Стартап HeRo Study разработал SaaS-платформу, которая позволяет вузам управлять всеми процессами онлайн. За 5 лет проект привлек свыше $3 млн инвестиций и обслуживает более 100 тысяч студентов.
Путь к этому был непростым. Первые годы команда жила «с горизонтом планирования в один месяц», боролась с кассовыми разрывами, но сумела сохранить доверие университетов и в итоге проект вышел на устойчивый рост.
Для совместного проекта Digital Business и Astana Hub «100 стартап-историй Центральной Азии» управляющий партнер компании Антон Силенко рассказал, как идею превратили в «цифровую нервную систему» университетов и почему цель HeRo Study — дать вузам уникальное конкурентное преимущество, а студентам — инструмент для построения карьеры. Антон также поделился, зачем нужна своя AI-лаборатория, когда окупится стартап и как команда собирается выходить на новые рынки.
«За свою жизнь запустил больше 30 стартапов — от производства до ИТ и образования»
— Расскажите, чем вы занимались до HeRo Study?
— За свои 23 года профессиональной карьеры запустил более 30 стартапов в разных ролях: соло-фаундер, инвестор, сооснователь. Пробовал себя в производстве, дистрибуции, ИТ, маркетинге. Некоторые проекты были закрыты, некоторые имели успешные экзиты. В 2017 году активно развивал Moxie International. Это была полноценная экосистема: ивенты, ИТ-продукты и контент для обучения. Начинали с организации офлайн-семинаров. Привозили Брайана Трейси, Джона Шоула, Майкла Роуча. Параллельно создали онлайн-платформу для продажи курсов мировых бизнес-гуру и практиков бизнеса.
— Как пришли к идее запустить систему для вузов?
— На одном из тренингов познакомился с проректором ведущего университета. Она попросила оценить стоимость разработки единой системы управления университетом для их вуза.
Наш опыт проектирования EdTech-продуктов позволил нам составить бизнес-требования, описать плюсы и минусы, рассчитать стоимость разработки — вышло около $900 тыс. Такая сумма была за пределами их бюджета. Но мы загорелись идеей, сделали прототип, показали его еще пяти университетам и предложили им оплату за подписку вместо заказа на разработку. Четыре вуза заинтересовались и приобрели подписку. Так мы стали монопродуктовой компанией и запустили HeRo Study.
— Что еще отличало вашу идею от уже существующих решений помимо другого формата оплаты?
— Подписка — это не только форма оплаты, это совсем другая модель поставки. SaaS (Software as a Service) или Cloud delivery подразумевает постоянное обновление продукта и дает возможность клиенту пользоваться его последней версией. Благодаря low-code-подходу одна версия продукта работает для всех университетов сразу, а каждая новая функция становится доступна всему сообществу пользователей. В итоге в платформе уже более 75 модулей и более 300 параметров настройки под конкретную учебную модель.
А если говорить о преимуществах самого программного продукта, то в первую очередь это объединение SIS и LMS в одной платформе. SIS — это система управления данными о студентах: контингент, дисциплины, успеваемость, документы. LMS — система управления обучением: курсы, материалы, экзамены, онлайн-обучение. Для университета удобнее работать на одном ресурсе, где данные автоматически переходят: например, оценка, выставленная в LMS, сразу попадает в SIS — без ручного переноса, как это до сих пор делают во многих вузах. В мире сотни SIS и больше тысячи LMS, но работающих вместе — единицы.
Дальше мы разработали конструктор учебных моделей — одна из самых высокотехнологичных и востребованных разработок. Она дала нам возможность внедрять продукт в вузы любого профиля, построения учебного процесса, системы оценивания, языковых требований и других особенностей без потери качества и времени.
Следующим шагом стало развития HeRo Study стала концепции «цифрового аватара» пользователя — с аналитикой 360° по всем процессам, которыми управляет система. Это помогает и университету, и студенту достигать своих образовательных целей.
— Звучит амбициозно. Что произошло, когда перешли от идеи к разработке?
— Когда стартовали, один из опытных консультантов меня предупредил: «Точка входа в разработку продуктов класса ERP — минимум $1 млн. Меньше не получится: продукт должен быть обеспечен ресурсами, чтобы выдавать минимально достойный функционал клиенту».
Не придали значения словам консультанта и решили начать. Вложили с партнерами около $200 тыс, еще получили $100 тыс. от бизнес-ангела.
Собрали MVP, показали его университетам, и осознали, что продавать дальше нельзя — продукт был еще очень сырым.
— Почему не пошли по пути постепенных доработок и не выводили продукт по частям, как это часто делают стартапы?
— ERP — это система, где бизнес и учебные процессы связаны между собой, поэтому невозможно выдать ее частями: единая платформа просто не заработает. Университеты и так страдали от «зоопарка» разрозненных решений. Добавлять к ним еще один сервис было бессмысленно. Нужна была минимальная экосистема из 20 взаимосвязанных модулей.
Университетов не так много, как компаний: если подводишь одного клиента, об этом быстро узнают все остальные, и репутацию можно потерять моментально. Первые вузы даже иронизировали над нашим названием HeRo Study: мол, пользователи должны быть героями, чтобы выдержать все ошибки системы.
Сознательно сделали паузу почти на два года: полностью остановили новые продажи и сосредоточились на том, чтобы довести продукт до стабильного уровня работоспособности.
«На разработку нужно было в 20–30 раз больше денег, чем приносили первые подписки»
— Когда вы впервые поняли, что без дополнительных инвестиций проект не выживет?
