых клиентов. Работает полноценная маркетинговая стратегия: у нас есть отдел, который привлекает лиды (заявки потенциальных клиентов) через рекламные кампании, а дальше их обрабатывает сейлс-команда. При этом 20–30% подключений приходит по рекомендациям — это очень радует.
Честно говоря, бывают и неудачные кейсы. Если предприниматель сам вовлечен, автоматизация проходит успешно. Но если бизнес для него «побочный», и он передает управление менеджеру, не всегда есть мотивация внедрять систему. Иногда банально лень: нужно занести 10 тысяч товаров, распечатать и наклеить ценники — это занимает неделю работы. И если менеджер не заинтересован, процесс буксует.
— Начинали с магазинов одежды. Теперь пул клиентов шире?
— Наш основной клиент — это небольшой магазин с 1–5 локациями, ассортиментом в 3–5 тысяч товаров и клиентской базой до 20 тысяч покупателей. И это обязательно ритейл. Ни в коем случае не производство, не оптовая база. Основные сегменты — мода (одежда, обувь, аксессуары), техника, косметика, продуктовый и строительный ритейл.
При этом у нас есть и крупные клиенты с сотнями точек. Для них делаем дополнительные интеграции — с 1С, маркетплейсами, платежными системами и так далее. В Узбекистане, по нашим оценкам, около 60% сетевых ритейлеров используют BILLZ. Есть также клиенты и в Казахстане.
— Как и когда вам удалось выйти за пределы локального рынка?
— В Казахстане у нас офис и команда, а вот в Кыргызстане и Таджикистане присутствуем через партнеров по франшизе.
В Казахстан вышли в 2022 году. Сразу столкнулись со сложностями. Намного больше решений, чем в Узбекистане, и уровень их проникновения выше. В Узбекистане бизнес еще нужно переводить с бумаги или Excel в цифровые системы. А здесь конкуренция уже сформирована, и тебе нужно доказывать, чем ты лучше существующих продуктов.
— На что повлияли эти различия?
— В Узбекистане лид обходится нам примерно в $2. В Казахстане же стоимость привлечения колеблется от $8 до $12. Это связано с насыщенностью рынка: больше рекламы, выше бюджеты, аукцион поднимает ставки. Все это влияет на экономику продукта — стоимость привлечения, ценообразование, каналы дистрибуции.
Поэтому пришлось заново выстраивать стратегию маркетинга и продаж именно под казахстанские реалии, а не копировать подход из Узбекистана.
«$7 млн пошли на выкуп долей у фаундеров и инвесторов, а $5 млн стали инвестициями в развитие компании»
— На какие деньги развивается проект?
— На старте вложили с кофаундерами $200 тыс. собственных средств. Первым внешним инвестором стал британский фонд Sturgeon Capital, который в 2020 году поддержал нас суммой $150 тыс.
Затем в 2022-м к проекту подключился сингапурский фонд Quest Ventures, вложивший $500 тыс. Также Sturgeon Capital внес дополнительно $150 тыс.
Позже к нам присоединились казахстанский фонд Activat VC и узбекистанский Aloqa Ventures. В 2024 году получили еще $200 тыс. от FinQ. А в ноябре того же года в число наших акционеров вошел Эврен Учок, основатель TrendYol — крупнейшего маркетплейса Турции.
В июне 2025 года объявили о сделке с грузинским банком TBC. Он выкупил контрольный пакет — около 60% компании, заплатив $12 млн: $7 млн пошли на кэш-аут для фаундеров и инвесторов, еще $5 млн стали прямыми инвестициями в развитие.
Оставшиеся 40% долей остаются у команды и части инвесторов, но в течение трех лет TBC должен выкупить их полностью по новой оценке компании.
— Расскажите о сделке. Как приняли решение о продаже 60% компании?
— Познакомился с командой TBC еще во времена работы в Ucell, когда они готовились к запуску в Узбекистане. Тогда представители банка изучали рынок, встречались с крупными игроками — пришли и к нам, ведь мобильные операторы владеют огромным массивом данных. С тех пор поддерживали контакт.
В 2024-м активно общался с фондами в Узбекистане и Казахстане, ездил на конференции в Штаты и Грузию. И однажды совершенно случайно встретил Нику Курдиани, CEO TBC в Узбекистане. Позавтракали вместе, обменялись планами и поняли, что наши бизнесы могут быть полезны друг другу. Сначала речь шла о партнерстве, но уже через пару встреч Ника предложил объединиться: «Мы можем вложить $5 млн, но как стратегический игрок не можем играть в венчур. Нам нужен контрольный пакет».
Позже к переговорам подключился Оливер Хьюз — бывший CEO Тинькофф Банка, который в TBC отвечает за международную экспансию. Быстро нашли общий язык и поняли, что стратегически идеально подходим друг другу. Так и родилось решение о сделке.
— Сделка с банком — серьезный шаг. Все-таки речь о продаже контрольного пакета. Не было опасений: потеряете независимость, столкнетесь с ограничениями или изменением культуры?
— Сомнений не было. Давно знали команду TBC, чувствовали хороший «культурный мэтч». Стратегически наш продукт органично вписывается в их экосистему, а сама экосистема банка позволяет развиваться быстрее.
Для нас это был ключевой выбор: либо стратегическое партнерство с крупным банком, либо получение собственной лицензии. Ведь наша стратегия — не только автоматизация ритейла, но и финтех: платежи, рассрочки, кредиты и другие банковские сервисы.
Важно и то, что в рамках сделки получили финансирование в $5 млн — это инвестиционная часть уже упомянутых $12 млн. Для Центральной Азии это большая редкость: крупных венчурных фондов здесь немного, а международным пока непросто «продавать» регион, хотя интерес к нему растет. Переговоры с инвесторами всегда упираются в один вопрос: если вы стоите $10 млн, нужно показать, как вырастете до $100 млн; при оценке $20 млн — как дойдете до $200 млн. Это самый сложный челлендж.
— Какие преимущества получите?
— Будем усиливаться именно в финтех-направлении. Хотим запускать и другие сервисы на стыке ритейла и финтеха: рассрочки, дополнительные платежные решения, интеграцию банковских продуктов прямо в BILLZ.
На самом деле некоторые финансовые услуги уже есть: например, ритейлер может поработать в нашей системе полгода и получить беззалоговое кредитование для своего бизнеса — до $150 тыс. Этот проект запускали совместно с Asia Alliance Bank. Сейчас общий объем выданных через нашу платформу кредитов составляет около $15 млн.
Недавно сделали интеграцию с агрегатором: теперь достаточно одного QR-кода, чтобы принимать оплату через любую систему. В Узбекистане это особенно актуально: если в Казахстане, к примеру, 8 из 10 оплат проходят через Kaspi QR, то здесь ситуация другая. Есть Click, Payme, Uzum, Alif, Paynet. В итоге на кассе у ритейлера стояло несколько QR-кодов — минимум три, а иногда до пяти-шести. Исправили эту ситуацию.
— Если смотреть не только на новые функции, а шире: куда движется BILLZ в обозримой перспективе?
— В ближайший год главное — масштабирование. Обслуживаем около 5 тысяч магазинов, но только в Узбекистане их порядка 150–180 тысяч, а в Казахстане еще около 220–250 тысяч. То есть пока закрываем лишь небольшую часть рынка, и ключевая цель — занять больше доли, подключить больше торговых точек.
А в горизонте 3 лет видим себя полноценной частью экосистемы TBC. BILLZ должен стать единым окном для малого и среднего бизнеса — не только автоматизация, но и финансы, аналитика, дополнительные сервисы. Все, что нужно ритейлеру для роста, должно быть доступно на одной платформе.
«$200 мың өз ақшамызды салдық». Өзбекстандағы стартап қалай ірі банктен $12 млн инвестиция алды
Ташкенттегі кәсіпкерлер Рустам Хамдамов, Вадим Захарьян және Жахонгир Нарзуллаев телеком-компанияда қызмет етіп жүріп, бөлшек сауда дүкендеріне арналған IT-платформа жасау идеясына тап болады. Әріптестер көп ойланбай, BILLZ стартапын құрады. Қазір жоба Өзбекстан, Қазақстан, Тәжікстан және Қырғызстанда 5000-ға жуық клиентке қызмет көрсетіп жатыр. Биыл BILLZ грузиялық TBC банкімен $12 млн көлеміндегі келісімге қол қойып, бақылаушы үлесін сатып, жергілікті жобадан банк экожүйесінің бір бөлігіне айналды.
