Операционная эффективность как архитектура. Почему выигрывают управляемые, а не быстрые

Операционное превосходство перестает быть вопросом процессов, сегодня оно определяется архитектурой, масштабируемостью и сквозной цифровой управляемостью. Когда бизнес начинает мыслить категориями модульности, API, сквозных данных и воспринимает роль CFO как архитектора, появляется настоящее конкурентное преимущество. Особенно в странах, где цифровая зрелость компаний еще в стадии становления. Об этом и не только в своей колонке для Digital Business порассуждала CFO KPMG Кавказ и Центральная Азия Асель Темиргалиева.

Архитектура как конкурентное преимущество

Бизнес в 2020-х напоминает вождение по автомагистрали без GPS: дороги разветвляются, трафик плотный, а прогноз погоды меняется каждый час. В таких условиях мало просто «ехать быстрее» — нужно видеть маршрут целиком.

Сегодняшний рынок требует не просто скорости, а осмысленной масштабируемости. Во многих организациях цифровизация ограничивается внедрением CRM или BI-инструментов, но без реорганизации операционного ядра бизнес быстро упирается в потолок управляемости. Из опыта, как в энергетике, так и в профессиональных услугах, компании без четкой архитектуры начинают терять эффективность уже при росте сразу в нескольких географиях.

Факт: по разным оценкам компании в Центральной Азии теряют до 30% эффективности из-за отсутствия интегрированной архитектуры.

Новое определение операционного превосходства

Операционное превосходство уже давно вышло за рамки «Lean» или «антикризисного управления». Сегодня это интеграция процессов, технологий, культуры и лидерства в единую управляемую модель. Архитектура здесь играет ключевую роль: насколько гибко можно подстроить бизнес-модель под новый рынок? Насколько быстро можно принять решение? Насколько прозрачен full-cycle costing?

Составляющие tech-архитектуры операционной модели:

• ERP (SAP, Oracle, D365): единое цифровое ядро, где живет «single source of truth»;
• CRM + HRIS: управление клиентским опытом и талантами как на одной платформе;
• FBP + Power BI / Anaplan: прогнозная аналитика, вовлеченная роль CFO;
• Process Mining + AI: выявление узких мест, интеллектуальная автоматизация;
• Digital KPI + ESG-метрики: метрики эффективности в реальном времени.

Когда архитектура масштабируема — масштабируется и бизнес. Когда архитектура фрагментирована, рост вызывает хаос.

CFO как архитектор, а не только бухгалтер

Моя роль CFO охватывает 7 стран, и я все больше убеждаюсь: финансовый бизнес-партнер (FBP) — это не просто аналитик. Это архитектор управляемости, который помогает проектировать будущее: участвует в бэклоге и создании цифровых продуктов, настраивает инвестиционные фильтры и встраивает риск-мониторинг прямо в процессы.

Пример: в одном кейсе FBP внедрял логику оценки окупаемости инициатив в этап backlog grooming. Это позволило компании отказаться от неэффективных проектов еще до старта.

Платформенность и модульное мышление: Composable Enterprise

Успешные компании все чаще строят операционную модель по принципам Composable Enterprise — модульной архитектуры, в которой каждый процесс выступает как самостоятельный API-совместимый блок. Такой подход позволяет адаптировать, заменять и масштабировать отдельные элементы системы без потери управляемости.

Компании, внедрившие TOM (Target Operating Model) — целевую архитектуру процессов, ролей и технологий, согласованную со стратегией бизнеса, — демонстрируют впечатляющие результаты:

• Сокращение ручных операций на 15-43%;
• Рост скорости запуска проектов на 20–36%;
• Интеграция ERP + CRM + ESG-метрики в цели команд.

Эта модель доказала, что не agile выигрывает, а управление на уровне архитектуры.

ESG и автоматизация: от имитации к встроенной логике

ESG — больше не «гудвил», а четкое требование инвесторов. Однако эффективная реализация ESG-повестки невозможна без встроенности в архитектуру управления: когда ESG-метрики становятся частью операционных KPI — от сокращения углеродного следа до цифрового документооборота.

Факт: в Maersk и Unilever до 30% бонусов топ-менеджеров напрямую зависят от ESG-показателей.

Модульная архитектура особенно эффективна в условиях организационной сложности:

• Мультистрановые холдинги с филиальной сетью;
• Профессиональные и логистические сервисы;
• B2B-компании с проектной загрузкой;
• Финансовые и телеком-секторы.

В Казахстане, Грузии, Узбекистане и других странах с переходной цифровой зрелостью архитектура управляемости — это шанс опередить, а не догонять.

Что дальше?

Операционная архитектура — мышление на уровне системы, а не очередная реформа. Пора отходить от подхода, где бизнес строится как цепочка Excel-файлов и ручных решений. Пришло время строить его как управляемую цифровую платформу — с прозрачностью, сквозной аналитикой и модульной масштабируемостью.

Чтобы перейти от фрагментированного управления к масштабируемой модели, важно оценить текущую зрелость и начать с практических шагов.

Если вы на начальном этапе

У вас пока нет единой ERP, процессы фрагментированы, а отчетность готовится вручную:

• Начните с оцифровки ключевых процессов: автоматизируйте 1–2 бизнес-цепочки (например, управление проектами и бюджетами);
• Проведите диагностику зрелости процессов (maturity assessment) — это даст карту «точек роста»;
• Назначьте финансового бизнес-партнера (FBP) хотя бы в одном юните — и отслеживайте эффект по вовлеченности и точности решений;
• Внедрите дашборды на базе Power BI или аналогичных платформ — чтобы видеть процессы, а не только цифры в Excel.

Если вы на среднем уровне

Процессы уже автоматизированы, есть частичная интеграция, но не хватает управляемости и прозрачности:

• Перейдите от «систем» к архитектуре управления: интеграция ERP+CRM+HRIS;
• Начинайте строить модель сквозных метрик (KPI), где финансовые и нефинансовые показатели объединены в общую логику;
• Создайте Change Network: команду внутренних агентов трансформации;
• Используйте Process Mining — чтобы выявить неочевидные «узкие места» и потери.

Если вы в продвинутой фазе

У вас работает ERP, есть agile-команды и сильный digital-отдел:

• Переходите к модульной архитектуре (Composable Enterprise): делайте свои сервисы API-ready, чтобы масштабировать их без риска;
• Встройте ESG-индикаторы в цели команд — и используйте их не как отчетность, а как фактор устойчивости и инвестиционной привлекательности;
• Переведите FBP на уровень реального соавторства стратегии: с участием в backlog, инвестиционных решениях, оценке бизнес-моделей;
• Развивайте предиктивную аналитику на базе AI — это уже не тренд, а инструмент выживания в условиях гипердинамики.

Вывод

1.Бизнес в Центральной Азии сегодня стоит перед выбором: продолжать управлять через  «ручное усилие»  или выстроить архитектуру, которая управляет бизнесом сама — на основе данных, ответственности и прозрачности.

2. Операционное превосходство — не временный проект, а дисциплина. Как и любая дисциплина, она требует практики, обратной связи и внутреннего намерения меняться.

3. Архитектура = операционная зрелость. Операционная зрелость = масштабируемый бизнес. А значит: управляемость — это новый капитал.

4. Первые результаты приходят не за год. Но устойчивость, управляемость и доверие — это те активы, которые невозможно купить. Их можно только выстроить. И каждый шаг в эту сторону — уже инвестиция в будущее.