— Изначально запускали проект по венчурной модели, где привлечение инвестиций на первых годах работы компании — само собой разумеющееся. Такая модель ценит быстрый захват рынка и рост выручки минимум в два раза в год.
У нас было 4 первых клиента, которые платили нам по подписке. А на разработку нужно было в 20–30 раз больше того, что мы зарабатывали. Поэтому в первый же год начали поднимать раунд инвестиций, привлекали ангелов и фонды. Сделали не менее 100 питчей, прошли 14 серьезных due diligence. Почти все инвесторы отказывали, но каждый отказ давал полезную информацию о том, что нужно улучшить в бизнесе и продукте.
Первый фонд, который к нам зашел, стал Big Sky Capital. Его управляющий партнер Адиль Нургожин провел аудит со своей командой и указал на серьезные «ред флаги». Первое — посоветовал инкорпорироваться в развитой юрисдикции с сильной защитой миноритарных инвесторов. Теперь мы — международная компания со штаб-квартирой в Сингапуре. Второе замечание касалось структуры капитала. Структура была не оптимальная для текущего раунда с учетом стратегических целей компании на раунды В и С.
Оперативно внесли изменения и получили финансирование. Но что еще важнее — приобрели надежных партнеров с сильной экспертизой.
— С какими вызовами вы столкнулись после привлечения первых денег?
— С получением финансирования открыли второе окно продаж. Каждый год ставим цель — удваивать выручку, и до сих пор успешно ее выполняем. Это позволяет расти в оценке и привлекать больше инвестиций на улучшение систем компании и разработку новых продуктов.
Раунд Pre-Series A на $1,5 млн практически закрыт в этом году. Лид-инвестором выступил узбекистанский фонд UC Ventures. Ташкент для нас стал хабом Центрально-Азиатского региона.
— Насколько сложно было выдерживать такой темп?
— Первые три года выживали как могли. Так как не всегда успевали поставить ожидаемый функционал, вузы задерживали платежи. Из-за этого у нас регулярно возникали кассовые разрывы. И инвестиции очень часто не покрывали эти нужды. Наверное, раз 8 уже должны были быть банкротами. Жили с горизонтом планирования «один месяц».
Приходилось выкручиваться — распродавал активы, обращался к друзьям, партнерам, делал преждевременные экзиты из других стартапов, где был ангелом.
— Что помогало не сдаться?
— У нас был период, когда работали 3 месяца до 4 утра без выходных. Ночью дорабатывали продукт, а в 9 утра ехал «на ковер» к ректору, которому надо было объяснять, почему система не функционирует так, как было запланировано. Некоторые вузы возвращались обратно на старые ресурсы. Связано это было с плохой подготовкой и спешкой при запуске. Не все требования учли, и это ломало текущие процессы. Этот опыт был очень болезненным, но полезным.
Со временем преодолели трудности и вышли на более спокойный и управляемый режим. Консультант на старте проекта был прав — нужно было больше денег. Сегодня в проект вложено уже более $3 млн венчурных инвестиций. Компания оценивается в $15 млн.
«За пять лет ни одного доллара не вложили в рекламу»
— Ваш продукт подходит всем вузам?
— Мы не стремимся к монополии: нам достаточно 25-30% доли в каждой стране. В первую очередь, наш продукт нужен «смарт»-университетам. Это вузы, которые думают стратегически, имеют команду, способную внедрять изменения, и понимают, что цифровизация и автоматизация сегодня — это инструмент в конкурентной борьбе. Концепцию управления, основанную на больших данных и цифровом следе, понимают не многие. Внедряют единицы.
— В каких странах уже работаете?
— Сейчас у нас 20 клиентов, из них 15 — вузы. Работаем в Казахстане и Узбекистане и недавно подключили первый университет из Швейцарии.
Нам интересно направление работы с полностью онлайн-университетами. По всему миру свыше 1,5 тыс. онлайн-вузов, и их число растет. Для нас это стратегический сегмент: в отличие от офлайн-университетов, они не сильно завязаны на интеграции с государственными базами и на стандарты конкретной страны, поэтому подключать их проще.
— Если взглянуть на клиентов с точки зрения экономики, как именно вы зарабатываете на каждом из них?
— Подписка привязана к количеству студентов. Цены варьируются от $8 до $50 в год за студента, в зависимости от размера вуза. Чем меньше студентов, тем больше сумма за одного.
Сейчас в системе около 100 тыс. учащихся. Но этого пока недостаточно для самоокупаемости. Нужно около 300 тыс. человек. Сейчас каждая страна — это отдельный инвест-проект со своей траекторией выхода на безубыточность.
— Для этого нужно подключить больше университетов. Как вы их находите и убеждаете?
— За пять лет не вложили в рекламу ни одного доллара. Все время работали только через рекомендации. И только недавно, выстроив систему и команду, поняли, что готовы масштабироваться: можем подключать по 20-30 вузов в год. Чтобы расти такими темпами, важна скорость внедрения. Стараемся довести процесс до максимальной автоматизации: новый клиент получает готовый инстанс (отдельный «экземпляр» продукта) всего за 12-15 минут после нажатия «Получить демо».
А убеждаем простыми фактами: мы создали решение, которое в 20 раз дешевле зарубежных аналогов и при этом лучше адаптировано под наши рынки.
Уделяем внимание обучению клиентов, техподдержке и пользовательским материалам на разных языках. Сейчас в базе знаний уже более 1000 документов и видео, и обновлять их вместе с переводами становится непросто. Очень важно качественно обучать свою команду, которая потом работает с конечным пользователем. Это один из самых больших вызовов при внедрении ERP в вузы.