Digital Business тілшісі Astana Hub-пен бірлескен «Орталық Азияның 100 стартап тарихы» жобасы аясында Рустам Хамдамовпен кездесіп, өнімді іске қосу және сол жолда қандай қателікке ұрынғаны туралы әңгімелесті. Кәсіпкер команда неге дүкендерде түнегенін, BILLZ жүйесін клиенттер несімен жоғары бағалайтынын және таңғы ас үстіндегі кездейсоқ таныстық қалай миллиондаған долларлық шешімге ұласқанын айтып берді. Сондай-ақ, банктің стартапты сатып алуына қатысты неге еш күмән болмағанын түсіндірді.
«Өзбекстандағы бөлшек сауданың 80%-ы цифрланбаған еді»
— BILLZ идеясы ойыңызға қайдан келді?
— 2011 жылы мен Ucell компаниясына жұмысқа орналастым. Бұл сол кезде швед-финдік TeliaSonera концернінің құрамындағы ірі телеком-оператор болатын. Алғашында маркетинг маманы болып бастадым, кейін өнім бағытын басқардым. Телеком саласында тек байланыспен емес, корпоративтік клиенттерге арналған цифрлық сервистер құрумен де айналыстық. Осы уақыт ішінде 20-30-дан астам жобаны іске қостық. Солардың бірі — шағын және орта бизнеске арналған клиенттер мен мәмілелер есебін жүргізу жүйесі еді.
2016 жылы осы бағдарламаны енгізу үшін зерттеу жүргізіп, B2B-клиенттермен фокус-топтар өткіздік. Қатысушылардың 30-40%-ы бөлшек сауда өкілдері болып шықты. Олармен сөйлескеннен кейін, біздің өнімнің бастапқы нұсқасы ритейл үшін жарамсыз екенін түсіндік. Өйткені ол тек жалпы шағын бизнеске арналған, клиенттер базасын сақтайды, түскен қоңырауды тіркейді, сатылымды қалағалайды. Бірақ, дүкендердің мұқтаждығы мүлдем басқа. Оларға мыңдаған тауарды бір мезетте бақылау, маусымдық сатылымдарға бейімделу, қоймадағы қалдықты реттеу керек. Жүйе бұл тапсырмаларды орындай алмады.
Сол кезде біз бір нәрсені анық түсіндік. Бұл сегменттің әлеуеті зор. Өзбекстандағы дүкендердің шамамен 80%-ы әлі де цифрлық шешімсіз жұмыс істейтін. Есепті дәптерге, Excel-ге немесе ескі бағдарламаларға жазып отыратын. Соның кесірінен ритейлмен айналысатындар уақыт пен қаржы жоғалтты, ұрлық жиіледі.
Осыдан кейін мен бөлшек сауда дүкендерін автоматтандыратын IT-жүйе — BILLZ жобасын бастауға бел будым.
— Командаңызда кімдер болды?
— Алғашқы серіктесім — Вадим Захарьян. Ол Ucell-де IT өнімдерін әзірлеумен айналысты, ал стартапта техникалық директор қызметін атқарды.
Кейін үшінші кофаундер — Жахонгир Нарзуллаев қосылды. Ол да Ucell-де істеген, кейін дүкендер желісін ашқан. Біз идеяларымызды оның сауда нүктелерінде сынап, ритейлдің ішкі жұмысын түсініп алдық.
— Үшеуіңіздің де өнімді іске қосу, IT-әзірлеме және бөлшек сауда саласында тәжірибеңіз болған. Өнімді қаншалықты тез іске қоса алдыңыздар?
— Бастапқыда 2-3 айда шығарамыз деп ойладық, бірақ іс жүзінде бір жылға созылды. Көп қателестік. Басты қатеміз — корпорациядан келгендіктен стартап бастау оңай болады деп ойлау. Үлкен компанияда әр міндетке жеке маман бар, ал мұнда бәрін өзің істеуің керек.
Тағы бір қатеміз — өнімді мінсіз етуге тырыстық. MVP жасап, нарыққа ерте шығудың орнына, толық функционал жасамақ болдық.
Сондай-ақ, бәріміз стартапта жартылай күн (part-time) жұмыс істедік, бұл істі баяулатқаны анық. Егер 2017 жылы-ақ жұмысымыздан шығып, инвестиция тартып, нарыққа шықсақ, бүгінгі нәтижеге екі жыл бұрын жетер едік.
«Клиент бизнесін түсіну үшін дүкендерде түнеп, кассада тұрдық»
— BILLZ дүкенде қалай жұмыс істейді? Қай процесте көмектеседі?
— BILLZ — бөлшек саудаға арналған бұлтты платформа. Компьютерден, планшеттен немесе телефоннан қосылуға болатын бағдарлама. Жүйе үш негізгі бағытты қамтиды: тауар есебі, клиентпен жұмыс және қаржы бақылауы.
Кәсіпкер барлық тауар тізімін жүйеге енгізеді, әрі қарай бәрі автоматты түрде жүреді: сатылған кезде тауар қоймадан шығарылады, табыс есептеледі, есептер жаңарып отырады. Осылайша қағазбастылықтан туындайтын қателіктер мен алаяқтық азаяды.
Оған қоса, BILLZ клиенттік база мен аналитиканы қамтиды: сатып алу тарихын сақтайды, акциялар өткізуге көмектеседі, қай тауар жылдам өтетінін көрсетеді. Нәтижесінде кәсіпкер бизнесін нақты дерекке сүйеніп басқара алады, жүйеде пайда, өтімсіз тауар және айналым анық көрінеді.
Орта есеппен BILLZ жүйесін енгізген дүкендер күнделікті операцияларға кететін уақыттың 40%-ын үнемдейді. Есеп немесе түгендеу үшін қосымша қызметкер қажет болмайды, қателік пен шығын да азаяды.
— Сіздер офлайн-дүкендерді цифрландырудан бастадыңыздар. Кейін онлайн-сауда бағытын да дамыттыңыздар ма?
— Иә, оны да істеп көрдік. Ол кезде интернет-дүкендер белсенді дами бастаған болатын. Біз де клиенттерімізге онлайн-сауда жасауға көмектескіміз келді. Бірнеше жоба іске қосылды, бірақ трафиксіз олардың өспейтінін түсіндік. Клиенттерге жарнама мен ілгерілетуде көмек көрсету үшін digital-команда құрдық, бірақ бұл біздің негізгі өнімге назарды азайтты. Нәтижесінде екі бағыт та зардап шекті. Сол себепті онлайн-жобаны жаптық та, күшті толығымен офлайн-ритейлге бағыттадық.
— Сіздердің алғашқы клиенттеріңіз кім болды?
— Алдымен киім дүкендерінен бастадық. Автоматтандыруға ең бейім сектор еді. Азық-түлік дүкендеріне қарағанда, олар бизнесті дамытуға ертерек инвестиция салған, мысалы, сауда орталықтарынан орын жалдау, витрина безендіру, үлкен коллекциялар сатып алу. Айналымы мен сатып алу қабілеті жоғары бизнесте автоматтандыру — келесі қадам сияқты көрінді.
— Олар неге сіздерді таңдады?
— Біз барынша клиентке бағытталған компания болуға тырыстық. Кейде тіпті дүкендерде түнейтінбіз: тауарды түгендеп, акция кезінде кассада көмектестік. Өзім де бірнеше рет кассада жұмыс істеп, процестің қалай жүретінін ішінен түсінуге тырыстым.
Бастапқыда қарапайым құралдың орнына тым күрделі өнім жасап қойдық, ішіне көптеген функция қостық. Бір жағынан бұл қате, бірақ екінші жағынан артықшылығымыз болды. Өйткені кейде сауда процесін дүкен иелерінен де жақсы білетінбіз.
Алғашқы жүз клиентті тарту оңай болған жоқ, бірақ олар жүйенің тиімділігін сезінген соң, басқаларға айта бастады. Солайша бизнес біртіндеп өсе берді.
— Қағазбасты есептен сіздердің жүйеге көшу оңай ма?
— Жалпы, иә. Бірақ процестің өзі біраз еңбекті талап етеді. Өнімді барынша қарапайым еткіміз келеді: артық элементтерді алып тастап, интерфейсті техникалық тәжірибесі жоқ адам да тез меңгеретіндей түсінікті етеміз. Себебі өмір бойы дәптермен немесе Excel-де жұмыс істеген кәсіпкерге онлайн-жүйеге көшу қиын болуы мүмкін. Клиентті әр кезеңде сүйемелдейміз. Қысқа бейсабақтар жазылған онлайн академиямыз бар, әр жаңа клиентке жеке менеджер бекітіледі. Ол тауарды базаға енгізуге, кассаны орнату және қызметкерлерді оқытуға көмектеседі.
— Жоба қалай табыс табады?