— Что еще важного внедрили в последнее время?
— Развернули собственные модели искусственного интеллекта. Они помогают в обучении работе с платформой, в аналитике данных и в системе уведомлений о критически низких показателях — для ректора, топ-менеджеров и сотрудников на местах. Сегодня у нас около 120 дашбордов и 140 отчетов, которые позволяют видеть всю картину в реальном времени.
Например, система сама выявляет ошибки, например, студента, которого забыли зарегистрировать, или учебного плана без закрепленных студентов.
Для развития новых продуктов создали внутреннюю AI-лабораторию, наняли инженеров и направили часть инвестиционного бюджета только на разработку ИИ-решений. Параллельно запустили новое направление — консалтинг по оптимизации бизнес-процессов вузов.
Постоянно добавляем новые функции. Система охватывает весь путь студента — от поступления до выпуска: расписание, экзамены, общежития, финансы, трудоустройство. По сути, это «цифровая нервная система» университета, которая помогает руководству быстрее принимать решения и внедрять data-driven подход в управление.
«Студент должен на последнем курсе получить 2-3 оффера»
— Упомянули трудоустройство студентов. Как именно ваша платформа помогает выпускникам находить работу?
— Разрыв между тем, что ждет бизнес, и тем, чему учат университеты, составляет примерно пять лет. HeRo Study сокращает его за счет интеграции с компаниями.
Моя мечта — чтобы на последнем курсе у студента уже было два–три оффера от работодателей. Он еще не окончил вуз, а его уже готовы принять на работу. Такое возможно при тесной интеграции университета с компаниями в процессе разработки учебных материалов, планов и оценке результатов тестов. Необходимо делать гибридные траектории, объединяющие академические и бизнес-знания в один учебный план.
— Ваша роль здесь — только техническая или еще консалтинг?
— Даем инструмент, который позволяет встроить бизнес-курсы в учебные планы. Академическая программа идет параллельно с актуальными курсами от компаний, и студент получает не только теорию, но и практические навыки. Работодатели видят прогресс и готовность выпускника к рынку, а преподаватели получают возможности создавать востребованные курсы.
Еще одна наша цель — чтобы педагоги зарабатывали достойно, а знания, которые они дают, сразу находили применение в реальной работе. Это задача на годы вперед. Чтобы ее приблизить, в нашей системе формируется рейтинг преподавателей, который мотивирует их улучшать навыки и материалы.
— Что еще в планах на ближайшие годы?
— Сделать проект коммерчески успешным. Для меня важно, чтобы инвесторы получили минимум 5–8 «иксов», а core team, прошедшая со мной все трудности, стала миллионерами. На сегодняшний день 11 ключевых сотрудников являются акционерами компании.
Если говорить об экспансии, думаю, в течение 3 лет зайдем минимум на 2-3 рынка. Наша цель — дать университетам аномальное конкурентное преимущество, студентам — работу еще до выпуска, а преподавателям — достойный заработок. Вот тогда можно будет сказать: мы действительно выполнили свою миссию.
Кәсіпкер EdTech-стартап бастап, $3 млн инвестиция тартты. Жоба ЖОО-ларға қалай көмектеседі
HeRo Study стартапы университеттердің барлық процесін онлайн басқаруға мүмкіндік беретін SaaS-платформа жасап шығарды. 5 жыл ішінде жоба $3 млн-нан астам инвестиция тартып, бүгінде 100 мыңнан аса студентке қызмет көрсетіп отыр.
Бұл жол оңай болған жоқ. Алғашқы жылдары команда «бір айлық жоспармен» өмір сүріп, қаржылық алшақтықпен күресті. Соған қарамастан университеттердің сенімін ақтап, жоба тұрақты өсімге шыға алды.
Digital Business пен Astana Hub-тың бірлескен «Орталық Азияның 100 стартап тарихы» жобасы аясында компанияның басқарушы серіктесі Антон Силенко идеяны университеттердің «цифрлық жүйке жүйесіне» қалай айналдырғандарын және неге HeRo Study-дің мақсаты – ЖОО-ларға ерекше бәсекелік артықшылық, ал студенттерге мансап құру құралы болу екенін айтып берді. Антон сондай-ақ жеке AI-зертханасының не үшін қажет екенін, стартаптың қашан өзін-өзі ақтайтынын және команданың жаңа нарықтарға шығуды қалай жоспарлап отырғанын бөлісті.
«Өмірімде өндірістен бастап ІТ мен білім саласында 30-дан аса стартап іске қостым»
— HeRo Study-ға дейін немен айналыстыңыз?
— 23 жылдық мансап жолымда түрлі рөлде: жеке фаундер, инвестор, теңқұрылтайшы ретінде 30-дан аса стартапты іске қостым. Өндіріс, дистрибуция, ІТ, маркетинг салаларында өзімді сынап көрдім. Кейбір жобалар жабылды, ал кейбірі сәтті экзитке жетті. 2017 жылы Moxie International-ды белсенді дамыттым. Бұл іс-шаралар, ІТ өнімдер және оқытуға арналған контентті қоса алғанда толыққанды экожүйе болды. Алғашында офлайн-семинарлар ұйымдастырудан бастадық. Брайан Трейси, Джон Шоул, Майкл Роуч сияқты спикерлерді шақырдық. Сонымен қатар, әлемдік бизнес-гурулар мен тәжірибелі кәсіпкерлердің курстарын сататын онлайн-платформа құрдық.
— Университеттерге арналған жүйе идеясын қалай таптыңыздар?
— Бір тренингте алдыңғы қатарлы университетінің проректорымен таныстым. Ол өз университетіне арналған бірыңғай басқару жүйесін жасау құнын есептеп беруді сұрады.
EdTech өнімдерін жобалаудағы тәжірибеміздің арқасында бизнес-талаптарды құру, артықшылықтары мен кемшіліктерін сипаттау, әзірлеу құнын есептеп бердік, шамамен $900 мыңға шықты. Бұны олардың бюджеті көтермеді. Бірақ біз бұл идеяға қызығып, прототипін жасап, оны тағы бес университетке көрсеттік те, әзірлеуге тапсырыс берудің орнына жазылым арқылы төлеуді ұсындық.
Төрт ЖОО қызығушылық танытып, жазылым сатып алды. Осылайша біз монопродуктілік компанияға айналып, HeRo Study-ды іске қостық.
— Сіздің идеяңыз бұрыннан бар шешімдерден төлем формасынан бөлек, тағы несімен ерекшеленді?
— Жазылым — бұл тек төлем формасы емес, бұл мүлде басқа қызмет көрсету моделі. SaaS (Software as a Service) немесе Cloud delivery өнімді үздіксіз жаңартуды және клиентке оның соңғы нұсқасын қолдану мүмкіндігін береді. Low-code тәсілінің арқасында өнімнің бір нұсқасы барлық университетте бірден жұмыс істейді, ал әрбір жаңа функция бүкіл қолданушыға қолжетімді болады.
Қазіргі таңда платформада 75-тен астам модуль және белгілі бір оқу моделіне бейімделетін 300-ден астам параметр бар.
Бағдарламалық өнімнің артықшылықтарына келсек, ең алдымен SIS пен LMS-ті бір платформада біріктіруді айтар едім. SIS — студенттер туралы деректерді басқару жүйесі: контингент, пәндер, үлгерім, құжаттар. LMS — оқытуды басқару жүйесі: курстар, материалдар, емтихандар, онлайн-оқыту. Университет үшін барлық мәлімет автоматты түрде өтетін бір жүйеде жұмыс істеген ыңғайлы: мысалы, LMS-те қойылған баға бірден SIS-ке түседі, көптеген ЖОО-ларда әлі күнге дейін қолдан көшіріледі. Әлемде жүздеген SIS және мыңдаған LMS бар, бірақ бірге жұмыс істейтіндері санаулы ғана.
Әрі қарай біз оқу модельдерінің конструкторын жасадық, бұл — ең технологиялық, әрі сұранысқа ие әзірлемелердің бірі болды. Ол өнімді кез келген профильдегі ЖОО-ларға сапа мен уақыт жоғалтпай, оқу процесін құру, бағалау жүйесі, тілдік талаптар және басқа ерекшеліктерге бейімдеп енгізуге мүмкіндік берді.
HeRo Study-дің келесі даму кезеңі — пайдаланушының «цифрлық аватар» тұжырымдамасы, яғни жүйеде басқарылатын барлық процесс бойынша 360° аналитикасы. Бұл әрі университетке, әрі студентке мақсатына жетуге көмектеседі.
— Амбиция болып естіледі. Идеядан нақты әзірлеуге көшкенде не болды?
— Бастапқыда тәжірибелі консультанттардың бірі: «ERP класындағы өнімдерді әзірлеудің кіру нүктесі — кем дегенде $1 млн. Бұдан аз болмайды: өнім клиентке ең төменгі деңгейде болса да лайықты функционал беру үшін жеткілікті ресурстармен қамтамасыз етілуі тиіс» деп ескерткен еді.
Біз бұған онша мән бермей, іске кірістік. Серіктестеріммен шамамен $200 мың салдық, тағы $100 мыңды бизнес-періштеден алдық.
MVP жасап, университеттерге көрсеттік те, әрі қарай сатуға болмайтынын түсіндік, өнім әлі тым шикі еді.
— Неге басқа стартаптар сияқты біртіндеп жетілдіріп, өнімді бөліп-бөліп шығармадыңыздар?
— ERP — бұл бизнес пен оқу процестері өзара байланысқан жүйе, сондықтан оны бөліп-бөліп шығару мүмкін емес, әйтпесе бірыңғай платформа толық іске қосылмайды. Университеттер онсыз да әртүрлі жүйеден шаршаған. Оларға тағы бір қосымша сервис қосудың мәні жоқ еді. Бізге кемінде 20 өзара байланысты модульден тұратын минимал экожүйе құру қажет болды.
Университеттер компаниялар сияқты көп емес: егер бір клиентті алдасаң, мұны басқалары біледі де, репутацияңды әп-сәтте жоғалтасың. Алғашқы ЖОО-лар тіпті біздің HeRo Study деп аталғанымызға мысқылмен қарады: «жүйедегі барлық қателерге шыдау үшін қолданушылар нағыз қаһарман болу керек шығар» деп әзілдейтін.
Сондықтан біз әдейі екі жылға үзіліс алдық: жаңа сатылымдарды тоқтатып, өнімді тұрақты жұмыс істейтін деңгейге жеткізуге бар күшімізді жұмылдырдық.
«Әзірлемеге алғашқы жазылымдар әкелген табыстан 20–30 есе көп қаражат қажет болды»
— Қосымша инвестициясыз жоба өмір сүре алмайтынын қашан түсіндіңіздер?
— Бастапқыда жобаны венчурлік модель бойынша іске қостық, мұнда алғашқы жылдары инвестиция тарту — қалыпты нәрсе. Мұндай модель нарықты тезірек жаулап алуды және табыстың жылына кемінде екі есе өсуін күтеді.