— Бізде SaaS-моделі, яғни жазылым жүйесі. Әр жаңа клиентке 7 күндік тегін сынақ беріледі, содан кейін ол өзіне қолайлы тарифті таңдайды. Мысалы, Қазақстанда минималды пакет айына 13 900 теңге, ол шағын дүкендерге арналған базалық нұсқа. Қаржы мен маркетингке арналған кеңейтілген тариф — 22 900 теңге, ал ірі желілерге арналған толық пакет 45 900 теңге тұрады. Әр қосымша сауда нүктесі үшін шамамен 7 900 теңге қосылады.
Бұдан бөлек, транзакциялық табысымыз бар. Мысалы, ритейлер біздің платформа арқылы банктен қаржыландыру алса, бізге комиссия түседі. Сол сияқты төлем сервистерінде де агрегатор ретінде жұмыс істейміз және әр транзакциядан шағын пайыз аламыз.
«Өзбекстандағы ірі желілердің шамамен 60%-ы біздің платформаны қолданады»
— Қазір қанша клиентіңіз бар?
— 5000-нан астам дүкен. Ай сайын 300-400 жаңа клиент қосылады. Толыққанды маркетингтік стратегиямыз бар: арнайы бөлім жарнамалық науқандар арқылы лидтер (яғни әлеуетті клиент өтінімдері) жинайды, содан кейін оларды сату тобы өңдейді. Сонымен қатар, 20-30% жаңа клиент ұсыныс арқылы келеді, біз үшін үлкен қуаныш.
Әрине, сәтсіз кейстер де болады. Егер кәсіпкердің өзі процеске белсенді араласса, автоматтандыру сәтті жүреді. Бірақ егер бизнес «қосымша іс» ретінде қаралып, басқаруды менеджерге тапсырып қойса, мотивация азаяды. Кейде жай ғана жалқаулықтан іске аспайды. 10 мың тауарды енгізу, баға жапсырмаларын басып шығару бір апта уақыт алады. Егер менеджер қызығушылық танытпаса, процесс тоқтап қалады.
— Алғашында киім дүкендерімен жұмыс істедіңіздер, қазір клиенттер базасы кеңейді ме?
— Біздің негізгі клиентіміз — 1-5 нүктесі бар, ассортименті 3-5 мың тауардан тұратын және шамамен 20 мың клиенті бар шағын ритейл. Бұл міндетті түрде бөлшек сауда, яғни өндіріс немесе көтерме емес. Негізгі сегменттер — киім, аяқ киім, аксессуарлар, тұрмыстық техника, косметика, азық-түлік және құрылыс дүкендері.
Сонымен қатар жүздеген нүктесі бар ірі клиенттеріміз де бар. Оларға арнайы 1С, маркетплейстер және төлем жүйелерімен интеграция жасап береміз. Өзбекстанда, біздің есеп бойынша, ірі сауда желілерінің 60%-ы BILLZ платформасын қолданады. Қазақстанда да клиенттеріміз бар.
— Жергілікті нарықтан тысқары шығу қашан және қалай жүзеге асты?
— Қазақстанда біздің кеңсе мен командамыз бар. Ал Қырғызстан мен Тәжікстанда серіктестеріміз франшиза бойынша жұмыс істейді.
Қазақстан нарығына 2022 жылы шықтық және бірден қиындықтарға тап болдық. Мұнда Өзбекстанға қарағанда шешімдер әлдеқайда көп, цифрландыру деңгейі жоғары. Өзбекстанда бизнесті әлі де қағаздан немесе Excel-ден цифрлық жүйеге көшіру керек, ал Қазақстанда бәсеке әлдеқашан қалыптасқан, сондықтан өз артықшылығыңды дәлелдеуге тура келеді.
— Бұл айырмашылық не нәрсеге әсер етті?
— Өзбекстанда бір лидтің құны шамамен $2, ал Қазақстанда ол $8–12 аралығында. Бұл нарықтың қанық болуымен байланысты: жарнама көп, бюджет жоғары, аукцион ставкасы өсіп кеткен. Мұның бәрі өнім экономикасына: клиент тарту құнына, баға саясатына, дистрибуция арналарына әсер етеді.
Сондықтан біз маркетинг пен сатудың жаңа стратегиясын дәл Қазақстан нарығына бейімдеп қайта құрдық, Өзбекстандағы тәсілді жай көшіру тиімсіз болды.
«$7 млн фаундерлар мен инвесторлардың үлесін сатып алуға, ал $5 млн компанияны дамытуға инвестиция ретінде жұмсалды»
— Жоба қандай қаржы есебінен дамып жатыр?
— Бастапқы кезеңде кофаундерлермен бірге өз қалтамыздан $200 мың салдық. Алғашқы сыртқы инвесторымыз британдық Sturgeon Capital қоры болды, ол 2020 жылы $150 мың инвестиция құйды.
2022 жылы сингапурлық Quest Ventures қоры қосылып, $500 мың инвестиция салды. Сол жылы Sturgeon Capital тағы $150 мың қосты.
Одан соң бізге қазақстандық Activat VC және өзбекстандық Aloqa Ventures қорлары қосылды. 2024 жылы FinQ қорынан тағы $200 мың алдық. Сол жылдың қарашасында Түркиядағы ең ірі маркетплейс TrendYol негізін қалаушы Эврен Учок та біздің акционерлер қатарына қосылды.
2025 жылдың маусымында біз грузиялық TBC банкімен келісім туралы жарияладық. Банк компанияның шамамен 60% үлесін $12 млн-ға сатып алды: $7 млн фаундерлар мен инвесторларға төленген кэш-аут, ал $5 млн компанияны дамытуға бағытталған тікелей инвестиция болды. Қалған 40% үлес команда мен кейбір инвесторларда қалды, бірақ алдағы үш жылда TBC оларды жаңа баға бойынша толық сатып алуы тиіс.
— Осы мәміле туралы айтып берсеңіз. Компанияның 60% сату туралы шешімді қалай қабылдадыңыздар?
— TBC командасымен алғаш Ucell-де жұмыс істеп жүргенде танысқанмын, ол кезде банк Өзбекстан нарығына шығуға дайындалып жатқан. Олар нарықты зерттеп, ірі компаниялармен кездесіп жүрген, соның ішінде бізбен де сөйлесті, ұялы операторлар үлкен деректер базасына ие ғой. Содан бері байланыс үзілген жоқ.
2024 жылы Өзбекстан мен Қазақстандағы қорлармен белсенді жұмыс істедім, сондай-ақ АҚШ пен Грузиядағы конференцияларға қатыстым. Сол сапарлардың бірінде TBC-тың Өзбекстандағы бас директоры Ника Курдианимен кездейсоқ таңғы ас үстінде кездесіп қалдым. Әңгімелесіп отырып, біздің бизнестер бір-бірімізге пайдалы бола алатынын түсіндік. Бастапқыда серіктестік жайлы сөз болды, бірақ бірнеше кездесуден кейін Ника: «Біз $5 млн сала аламыз, бірақ стратегиялық ойыншы ретінде венчурлық форматта қатыса алмаймыз. Бізге бақылау үлесі керек» деді.
Кейін келіссөзге Оливер Хьюз қосылды, ол бұрын Тинькофф банкінде CEO болған, ал қазір TBC-дің халықаралық экспансиясына жауап береді. Біз тез тіл табыстық және стратегия тұрғысынан бір бағытта екенімізді түсіндік. Осылайша мәміле туралы шешім туды.
— Банкпен мәміле жасау — маңызды қадам. Бақылау үлесін сату тәуекелді шешім. Тәуелсіздікті жоғалтамыз немесе корпоративтік мәдениет өзгереді деген күдік болған жоқ па?
— Жоқ, ешқандай күмән болған жоқ. Біз TBC командасын бұрыннан білеміз және жақсы «мәдени үйлесім» бар екенін сездік. Біздің өнім банк экожүйесіне үйлесе қалды, ал банк экожүйесі даму қарқынын арттыруға мүмкіндік береді.
Біз үшін бастысы — ірі банкпен стратегиялық серіктестік жасау немесе өз лицензиямызды алу еді. Өйткені біздің стратегия тек ритейлді автоматтандыру емес, сонымен қатар финтех бағыттарын: төлемдер, бөліп төлеу жүйелері, несиелер және басқа да банктік қызметтерді дамыту.
Маңыздысы — осы мәміле аясында біз $5 млн инвестиция алдық, жоғарыда айтылған $12 млн-ның бір бөлігі. Бұл Орталық Азия үшін сирек жағдай: аймақта ірі венчурлық қорлар аз, ал халықаралық инвесторларға өңірді «сату» әзірге оңай емес. Бірақ қызығушылық артып келеді. Инвесторлармен келіссөздер әрдайым: «Егер бағаңыз $10 млн болса, $100 млн-ға дейін қалай өсесіз?» немесе «$20 млн болса, $200 млн-ға қалай жетесіз?» деген сұраққа тіреледі. Ең қиыны — осы.
— Бұл мәміле қандай артықшылықтар береді?
— Біз енді финтех бағытын күшейтеміз. Ритейл мен қаржы технологиясын түйістіріп, жаңа сервистер іске қосуды жоспарлап отырмыз, мысалы, бөліп төлеу жүйесі, қосымша төлем шешімдері, банк өнімдерін BILLZ платформасымен біріктіру.
Айтпақшы, кейбір қаржылық қызметтер қазірдің өзінде бар: мысалы, ритейлер біздің жүйеде жарты жыл жұмыс істеп, $150 мыңға дейін кепілсіз несие ала алады. Бұл жобаны Asia Alliance Bank-пен бірлесіп бастадық. Қазір біздің платформа арқылы берілген несиелердің жалпы көлемі — шамамен $15 млн.
Жақында төлем агрегаторымен интеграция жасадық: енді бір ғана QR-код арқылы кез келген жүйеден төлем қабылдауға болады. Бұл әсіресе Өзбекстанда өзекті. Егер Қазақстанда 10 төлемнің 8-і Kaspi QR арқылы өтсе, мұнда жағдай өзгеше: Click, Payme, Uzum, Alif, Paynet сияқты жүйелер және ондаған банктік қосымша бар. Соның кесірінен кассада үш-төрт, кейде бес-алты QR-код тұратын. Біз осы мәселені шештік.
— Жаңа функцияларды айтпағанда, жалпы алғанда BILLZ алдағы уақытта қай бағытта дамиды?
— Алдағы бір жылда басты мақсат — масштабтау. Қазір біз шамамен 5 мың дүкенге қызмет көрсетеміз, ал Өзбекстанда олардың саны 150-180 мың. Қазақстанда 220-250 мың дүкен бар. Демек, нарықтың әлі шағын ғана бөлігін қамтып отырмыз. Енді үлесімізді арттырып, сауда нүктелерін көбірек қосуымыз керек.
Ал үш жылдық болашақта біз өзімізді TBC экожүйесінің толыққанды бөлігі ретінде көреміз. BILLZ шағын және орта бизнеске арналған біртұтас платформаға айналуы тиіс. Автоматтандыру, қаржы, аналитика және қосымша сервистің бәрі бір жерде шоғырланады. Яғни, ритейлердің бизнесін өсіруге қажет барлық құрал бір экожүйеде қолжетімді болуы керек.
«Shaxsiy mablag‘imizdan $200 ming sarmoya kiritdik». Yirik bankdan $12 million olgan O‘zbekistonlik startapning muvaffaqiyat tarixi
Toshkentlik uch hamkasb – Rustam Hamdamov, Vadim Zaxaryan va Jahongir Narzullayev dastlab telekom-kompaniyada faoliyat yuritishar, ammo bir kuni chakana do‘konlar uchun IT-platforma yaratish g‘oyasida katta imkoniyat borligini payqashadi. Shu fikr sababli hamkasblar BILLZ startapini tashkil etishdi. Bugungi kunda BILLZ’ning O‘zbekiston, Qozog‘iston, Tojikiston va Qirg‘izistonda 5000 ga yaqin mijozlari bor. Bu yilda esa BILLZ Gruziyaning TBC banki bilan bitim tuzdi: $12 million evaziga startap nazorat paketini sotdi va mahalliy o‘yinchidan bank ekotizimining bir qismiga aylandi.
Digital Business Astana Hub bilan hamkorlikdagi «Markaziy Osiyoning 100 startap hikoyasi» loyihasi doirasida Rustam Hamdamov bilan suhbatlashdi – u mahsulotni ishga tushirish, qimmatga tushgan xatolar, mijozlar uchun yaratilgan qulayliklar haqida batafsil aytib berdi. U, shuningdek, jamoa nima uchun do‘konlarda tunab qolganini, va tasodifiy nonushta millionlab dollarlik qarorga qanday olib kelganini so‘zlab berdi.
«O‘zbekistondagi chakana do‘konlarning qariyb 80 foizi raqamli yechimlarsiz ishlardi»
— BILLZ’ni ishga tushirish g‘oyasi sizga qanday keldi?
— 2011-yilda Ucell kompaniyasida ish boshladim. Bu O‘zbekistondagi yirik telekom-operator bo‘lib, o‘sha paytda shved-fin konserni TeliaSonera tarkibiga kirardi. Dastlab marketing bo‘yicha mutaxassis sifatida, keyin esa mahsulot yo‘nalishi rahbari sifatida ishladim. Telekom-biznesda biz nafaqat mobil aloqa, balki korporativ mijozlar uchun raqamli xizmatlar yaratish bilan ham shug‘ullanganmiz. Shu vaqt ichida 20-30 dan ortiq loyihalarni yo‘lga qo‘ydik. Shulardan biri – kichik va o‘rta biznesdagi mijozlar va bitimlarni hisobga olish dasturi edi.
2016-yilda uni joriy qilish uchun tadqiqot va fokus-guruhlar o‘tkazdik. U yerda ishtirokchilarning 30-40 foizi chakana do‘konlar ekanligi ma’lum bo‘ldi. Ular bilan suhbatlashib, mahsulotimiz ularga to‘g‘ri kelmasligini angladik. Chunki dastur kichik biznes uchun mo‘ljallangan edi – mijoz bazasi, qo‘ng‘iroqlar, savdoni qayd etish kabi asosiy funksiyalarni bajarardi. Lekin chakana savdo tarmog‘ining ehtiyoji boshqacha: minglab tovarlarni yuritish, mavsumiy savdo o‘zgarishlarini boshqarish, ombordagi qoldiqlarni nazorat qilish kerak edi. Bizning dastur esa bunga yaramasdi.
Shu bilan birga, o‘sha paytda bozorda raqamlashtirish zarurati juda katta edi. O‘shanda O‘zbekistondagi chakana do‘konlarning 80 foizi hech qanday raqamli yechimsiz ishlardi. Hisob-kitobni daftar yoki Excel’da yuritishardi, ayrimlari esa allaqachon eskirgan dasturlardan foydalanardi. Natijada samaradorlik past, vaqt va pul yo‘qotilardi, o‘g‘riliklar bo‘lardi. Shunda bu segmentda katta imkoniyat borligini tushundik. Shundan so‘ng chakana do‘konlar uchun avtomatlashtirish tizimi – BILLZ’ni yaratishga qaror qildik.
— Siz bilan jamoada yana kimlar bor edi?
— Avvaliga men bilan faqat Vadim Zaxaryan bor edi. U Ucell’da IT-mahsulotlar ishlab chiqishga mas’ul edi. Startapda texnik direktor (CTO) lavozimini egalladi. Keyin uchinchi hamasoschi – Jahongir Narzullayev qo‘shildi. U ham ilgari Ucell’da ishlagan, keyin ketib, do‘konlar tarmog‘ini ochgan edi. Biz g‘oyalarimizni uning savdo nuqtalarida sinab ko‘rdik va chakana savdoning ichki mexanizmlarini o‘rganib oldik.
— Demak, sizlarda uch xil: mahsulot yaratish, IT-ishlanma va chakana savdo amaliyoti tajribasi bor edi. Mahsulotni tez ishga tushira oldingizmi?
— Dastlab 2-3 oyda chiqaramiz deb o‘ylagandik, ammo bu deyarli bir yil vaqtni oldi. Xatolar ko‘p bo‘ldi. Eng asosiy xatomiz – biz korporatsiyadan kelganmiz va startap boshlash oson deb o‘yladik. Korporatsiyada har vazifaga alohida mutaxassis bo‘ladi, jarayonlar yo‘lga qo‘yilgan. Startapda esa hammasini o‘zing qilishing kerak.
Yana bir xato – mahsulotni mukammal qilishga urinish edi. Biz har bir detallarni puxta ishlab, to‘liq funksional tizim yaratmoqchi bo‘ldik. Aslida esa tezda MVP (minimal ishchi mahsulot) yig‘ish, bozorda talabni sinab ko‘rib, so‘ngra savdoni boshlashimiz kerak edi. Bundan tashqari, o‘sha paytda jamoa “part-time” ishlardi – bu ham jarayonni sekinlashtirdi. To‘g‘risi, 2017-yilda ishni tashlab, investitsiya jalb qilib, bozorga chiqqanimizda, hozirgi natijalarga kamida ikki yil oldin erishgan bo‘lardik.