Біздің алғашқы 4 клиентіміз жазылым үшін төлеп отырды. Ал әзірлемеге табысымыздан 20–30 есе көп қаржы қажет болды. Сондықтан алғашқы жылдың өзінде инвестициялық раунд ашып, бизнес-періштелер мен қорларды тартуға кірістік. 100-ден артық питч жасадық, 14 рет байсалды due diligence-тен өттік. Инвесторлардың бәрі дерлік бас тартты, бірақ әрбірі бизнесті де, өнімді де жетілдіруге қажет құнды ақпарат берді.
Бізге кірген алғашқы қор — Big Sky Capital болды. Оның басқарушы серіктесі Әділ Нұрғожин командасымен бірге аудит жүргізіп, бірқатар маңызды «қызыл жалаушаларды» көрсетті. Біріншіден, миноритарлы инвесторларды қорғауы мықты дамыған юрисдикцияда компанияны инкорпорациялау қажет деді. Енді біз – Сингапурде штаб-пәтері бар халықаралық компаниямыз.
Екінші ескерту капитал құрылымына қатысты болды. Құрылым компанияның В және С раундтарына арналған стратегиялық мақсаттарын ескергенде, ағымдағы раунд үшін қолайсыз еді.
Жылдам өзгертіп, қаржы алдық. Бірақ ең бастысы — мықты тәжірибесі бар сенімді серіктестер таптық.
— Алғаш рет ақша тартқаннан кейін қандай қиындықтарға тап болдыңыздар?
— Қаржы алған соң екінші рет сату терезесін аштық. Әр жылы табысты екі есе арттыруға мақсат қоямыз. Әзірге осы жоспарды орындап келеміз. Бұл бізге компанияны жоғары бағалауға, жүйелерді жетілдіруге және жаңа өнімдер әзірлеуге көбірек инвестиция тартуға мүмкіндік береді.
Pre-Series A раундына $1,5 млн жинадық, биыл ол жабылды десек болады. Лид-инвестор — өзбекстандық UC Ventures. Ташкент біз үшін Орталық Азия өңірінің хабына айналды.
— Мұндай қарқынға ілесу қаншалықты қиын болды?
— Алғашқы үш жыл барынша амалдап өмір сүрдік. Кейде күтілген функционалды уақытында жеткізе алмай, ЖОО-лар төлемді кешіктірді. Соның кесірінен бізде үнемі кассалық алшақтық болды. Инвестициялар да бұл қажеттілікті жаппайтын. Кем дегенде сегіз рет банкрот болуымыз керек еді. «Бір айлық жоспармен» өмір сүрдік.
Түрлі амалға бардым, активтерді саттым, достардан, серіктестерден көмек сұрадым, басқа стартаптардағы үлесімді мерзімінен бұрын саттым.
— Берілмеуге не көмектесті?
— Бір кездері 3 ай бойы демалыссыз, таңғы 4-ке дейін жұмыс істедік. Түнде өнімді жетілдіріп, таңғы 9-да ректорға барып, жүйенің неге жоспарланғандай жұмыс істемей тұрғанын түсіндіруге тура келетін. Кейбір жоғары оқу орындары қайтадан ескі ресурстарға оралып жатты. Бұған себеп — іске қосу кезіндегі жеткіліксіз дайындық пен асығыстық. Барлық талаптар ескерілмей, қолданыстағы процестер бұзылды. Бұл тәжірибе өте ауыр болғанымен, пайдалы да болды.
Уақыт өте қиындықтарды жеңіп, тұрақты әрі басқарылатын режимге өттік. Жобаның басында айтқан кеңес дұрыс еді, шынымен де көп қаржы қажет екен. Бүгінде жобаға $3 млн-нан астам венчурлік инвестиция құйылды. Компания $15 млн-ға бағаланып отыр.
«Бес жыл ішінде жарнамаға бір доллар да жұмсамадық»
— Сіздердің өніміңіз барлық ЖОО-ға жарай ма?
— Біз монополияға ұмтылмаймыз: әр елде 25–30% үлеске ие болсақ жеткілікті. Біздің өнім ең алдымен «смарт»-университеттерге қажет. Бұл — стратегиялық ойлайтын, өзгерістерді енгізе алатын командасы бар, цифрландыру мен автоматтандырудың бәсекелестіктегі құрал екенін түсінетін ЖОО-лар. Үлкен деректер мен цифрлық ізге негізделген басқару концепциясын көпшілік түсінбейді. Оны енгізетіндер — санаулы ғана.
— Қай елдерде жұмыс істейсіздер?
— Қазір 20 клиентіміз бар, оның 15-і — ЖОО. Қазақстанда және Өзбекстанда жұмыс істейміз, жақында Швейцариядағы алғашқы университетті қостық.
Біз үшін толық онлайн-университеттермен жұмыс істеу бағыты қызықты. Әлемде 1,5 мыңнан астам онлайн-ЖОО бар және олардың саны артып келеді. Бұл — біз үшін стратегиялық сегмент: офлайн университеттерге қарағанда, олар мемлекеттік базалар мен елдік стандарттарға қатты тәуелді емес, сондықтан оларды қосу жеңіл.
— Клиенттер тұрғысынан қарасақ, табысты қалай аласыздар?
— Жазылым студенттер санына байланған. Бағасы бір студентке жылына $8 бен $50 аралығында, университеттің көлеміне байланысты. Студент аз болған сайын, бір адамға түсетін сома көбірек.
Қазір жүйеде шамамен 100 мың студент бар. Бірақ жобаға өзін-өзі ақтауға бұл жеткіліксіз. Шамамен 300 мың адам қажет. Әзірге әр ел — өзіндік инвестициялық жоба, оның жеке шығынсыздыққа шығу траекториясы бар.