«Mijoz biznesini tushunish uchun do‘konlarda tunab, kassada ishladik»
— BILLZ do‘konda qanday ishlaydi? U qaysi jarayonlarda yordam beradi?
— BILLZ – chakana do‘konlar uchun bulutli platforma. Aslida bu shunchaki dastur bo’lib, unga kompyuter, planshet yoki hatto mobil telefon orqali ulanishingiz mumkin. U uchta asosiy yo‘nalishda yordam beradi: tovar hisobini yuritish, mijozlar bilan ishlash va moliyani nazorat qilish.
Tadbirkor barcha tovarlarni tizimga kiritadi, shundan so‘ng jarayonlar avtomatik tarzda ishlaydi: har bir sotuv amalga oshganda tovar ombordan avtomatik tarzda chiqariladi, tushum qayd etiladi, hisobotlar yangilanadi. Natijada xatoliklar va firibgarlik kamayadi. Shuningdek, tizimda CRM tizimi va analitika mavjud: xaridlar tarixi saqlanadi, aksiyalar o‘tkazish, tez aylanadigan mahsulotlarni aniqlash mumkin. Natijada tadbirkor biznesini osongina boshqaradi – foyda, sotilmayotgan tovarlar, aylanma tezligi hammasi ko‘rinadi.
O‘rtacha hisobda, BILLZ’dan foydalanuvchi chakana do‘konlar oddiy operatsiyalarga ketadigan vaqtni 40 foizgacha tejaydi. Ular uchun endi hisob-kitob yoki inventarizatsiya uchun qo‘shimcha xodim kerak bo‘lmaydi. Xatoliklar kamayadi, yo‘qotishlar esa deyarli yo‘qoladi.
— Sizlar dastlab oflayn riteyldan boshladingiz va do‘konlarga “qog‘oz davri”dan chiqib, raqamli vositalarga o‘tishda yordam berdingiz. Keyingi mantiqiy qadam — onlayn savdoni yo‘lga qo‘yish bo‘lishi kerak edi. Bu yo‘nalishda ham harakat qilib ko‘rganmisizlar?
— Ha, bunday tajriba bo‘lgan. O‘sha paytda raqamli savdo bozori juda tez o‘sib borayotgan edi, shuning uchun biz ham mijozlarimiz uchun internet-do‘konlar yaratishni sinab ko‘rdik. Dastlabki loyihalar ishga tushdi, ammo tez orada bitta muhim haqiqatni tushundik: trafiksiz hech qanday onlayn do‘kon ishlamaydi. Biz hatto mijozlarga reklama va ilgari surish bo‘yicha yordam berish uchun raqamli marketing jamoasini ham yig‘dik, ammo bu natijada asosiy e’tiborni bo‘lib yubordi – ikkala yo‘nalish ham bundan zarar ko‘rdi. Shu bois biz onlayn yo‘nalishni yopish va barcha kuchni oflayn do‘konlar uchun asosiy mahsulotga qaratish qarorini qabul qildik.
— Sizning dastlabki mijozlaringiz kimlar edi?
— Biz ishni kiyim-kechak do‘konlaridan boshladik. Chunki ular avtomatlashtirishga eng tayyor soha edi. Oziq-ovqat do‘konlaridan farqli ravishda, ular allaqachon rivojlanishga sarmoya kiritgan: savdo markazlarida joy ijarasi, do‘kon dizayni, katta kolleksiyalar xaridi va hokazo. Ularning aylanmasi ham, xarid quvvati ham yuqori bo‘lgani uchun avtomatlashtirish ular uchun tabiiy keyingi qadam edi.
— Ular sizni nima uchun tanlashardi?
— Biz har doim mijozga yo‘naltirilgan yondashuvni tanladik. Ba’zida shunchalik chuqur kirishardikki – hatto do‘konlarda tunab qolgan paytlarimiz bo‘lgan. Inventarizatsiya jarayonida yordam berardik, katta aksiyalar paytida mijoz oqimi oshganida qo‘llab-quvvatlardik. O‘zim ham ko‘p marotaba kassa ortida turib, jarayon qanday ishlashini amalda o‘rganardim. Avvaliga oddiy vosita yaratish o‘rniga, biz mahsulotni ortiqcha murakkablashtirib yuborganmiz – juda ko‘p funksiyalar qo‘shganmiz. Men ilgari aytganimdek, bu bir tomondan xato bo‘lgan, ammo boshqa tomondan ustunlik ham berdi. Chunki biz ba’zan savdo jarayonlarini do‘kon egalarning o‘zidan ham chuqurroq tushunib qoldik.
Dastlabki 100 nafar mijozni jalb qilish oson bo‘lmagan, lekin ular mahsulotning haqiqiy qiymatini his qilganidan so‘ng, o‘zlari bizni boshqalarga tavsiya qila boshlashdi. Shu tarzda BILLZ bosqichma-bosqich o‘sib, bozorda o‘z o‘rnini topdi.
— Qog‘ozdan sizning tizimingizga o‘tish tadbirkorlar uchun oson bo‘ladimi?
— Umuman olganda, ha, lekin bu jarayon biroz mehnat talab qiladi. Biz mahsulotni iloji boricha soddaligi bilan qulay qilishga harakat qilamiz: keraksiz elementlarni olib tashlaymiz, interfeysni intuitiv shaklda tuzamiz — shunda hatto texnik tajribasi bo‘lmagan odam ham osongina tushunib oladi. Axir, tadbirkor butun umri davomida daftar yoki Excelda ishlagan bo‘lsa, onlayn tizimga o‘tish avvaliga qiyin kechadi. Shu sababli biz mijozni har bir bosqichda hamroh qilamiz. BILLZ’da qisqa darslardan iborat onlayn akademiya mavjud. Bundan tashqari, har bir yangi mijozga shaxsiy menejer biriktiriladi. U mahsulotlarni tizimga kiritishda, kassani sozlashda va xodimlarni o‘qitishda yordam beradi.
— Loyihaning daromad modeli qanday?
— Bizda klassik SaaS modeli, ya’ni obuna tizimi amal qiladi. Har bir yangi mijoz dasturdan 7 kun bepul sinov muddati davomida foydalanishi mumkin, shundan so‘ng o‘ziga mos tarifni tanlaydi. Masalan, Qozog‘istonda eng arzon tarif oylik 13 900 tengedan boshlanadi – u oddiy hisob tizimi kerak bo‘lgan kichik do‘konlarga mo‘ljallangan. Kengaytirilgan, moliya va marketing funksiyalarini o‘z ichiga olgan tarif esa 22 900 tengeni tashkil etadi. Katta tarmoqlar uchun to‘liq imkoniyatli tarif 45 900 tengedan boshlanadi. Har bir qo‘shimcha savdo nuqtasi uchun esa taxminan 7 900 tenge qo‘shiladi.
Obunadan tashqari, bizda tranzaksion daromadlar ham mavjud. Masalan, agar riteyler bizning platformamiz orqali bankdan moliyalashtirish olsa, biz bu bitimdan komissiya olamiz. Xuddi shuningdek, to‘lov xizmatlarida ham vositachi sifatida ishlaymiz va har bir tranzaksiya uchun kichik foiz miqdorida daromad olamiz.
«O‘zbekistonda yirik tarmoqlarning qariyb 60 foizi bizning platformamizdan foydalanadi»
— Sizlarda hozir nechta mijoz bor?
— Hozirda 5000 dan ortiq do‘kon bizning tizimimizda ishlaydi. Oylik o‘sish sur’ati – taxminan 300-400 yangi mijoz. Bizda to‘liq ishlaydigan marketing strategiyasi yo‘lga qo‘yilgan: maxsus bo‘lim reklama kampaniyalari orqali potensial mijozlarning so‘rovlarini (lidlar) yig‘adi, keyin esa sotuvlar bo‘limi ular bilan ishlaydi. Shuningdek, ulanishlarning 20-30 foizi tavsiya orqali keladi – bu esa juda quvonarli holat.
Albatta, ba’zida muvaffaqiyatsiz holatlar ham uchraydi. Agar tadbirkor o‘zi jarayonga bevosita aralashsa, avtomatlashtirish jarayoni odatda muvaffaqiyatli kechadi. Lekin agar biznes unga “yon loyihadek” bo‘lsa va u boshqaruvni menejerga topshirsa, unda hamma vaqt ham tizimni joriy etishga motivatsiya bo‘lmaydi. Ba’zida esa oddiy dangasalikka borib taqaladi: masalan, 10 mingdan ortiq mahsulot nomini tizimga kiritish, narx yorliqlarini chop etish va yopishtirish kerak bo‘ladi – bu kamida bir hafta vaqt oladi. Agar menejer bunga qiziqmasa, jarayon sekinlashadi.
— Sizlar dastlab kiyim-kechak do‘konlaridan boshlagan edingiz. Hozir mijozlaringiz doirasi kengayganmi?
— Ha, hozir auditoriyamiz ancha keng. Bizning asosiy mijozlarimiz – 1 tadan 5 tagacha filialga ega kichik do‘konlar, assortimentida 3-5 ming mahsulot, mijozlar bazasida esa 20 minggacha xaridor bo‘ladi. Bu albatta chakana savdo sohasi – biz ishlab chiqarish yoki ulgurji savdo bilan ishlamaymiz. Asosiy yo‘nalishlarimiz – moda (kiyim-kechak, poyabzal, aksessuarlar), maishiy texnika, kosmetika, mahsulotlar va qurilish materiallari savdosi.
Shu bilan birga, bizda yuzlab filiallarga ega yirik tarmoqlar ham bor – ular uchun 1C, marketpleyslar va to‘lov tizimlari bilan integratsiyalar ishlab chiqamiz. Hozirgi kunda O‘zbekistonda tarmoq savdogarlarining taxminan 60 foizi BILLZ tizimidan foydalanadi, shuningdek, bizda Qozog‘istondagi mijozlar ham mavjud.
— Qanday va qachon sizlarga mahalliy bozor doirasidan chiqish nasib etdi?
— Qozog‘istonda bizning o‘z ofisimiz va jamoamiz bor, Qirg‘iziston hamda Tojikistonda esa franshiza asosidagi hamkorlar orqali faoliyat yuritamiz.
Biz Qozog‘iston bozoriga 2022-yilda chiqdik. Dastlab darhol qiyinchiliklarga duch keldik. Bu yerda yechimlar ancha ko‘p, ularning bozordagi ulushi ham yuqori. O‘zbekistonda hali ko‘plab tadbirkorlarni qog‘oz yoki Excel-dan raqamli tizimlarga o‘tkazish kerak bo‘lsa, Qozog‘istonda esa raqobat allaqachon shakllangan. Shu sababli, bu yerda o‘z mahsulotingni boshqalardan ustun ekanini asoslab ko‘rsatish zarur edi.
— Bu farqlar sizlarning ish faoliyatingizga qanday ta’sir qildi?
— O‘zbekistonda bitta potensial mijozni (lidni) jalb qilish bizga taxminan 2 dollar atrofida tushadi. Qozog‘istonda esa bu ko‘rsatkich 8-12 dollar oralig‘ida. Buning sababi – bozorning to‘yinganligi: reklama ko‘p, byudjetlar yuqori, reklama auksionlarida stavkalar oshgan. Bu esa o‘z navbatida mahsulot iqtisodiyotiga, ya’ni mijoz jalb qilish xarajatlari, narx siyosati va tarqatish kanallariga bevosita ta’sir qiladi.
Shuning uchun bizga Qozog‘iston sharoitiga mos, butunlay yangi marketing va savdo strategiyasini ishlab chiqishga to‘g‘ri keldi – O‘zbekistondagi yondashuvni shunchaki nusxalash bu yerda ishlamagan.
«$7 million — faunder va investorlar ulushini sotib olishga, $5 million esa kompaniya rivojlanishiga yo‘naltirildi»
— Loyiha qanday mablag‘lar hisobidan rivojlanmoqda?
— Dastlab biz ko‘faunderlar bilan birga $200 ming o‘z mablag‘imizni kiritganmiz. Birinchi tashqi investor esa Britaniyaning Sturgeon Capital fondi bo‘ldi – u 2020-yilda $150 ming sarmoya kiritdi.
Keyinchalik, 2022-yilda Singapurning Quest Ventures fondi bizga qo‘shilib, $500 ming investitsiya kiritdi. Shu bilan birga, Sturgeon Capital ham yana $150 ming qo‘shdi.
Shundan so‘ng, biz bilan Qozog‘istonning Activat VC va O‘zbekistonning Aloqa Ventures fondlari hamkorlikni boshladi. 2024-yilda FinQ tomonidan yana $200 ming sarmoya olganmiz. O‘sha yilning noyabr oyida esa bizning aksiyadorlar safimizga Turkiyaning eng yirik marketplace’laridan biri TrendYol asoschisi – Evren Uchok qo‘shildi.
2025-yil iyunida biz Gruziya banki TBC bilan bitim e’lon qildik. U kompaniyaning nazorat paketi – 60% ulushni $12 millionga sotib oldi. Shundan $7 million – faunderlar va investorlarning ulushlarini sotib olishga, yana $5 million – kompaniyani rivojlantirishga to‘g‘ridan-to‘g‘ri investitsiya sifatida yo‘naltirildi. Qolgan 40% ulush esa jamoa va ayrim investorlarda qolgan, biroq TBC uch yil ichida kompaniyani yangi baholash asosida to‘liq sotib olishi ko‘zda tutilgan.
— Bitim haqida gapirib bering. Kompaniyaning 60% ulushini sotish qaroriga qanday keldingiz?
— TBC jamoasi bilan ilk bor Ucell’da ishlagan paytimda tanishganman – o‘shanda ular O‘zbekistonda faoliyat boshlashga tayyorlanayotgan edi. Bank vakillari bozorni o‘rganar, yirik kompaniyalar bilan uchrashar, shuningdek biz bilan ham muloqot o‘rnatgan edi – axir mobil operatorlar katta hajmdagi ma’lumotlarga ega-ku. O‘shandan beri aloqa uzilmagan.
2024-yilda men O‘zbekiston va Qozog‘istondagi fondlar bilan faol aloqada bo‘ldim, shuningdek AQSh va Gruziyadagi konferensiyalarda ishtirok etdim. Ana shu safarlardan birida tasodifan TBC O‘zbekiston CEO’si Nika Kurdiani bilan uchrashib qoldim. Birgalikda nonushta qildik, rejalarimiz bilan o‘rtoqlashdik va bizneslarimiz bir-birini to‘ldirishi mumkinligini angladik. Dastlab faqat hamkorlik haqida gap ketgan edi, ammo oradan ikki-uch uchrashuv o‘tib, Nika shunday dedi: “Biz $5 million sarmoya kiritishimiz mumkin, lekin strategik o‘yinchi sifatida venchur shaklida ishtirok eta olmaymiz. Bizga nazorat paketi kerak.”
Keyinchalik muzokaralarga Oliver Hyuz, ya’ni sobiq Tinkoff Bank bosh direktori ham qo‘shildi – hozir u TBC’da xalqaro kengayish yo‘nalishiga rahbarlik qiladi. U bilan tezda o‘zaro tushunish va strategik uyg‘unlik topdik. Ana shunday qilib, bitim tuzish qarori shakllandi.
— Bank bilan bitim – bu jiddiy qadam. Axir gap nazorat paketi sotilishi haqida ketmoqda. Sizda mustaqillikni yo‘qotish, cheklovlarga duch kelish yoki korporativ madaniyat o‘zgarishidan xavotir bo‘lmadimi?
— Yo‘q, bizda hech qanday shubha bo‘lmagan. TBC jamoasini allaqachon yaxshi tanirdik, ular bilan o‘zaro “madaniy moslik” – ya’ni “cultural match” juda yuqori edi. Strategik jihatdan bizning mahsulot ularning ekotizimiga tabiiy ravishda mos tushadi, bankning o‘zi esa biznesni tezroq rivojlantirish imkoniyatini beradi.
Biz uchun bu asosiy tanlov edi: yo yirik bank bilan strategik hamkorlik, yo bo‘lmasa o‘zimizning litsenziyamizni olish. Axir bizning strategiyamiz faqat riteylni avtomatlashtirish emas, balki fintex yo‘nalishida rivojlanish – ya’ni to‘lovlar, bo‘lib to‘lash, kreditlar va boshqa bank xizmatlarini yo‘lga qo‘yishni ham o‘z ichiga oladi.
Yana bir muhim jihat – bitim doirasida $5 millionlik moliyalashtirish oldik. Bu avval aytilgan $12 millionlik kelishuvning investitsion qismi hisoblanadi. Markaziy Osiyo uchun bu juda noyob holat, chunki bu yerda yirik venchur fondlar kam, xalqaro investorlar esa hozircha mintaqani to‘liq “sotib olish”ga tayyor emas, garchi qiziqish ortib borayotgan bo‘lsa ham. Investorlar bilan muzokaralarda esa har doim bitta savol paydo bo‘ladi: Agar sizning qiymatingiz $10 million bo‘lsa – qanday qilib $100 millionga chiqasiz? Agar $20 million bo‘lsangiz – $200 milliongacha qanday o‘sasiz? Bu – eng katta sinov va haqiqiy biznes chaqiriq (challeng) bo‘lgan.