— Ол үшін көбірек университет қосу қажет. Оларды қалай табасыздар және иландырасыздар?
— Бес жыл ішінде жарнамаға бір доллар да жұмсаған жоқпыз. Әрдайым тек біреудің кеңесі арқылы жұмыс істедік. Қазір жүйе мен команданы қалыптастырған соң, масштабталуға дайынбыз: жылына 20-30 ЖОО қосуға шамамыз бар. Мұндай қарқынмен өсу үшін енгізу жылдамдығы маңызды. Барлық процесті барынша автоматтандыруға тырысамыз: жаңа клиент «Демо алу» батырмасын басқаннан кейін 12-15 минут ішінде дайын инстанс (өнімнің бөлек «данасы») алады.
Ал иландыру үшін қарапайым факт жеткілікті: біз шетелдік аналогтардан 20 есе арзан, әрі біздің нарыққа бейімделген шешім жасадық.
Клиенттерді оқытуға, техникалық қолдауға және түрлі тілдердегі материалдарға мән береміз. Бүгінде білім қорында 1000-нан астам құжат пен видео жиналды, оларды аудармамен бірге жаңартып отыру қиындай түсті. Команданы сапалы оқыту аса маңызды, себебі кейін олар түпкі пайдаланушымен жұмыс істейді. ERP-ді ЖОО-ға енгізудегі ең үлкен сын-қатерлердің бірі — осы.
— Соңғы уақытта тағы қандай маңызды нәрсе қостыңыздар?
— Өзіміздің жасанды интеллект модельдерін құрдық. Олар платформаны үйренуге, деректерді талдауға және ректор, топ-менеджерлер мен қызметкерлерге маңызды төмен көрсеткіштер туралы хабарлауға көмектеседі. Қазір бізде 120-ға жуық дашборд пен 140 есеп бар, олардың арқасында бүкіл картинаны нақты уақыт режимінде көруге болады.
Мысалы, жүйе студентті тіркеуді ұмытып кету секілді қатені немесе студент бекітілмеген оқу жоспарын өзі анықтайды.
Жаңа өнімдер үшін ішкі AI-зертханасын құрдық, инженерлер жалдадық және инвестициялық бюджеттің бір бөлігін тек ЖИ шешімдерін әзірлеуге бағыттадық. Сонымен қатар ЖОО-лардың бизнес-процестерін оңтайландыру бойынша консалтинг бағытын аштық.
Жүйеге жаңа функцияларды үнемі қосып отырамыз. Ол студенттің оқуға түскеннен бастап, бітіргенге дейін: кесте, емтихан, жатақхана, қаржы, жұмыспен қамту секілді бүкіл жолын қамтиды. Негізінде, бұл университеттің «цифрлық жүйке жүйесі», ол басшылыққа шешім қабылдауды тездетуге және деректерге негізделген басқару тәсілін енгізуге көмектеседі.
«Студент соңғы курста кемінде 2–3 жұмыстан ұсыныс алуы тиіс»
— Студенттердің жұмыспен қамтылуын айттыңыз. Платформа түлектерге жұмыс табуға қалай көмектеседі?
— Бизнес күткен нәрсе мен университет үйрететін нәрсенің арасындағы айырмашылық — шамамен бес жыл. HeRo Study бұл алшақтықты компаниялармен интеграция арқылы қысқартады.
Менің арманым — студент соңғы курста жүргенде-ақ жұмыс берушілерден 2–3 оффер алуы. Яғни ол ЖОО-ны әлі бітірген жоқ, ал оны жұмысқа қабылдауға дайын. Бұл университеттің компаниялармен оқу материалдарын, жоспарларын құру және тест нәтижелерін бағалау барысында тығыз интеграциясының арқасында болуы мүмкін жағдай. Академиялық және бизнес-білімді біріктірген аралас траекторияны жасау қажет.
— Сіздердің рөліңіз мұнда тек техникалық па, әлде консалтинг те бар ма?
— Біз оқу жоспарына бизнес-курстарды енгізуге мүмкіндік беретін құрал ұсынамыз. Академиялық бағдарлама компаниялардан алынған өзекті курстармен қатар жүреді, ал студент теориямен бірге практикалық дағдыларға ие болады. Жұмыс берушілер студенттің прогресін және еңбек нарығына дайын екенін көреді, ал оқытушылар сұранысқа ие курстар жасауға мүмкіндік алады.
Біздің тағы бір мақсатымыз — мұғалімдер лайықты табыс табуы және берген білімдері бірден нақты жұмыста қолданылуы. Бұл — алдағы бірнеше жылға міндет. Осыны жүзеге асыру үшін жүйемізде оқытушылардың рейтингін қалыптастырып жатырмыз, ол оларды біліктілігін арттыруға ынталандырады.
— Алдағы бірнеше жылға қандай жоспарыңыз бар?
— Жобаны коммерциялық тұрғыда табысты ету. Мен үшін инвесторлар ең кемі 5-8 есе пайда табуы және барлық қиындықты бірге еңсерген негізгі командам миллионер атануы маңызды. Қазіргі таңда компанияның 11 негізгі қызметкері акционер болып отыр.
Экспансияға келсек, үш жыл ішінде кемінде 2-3 жаңа нарыққа шығамыз деп ойлаймын. Біздің мақсатымыз — университеттерге бәсекелік артықшылық беру, студенттерді оқу бітірмей тұрып-ақ жұмыспен қамту және оқытушыларға лайықты табыс табуға мүмкіндік жасау. Сол кезде ғана біз өз миссиямызды орындадық деп айтуға болады.