— Sizlar bu bitim orqali qanday ustunliklarga ega bo‘lasizlar?
— Endilikda biz aynan fintex yo‘nalishini yanada kuchaytirishga e’tibor qaratamiz. Maqsadimiz – riteyl va fintexni birlashtiruvchi yangi xizmatlarni ishga tushirish: bo‘lib to‘lash (rassrochka), qo‘shimcha to‘lov yechimlari va bank mahsulotlarini to‘g‘ridan-to‘g‘ri BILLZ tizimiga integratsiya qilish.
Aslida, ayrim moliyaviy xizmatlar bizda allaqachon mavjud. Masalan, riteylerlar bizning tizimimizda yarim yil faol ishlaganidan so‘ng, garovsiz summasi $150 minggacha kredit olish imkoniga ega bo‘ladi. Bu loyiha Asia Alliance Bank bilan hamkorlikda yo‘lga qo‘yilgan. Bugungi kunda bizning platformamiz orqali berilgan kreditlarning umumiy hajmi qariyb $15 millionni tashkil etadi.
Yaqinda biz to‘lov agregatori bilan integratsiyani ham amalga oshirdik: endi bitta QR-kod orqali barcha to‘lov tizimlaridan to‘lov qabul qilish mumkin. Bu ayniqsa O‘zbekiston uchun juda dolzarb, chunki agar Qozog‘istonda 10 ta to‘lovdan 8 tasi Kaspi QR orqali o‘tsa, bu yerda vaziyat boshqacha – Click, Payme, Uzum, Alif, Paynet va o‘nlab bank ilovalari mavjud. Natijada har bir kassada 3 tadan 5-6 tagacha QR-kod turar edi. Biz esa bu muammoni bitta yechim bilan hal qildik.
— Agar yangi funksiyalarni emas, balki umumiy yo‘nalishni olsak – BILLZ yaqin kelajakda qayerga qarab rivojlanmoqda?
— Yaqin bir yil ichida asosiy maqsadimiz – kengayish, ya’ni masshtabni oshirish. Hozirda biz 5 mingga yaqin do‘konni qamrab olyapmiz, holbuki faqat O‘zbekistonda 150-180 mingta, Qozog‘istonda esa 220-250 mingta do‘kon mavjud. Ya’ni, biz hali bozordagi kichik ulushni egallaganmiz – endi esa ko‘proq savdo nuqtalarini tizimga ulash asosiy vazifamizdir.
Uzoqroq istiqbolda, ya’ni 3 yil ichida, o‘zimizni TBC ekotizimining to‘liq bir qismi sifatida ko‘ramiz. BILLZ kichik va o‘rta biznes uchun yagona platformaga aylanishi kerak – bu nafaqat avtomatlashtirish, balki moliyaviy xizmatlar, tahliliy vositalar va qo‘shimcha servislarni ham o‘z ichiga oladi. Ya’ni, riteyl biznesining o‘sishi uchun kerak bo‘lgan barcha narsa – bitta platformada mavjud bo‘ladi.
Invested $200,000 of Personal Funds: How a Startup From Uzbekistan Secured $12 Million From a Large Bank
Rustam Khamdamov, Vadim Zakharyan, and Jahongir Narzullaev from Tashkent were building their careers at a telecom company when they spotted potential in developing an IT platform for retail stores. That’s when the colleagues launched their startup, BILLZ. Today, it has 5,000 clients across Uzbekistan, Kazakhstan, Tajikistan, and Kyrgyzstan. This year, BILLZ closed a deal with Georgian bank TBC — selling a controlling stake for $12 million. With that move, the startup shifted from a local player to part of a larger banking ecosystem.
As part of the joint project “100 Startup Stories of Central Asia” with Astana Hub, Digital Business spoke with Rustam Khamdamov about the launch of BILLZ and the mistakes that proved costly along the way. The entrepreneur shared why the team spent nights in retail stores and what features clients value most in BILLZ. We also discussed how a chance breakfast meeting led to million-dollar solutions, and why there was no hesitation when it came to the merger.
«Around 80% of retail stores in Uzbekistan operated without any digital solutions»
— How did the idea for launching BILLZ come about?
— I joined Ucell back in 2011. It’s one of the biggest telecom operators in Uzbekistan and was part of the Swedish-Finnish group TeliaSonera at the time. I started out as a marketing specialist and eventually became head of product. In telecom, we weren’t just dealing with mobile networks, we were also creating digital services for corporate clients. During that period, we launched more than 20 or 30 different projects. One of them was a system for helping SMEs keep track of their clients and transactions.
For its launch in 2016, we started by doing research and running focus groups with B2B clients. It turned out that 30–40% of them were retailers. After speaking with them, we realized that our product, in its original form, didn’t meet their needs. It was built for small businesses in general and focused on basic functions like storing customer data, recording calls, and tracking sales. But retail businesses are a whole different story. They need to manage thousands of products, deal with seasonal sales fluctuations, and keep tight control over warehouse inventory. Our system just wasn’t built for that.
But the need for digitalization was obvious. At the time, around 80% of retail stores in Uzbekistan were still operating without any digital tools. Most were doing their accounting on paper, in Excel spreadsheets, or using outdated legacy software. Because of that, they weren’t productive. They were losing time, money, and in some cases, even dealing with theft.
It became clear that there was huge potential in this segment. That’s when I decided to launch my own project — an IT system to automate retail operations. That’s how BILLZ was born.
— Who did you start the project with?
— At first, it was Vadim Zakharyan. At Ucell, he was in charge of developing IT products, and in the startup, he took on the role of CTO. Later, our third co-founder, Jahongir Narzullaev, joined us. He had also worked at Ucell, but had since left to open his own chain of stores. We tested our ideas at his retail locations, which gave us valuable insights into how the retail business really worked.
— The three of you had experience in product launches, IT development, and retail. How quickly were you able to get the product off the ground?
— We initially thought it would take us two to three months to launch the product, but in reality, we rolled it out within one year. We made plenty of mistakes in the beginning. The biggest one was assuming that launching a startup would be easier just because we came from corporate backgrounds. In large companies, every task has a dedicated person, and the processes are already fine-tuned. But in a startup, we had to do everything ourselves.
Another mistake was trying to perfect the product from the start. We wanted to build the full feature set right away and polish every little detail. Essentially, we were trying to create a corporate-level service instead of quickly launching an MVP, testing demand, and getting to market.
On top of that, our team was working part-time, which really slowed us down. Looking back, we should have left our jobs in 2017, raised investment, and entered the market sooner. If we had done that, we probably would’ve hit our milestones two years earlier.
«We spent nights in stores and even worked at the cash registers — all just to truly understand our clients’ business»
— How does BILLZ work in a retail store, exactly? Which processes does it help with?
— BILLZ is a cloud-based platform for retail stores. Basically, it’s a system you can access from a PC, tablet, or smartphone. It helps with three core tasks: inventory management, customer relations, and financial control.
The entrepreneur enters the entire product assortment into the system, and from there, everything runs automatically: items are deducted from the warehouse when sold, revenue is recorded, and reports are updated in real time. This helps eliminate errors and fraud, which are almost impossible to avoid with paper-based accounting.
There’s also a built-in CRM and analytics. BILLZ keeps a full purchase history, helps launch promotions, and shows which products are selling faster. It makes business management much easier for store owners: they can see their profit, identify illiquid stock (products that don’t sell well), and track turnover, meaning how quickly goods are converted back into cash.
On average, retailers who start using our system save around 40% of their time on routine operations. They no longer need extra staff for accounting or inventory management, and there are fewer errors and losses.
— You started with offline retail, helping stores move from paper to digital tools. The next logical step would be online retail. Have you explored that direction?
— Yes, we did try. At the time, digital commerce was growing rapidly, so we decided to launch online stores for our clients. The first few projects got off the ground, but it quickly became clear that without traffic, they wouldn’t succeed. We even built a digital marketing team to help clients with promotion, but that ended up stretching our focus too thin. As a result, both directions started to suffer. In the end, we decided to shut down the online side and focus entirely on our core product for offline retail.
— Who were your very first clients?
— We started with clothing stores because they were more inclined toward automation. Unlike grocery shops, they had already invested in things like store design, renting space in shopping centers, and buying large collections. With higher turnover and greater purchasing power, automation felt like a natural next step for them.
— What made them choose you over other options?