EdTech Startup Secures $3 Million to Grow Its Platform for Universities
The startup HeRo Study developed a SaaS platform that enables universities to manage all processes online. Over the past five years, the project has attracted $3 million in investments and now serves more than 100,000 students.
The journey was far from simple. In the early years, the team operated with just a one-month planning horizon and struggled with cash shortages. Yet, by preserving the trust of universities, they ultimately steered the project toward sustainable growth.
In the joint project «100 Startup Stories of Central Asia» by Digital Business and Astana Hub, managing partner Anton Silenko shared how
HeRo Study grew from an idea into the digital nervous system of universities. He revealed the startup’s mission to give institutions a unique competitive edge, empower students to build careers, and explained why the team is building an in-house AI lab, when the project will pay off, and how they plan to expand into new markets.
«Over the course of my life, I have launched more than 30 startups, ranging from production to IT and education»
— What were you working on before founding HeRo Study?
— Over my 23-year professional career, I have launched more than 30 startups, taking on roles as a solo founder, investor, and cofounder. I explored diverse fields, such as production, distribution, IT, and marketing. Some projects closed, while others ended with successful exits. In 2017, I actively developed Moxie International, a comprehensive ecosystem that combined events, IT products, and educational content. We began by organizing offline seminars, bringing in renowned figures such as Brian Tracy, John Shawl, and Michael Roche. At the same time, we created an online platform to sell courses by leading business gurus and practitioners.
— What inspired you to develop a solution for universities?
— During one of the workshops, I met the principal of a leading university. She asked me to estimate the cost of developing a unified management system for their university.
Drawing on our EdTech experience, we defined the business requirements, outlined the pros and cons, and calculated the development cost at $900,000, well beyond the university’s budget. Inspired by the idea, we built a prototype and offered it to five universities on a subscription basis instead of a one-time order. Four signed on, and that’s how we became a monoproduct company and launched HeRo Study.
— Beyond the payment method, how was your idea different from what already existed?
— Subscription is not just a payment method—it is a completely different delivery model. SaaS (Software as a Service), or cloud delivery, means the product is constantly updated, allowing clients to always use the latest version. Thanks to the low-code approach, a single version of the product works for all universities, and every new feature becomes instantly available to the entire user community. As a result, the platform already includes 75 modules and more than 300 settings tailored to specific study models.
When it comes to the advantages of the software itself, the key one is the integration of SIS and LMS on a single platform. SIS manages student data—such as communities, subjects, performance, and documents—while LMS manages the learning process, including courses, materials, exams, and online training. For universities, it is far more convenient to work within a single system where data transfers automatically. For example, grades from the LMS are instantly synchronized with the SIS, eliminating the manual entry that is still common at many institutions. There are hundreds of SIS and more than a thousand LMS worldwide, but very few operate together.
We also developed a constructor of study models, one of our most advanced and in-demand innovations. It enabled us to implement the product at universities of any profile, accommodating diverse study processes, grading systems, language requirements, and other specifics, without compromising quality or efficiency.
The next step in HeRo Study’s development was the concept of a digital user avatar with 360° analytics covering all processes managed by the system. This helps both universities and students achieve their educational goals.
— Sounds ambitious. What happened when you moved from the idea stage to actual development?
— When we started, one of the experienced consultants warned me: “The entry point for developing ERP products is at least $1 million. You won’t spend less, because the product must be equipped with enough resources to deliver even the minimal decent features to the client.”
We didn’t pay enough attention to those words and decided to move forward. Together with my partner, we invested approximately $200,000 and also received $100,000 from a business angel.
We prepared an MVP, demonstrated it to universities, and quickly realized we needed to stop selling it, as the product was still very raw.
— Why didn’t you choose the path of gradual improvements and release the product in stages, as most startups do?
— ERP is a system where business and study processes are interlinked, so releasing it in stages wasn’t an option—a single platform simply wouldn’t work. Universities were already struggling with the chaos of disjointed solutions, and adding yet another service would have made no sense. What we needed was a minimal ecosystem with 20 interconnected modules.
There aren’t as many universities as there are companies. If you let down one client, the rest find out quickly, and your reputation can be lost just as fast. Many universities were even ironic about our name, HeRo Study. They used to joke that users had to be heroes to survive all the system errors.
We intentionally paused for almost two years. We completely stopped new sales and focused on bringing the product to a stable working level.
«Development required 20–30 times more investment than what we received from the first subscriptions»
— When did you first realize that the project wouldn’t survive without investment?
— Initially, we launched the project under a venture model, where attracting investment in the first years is essential. This model prioritizes rapid market capture and revenue growth of at least twofold per year.
We had four initial clients paying under subscription, but development required 20–30 times more than we earned. In the very first year, we began raising our first investment round, attracting both angels and funds. We made at least 100 pitches and went through 14 serious due diligence processes. Almost all investors rejected us, but each rejection gave us valuable insights into what needed improvement in both the business and the product.
The first fund to back us was Big Sky Capital. Its managing partner, Adil Nurgozhin, conducted an audit with his team and identified several serious red flags. First, he advised us to incorporate in a mature jurisdiction with strong protection for minority investors. Today, we are an international company with headquarters in Singapore. Second, he raised concerns about our capital structure, which was not optimal for the current round given the company’s strategic goals for Series B and C.
We promptly made the changes and secured financing. Most importantly, we gained reliable partners with strong expertise.
— What were the first challenges you faced after securing your initial investments?
— After receiving the investments, we opened our second sales window. Our annual goal is to double revenue, and we have been successful in achieving it. This growth increases our valuation and helps us attract further investment, which we use to improve the company’s systems and develop new products.
The Pre-Series A round for $1.5 million is nearly closed this year, led by the Uzbek fund UC Ventures. Tashkent has become our hub for the Central Asian region.
— How hard was it to keep up with such a pace?
— In the first three years, we were focused on survival. Because we weren’t always on time delivering the expected features, universities often delayed payments, and we regularly faced cash shortages. Investments frequently didn’t cover these gaps. By all accounts, we should have gone bankrupt eight times already. Our planning horizon never exceeded one month. To keep going, we sold assets, turned to friends and partners for support, and made early exits from other startups where I was an angel.
— What kept you from giving up?
— We had a period when we worked for three months straight until 4 a.m., without weekends. At night we improved the product, and at 9 in the morning I would meet with rectors who were waiting for explanations about why the system wasn’t functioning as planned. Some universities even returned to their old resources because of poor preparation and rushing the launch. We hadn’t accounted for all requirements, which disrupted existing processes. The experience was very painful, but also very useful.
Eventually, we overcame the hardships and moved into a calmer, more manageable phase. The consultant at the very start had been right—we needed far more capital than we imagined. Today, over $3 million in venture funding has gone into the project, and the company now carries a $15 million valuation.
«In five years of growth, not a single dollar has been spent on advertising»
— Does your product fit all universities?
— We are not aiming for monopoly. A 25–30% share in each country is enough. Our product is meant for smart universities. Those that think strategically, have teams capable of driving change, and understand that digitalization and automation are essential tools in today’s competitive race. Few fully grasp the concept of management based on big data and digital footprints, and even fewer put it into practice.
— In which countries do you already operate?
— Today, we have 20 clients, 15 of which are universities. We operate in Kazakhstan and Uzbekistan, and we recently onboarded our first university in Switzerland.
We’re particularly interested in working with fully online universities. There are over 1,500 online universities worldwide, and the number continues to grow. For us, this is a strategic segment. Unlike traditional offline institutions, online universities are not tightly bound to state databases or country-specific standards, which makes integration much easier.
— From an economic perspective, how do you generate revenue from each client?
— The subscription is tied to the number of students, with prices ranging from $8 to $50 per student annually, depending on the size of the university. The fewer the students, the higher the price per student.
At present, the system serves around 100,000 students, but this is still not enough for self-financing—we need approximately 300,000. Today, each country is treated as a separate investment project, with its own trajectory toward reaching the break-even point.
— To achieve this, you need to onboard more universities. How do you find them, and how do you convince them?
— For five years, not a single dollar was spent on advertising. Growth came entirely through recommendations. Only recently, with the system and team firmly in place, did we feel ready to scale and take on 20–30 universities a year. The key is speed of implementation: thanks to maximum automation, a new client receives a fully ready instance within just 12–15 minutes of clicking «Get demo».
We convince with simple facts: our solution is 20 times cheaper than foreign alternatives and better adapted to our markets.
We focus heavily on client training, technical support, and user materials in multiple languages. Our knowledge base now holds more than 1,000 documents and videos, and keeping them updated, together with translations, has become increasingly challenging. Just as crucial is thoroughly training our own team, who then work directly with end users. This remains one of the greatest challenges in implementing ERP at universities.
— What other important developments have been implemented recently?
— We’ve rolled out proprietary AI models that support platform training, power advanced data analytics, and trigger alerts on critically low indicators for rectors, top managers, and staff. The system now delivers real-time oversight through 120 dashboards and 140 reports, offering a complete picture at a glance.
For example, the system can detect errors such as an unregistered student or a study plan without assigned students.
To drive new product development, we created an internal AI laboratory, hired engineers, and allocated part of the investment budget exclusively for AI solutions. In parallel, we launched a new direction—consulting on the optimization of business processes for universities.
New features are constantly added, and the system now spans the entire student journey, from enrollment to graduation, covering scheduling, exams, dorms, finances, and employment. In effect, it has become the university’s digital nervous system, enabling administrations to make faster decisions and embrace truly data-driven management.
«By their final year, students should receive two to three job offers»
— You mentioned student employment. How does the platform support graduates in landing jobs?
— The gap between what businesses expect and what universities teach is about five years. HeRo Study closes this gap by integrating directly with companies.
My vision is that by their final year, students will already have two or three job offers on the table. Even before graduating, they’ll be ready to step into the workforce. This is made possible through close collaboration with employers on training materials, study plans, and test assessments, creating a hybrid trajectory that fuses academic knowledge with real business skills.
— Is your role here purely technical, or does it also include consulting?
— We equip universities with tools to integrate business training directly into their curricula. Academic programs run alongside real company courses, giving students not just theory but hands-on skills. Employers can track progress and assess graduates’ readiness for the market, while tutors gain the opportunity to design courses that align with real demand.
Another long-term goal is to ensure tutors earn decent salaries while delivering knowledge that translates directly into the workplace. To move toward this, we’ve built a tutor rating system that motivates educators to sharpen their skills and continuously improve their materials.
— What other plans do you have for the coming years?
— Our goal is to make the project a commercial success. I want our investors to see at least a 5–8x return, and I want the core team who endured every hardship with me to become millionaires. Today, 11 key employees hold shares in the company.
Looking ahead, I believe that within three years we’ll expand into at least two or three new markets. Our mission is clear: give universities a powerful competitive edge, help students secure jobs before graduation, and ensure tutors are paid fairly. Only then can we say we’ve truly fulfilled our mission.