— We really tried to be as client-focused as possible. We even spent nights in stores helping with inventory counts and supported teams during big promotions when customer traffic was high. I personally stood behind the cashier desk to understand how everything worked from the inside. Instead of building a simple tool, we ended up creating a complex product packed with features. As I mentioned earlier, that was both a mistake and an advantage. In some cases, we understood retail operations even better than the store owners themselves.
Getting the first 100 clients was tough. But once they started to see the value, they began recommending us — and that’s when the business really started to grow.
— How easy is it for stores to switch from paper to BILLZ?
— In general, yes. But the transition does take some effort. That’s why we’re fully committed to making the product as simple and user-friendly as possible. We remove unnecessary features and focus on an intuitive interface so that even someone without a technical background can easily use it. Of course, if an entrepreneur is used to working with a notebook or Excel sheets, switching to an online system can be a challenge. That’s where our support comes in. We guide clients every step of the way. We offer an online academy with short courses, and every new client gets a dedicated account manager. They help input products into the system, fine-tune the cash register setup, and train the staff.
— How does BILLZ generate revenue?
— We use a standard SaaS model — in other words, a subscription-based service. Every new client gets a 7-day free trial, after which they choose a pricing plan. For example, in Kazakhstan, the basic package costs 13,900 tenge per month and is ideal for small stores with simple accounting needs. A more advanced plan with extended finance and marketing features costs 22,900 tenge.
For larger retail chains, there’s a full package priced at 45,900 tenge per month. Each additional store location adds 7,900 tenge to the subscription.
In addition to subscriptions, we also generate transactional income. For instance, if a retailer secures financing from a bank through our platform, we receive a commission. The same goes for payment services. We act as an aggregator and earn a small percentage from each transaction.
«In Uzbekistan, around 60% of major retail chains use our platform»
— How many clients are currently using your platform?
— We currently work with over 5,000 stores, and our monthly growth is about 300 to 400 new clients. This is the result of a comprehensive marketing strategy. We have a dedicated team that attracts leads through advertising campaigns, and those leads are then processed by our sales department. One especially pleasant aspect is that 20 to 30 percent of new clients come through recommendations.
Of course, not every case is successful. When the entrepreneur is personally involved, the automation process usually goes smoothly. But if it is a side business and the owner delegates everything to a manager, there is not always enough motivation to implement the system. Sometimes the process can feel boring, especially when it involves entering 10,000 products, printing price tags, and sticking them on — which can take up to a week. If the manager is not interested, the process can stall.
— You initially focused on clothing stores. Do you now serve a broader range of clients?
— Our main clients are small retail stores with 1 to 5 locations, an assortment of 3,000 to 5,000 products, and a customer base of up to 20,000 people. We focus strictly on retail, not production or wholesale. The key segments we serve include fashion (clothing, footwear, accessories), electronics and appliances, beauty products, grocery, and construction retail.
We also work with larger clients who have hundreds of store locations. For them, we provide additional integrations, such as 1C, marketplaces, payment systems, and more. In Uzbekistan, we estimate that around 60% of retail chains use BILLZ, and we also have similar clients in Kazakhstan.
— How and when did you manage to expand beyond the local market?
— In Kazakhstan, we have a local office and a full team on the ground. In Kyrgyzstan and Tajikistan, we operate through franchise partners.
We entered the Kazakhstani market in 2022 and ran into challenges right away. There are far more digital solutions available compared to Uzbekistan, and their adoption rate is much higher. In Uzbekistan, businesses often still need to transition from paper or Excel to digital systems. But in Kazakhstan, the market is already competitive and well-developed, so you have to prove why your product is better than the existing options.
— What kind of impact did these market differences have?
— In Uzbekistan, one lead costs us about $2. In Kazakhstan, the cost of acquisition ranges from $8 to $12. That’s because the market is more competitive: there’s more advertising, bigger budgets, and tenders raise the stakes. All of this affects the unit economics of the product, including customer acquisition cost, pricing, and distribution channels.
So, we had to build a new marketing and sales strategy tailored specifically to the realities of the Kazakhstani market, rather than trying to copy what worked in Uzbekistan.
«$7 million was used to buy out stakes from founders and investors, while $5 million was invested directly into the company’s development»
— Where does the funding for product development come from?
— At the start, my co-founders and I invested $200,000 of our own money. Our first external investor was the British fund Sturgeon Capital, which provided $150,000 in 2020.
Then, in 2022, the Singapore-based fund Quest Ventures joined the project with a $500,000 investment, and Sturgeon Capital contributed an additional $150,000.
In 2024, we received a $200,000 investment from FinQ Ventures. Then, in November 2024, our list of investors grew with the addition of Evren Uçok, the founder of Trendyol — the largest marketplace in Turkey.
In June 2025, we announced a deal with the Georgian bank TBC, which acquired a controlling stake — approximately 60% of the company — for $12 million. Of that amount, $7 million went toward a cashout for founders and early investors, while $5 million was invested directly into the company’s development. The remaining 40% of shares are held by the team and some of the existing investors. Under the terms of the deal, TBC is expected to acquire full ownership within three years, based on a new valuation of the company.
— Let’s talk more about the deal. How did you come to the decision to sell 60% of the company?
— I first met the TBC team back when I was working at Ucell, during the period when they were preparing to launch in Uzbekistan. At the time, the bank’s representatives were meeting with major market players, and they reached out to us because mobile operators hold large volumes of data. We’ve stayed in touch ever since.
In 2024, I was actively networking with funds in Uzbekistan and Kazakhstan and attending conferences in the US and Georgia. One day, I happened to meet Nika Kurdiani, CEO of TBC in Uzbekistan. We had breakfast, exchanged ideas, and quickly realized that our businesses could be valuable to each other. At first, we discussed a potential partnership. But after a few more meetings, Nika made a new proposal. He said, “We can invest $5 million, but as a strategic player, we’re not in the venture game — we need a controlling stake.”
Later, Oliver Hughes, former CEO of Tinkoff Bank and now responsible for international expansion at TBC, joined the negotiations. We quickly found common ground and realized that, strategically, we were a perfect fit. That’s how the decision to move forward with the deal came together.
— A deal with a bank is a major step, especially when it involves selling a controlling stake. Were you concerned about losing independence, facing limitations, or experiencing a shift in company culture?
— We had no concerns. We’d known the TBC team for a long time and felt there was a strong cultural match. Strategically, our product fits naturally into their ecosystem, and that ecosystem gives us the opportunity to grow even faster.
For us, it was a key decision: either form a strategic partnership with a major bank or pursue our own license. Our long-term strategy goes beyond retail automation. We’re also focused on developing FinTech services like payments, installments, loans, and other banking solutions.
What’s also important is that as part of the deal, we secured $5 million in funding. This was the investment portion of the $12 million mentioned earlier. That kind of deal is quite rare in Central Asia. There aren’t many active venture funds in the region, and it’s still not easy to “sell” the region to international investors, even though interest is growing. One of the biggest challenges in negotiations is the question of scale. If your valuation is $10 million, you need to clearly show how you’ll grow to $100 million. At a $20 million valuation, you have to make the case for hitting $200 million. That’s often the hardest part.
— What are the main benefits for you as a result of this deal?
— This partnership will strengthen our position in FinTech. We plan to launch new services in both retail and financial technology, including installment payments, additional payment solutions, and the integration of banking products directly into BILLZ.
To be honest, we already offer some financial services. For example, a retailer can work with our system for six months and become eligible for a collateral-free business loan of up to $150,000. We launched this project in partnership with Asia Alliance Bank. So far, the total volume of loans issued through our platform has reached $15 million.
We recently integrated with a payment aggregator, which now allows retailers to use a single QR code to accept payments from any system. This is especially relevant in Uzbekistan. In Kazakhstan, 8 out of 10 payments are made using Kaspi QR, so the system is relatively unified. In Uzbekistan, however, it is a different story. There are Click, Payme, Uzum, Alif, Paynet, and dozens of banking apps. As a result, retailers often had to display several QR codes — usually at least three, and sometimes five or six. We solved that issue with this integration.
— If we look beyond just new features, what direction is BILLZ heading in the near future?
— Over the next year, our main focus is scaling. Right now, we serve around 5,000 stores, but in Uzbekistan alone there are between 150,000 and 180,000 retail stores, and in Kazakhstan around 220,000 to 250,000. So we’re still covering only a small part of the market. Our key goal is to increase our market share and onboard more retail locations.
In a three-year horizon, we see ourselves as an integral part of the TBC ecosystem. BILLZ should become a single window for small and medium-sized businesses, offering not only automation but also financial services, analytics, and additional tools. Everything a retailer needs to grow should be accessible through one unified platform.