Ерасылу Майханову 25 лет, а он уже руководит мобильной разработкой в одном из крупнейших казахстанских сервисов доставки продуктов. Начал карьеру на 2-м курсе вуза — и всего через год стал тимлидом. Сегодня парень отвечает за мобильные и веб-приложения, которыми ежедневно пользуются сотни тысяч людей.
Digital Business узнал у Ерасыла, как ему удалось в 19 лет стать начальником, почему он сначала сомневался в себе и что помогло справиться со стрессом. Также молодой руководитель рассказал, каким должен быть по-настоящему сильный менеджер и что важно знать тем, кто делает первые шаги в ИТ.
«Роль тимлида пугала, ведь одному из подчиненных было уже 26 лет»
— Учился в Алматинском университете энергетики и связи на специальности «Информационные системы». Выбрал университет, где небольшая загруженность по учебе, чтобы было время на работу.
В техническом плане на университет не полагался, так как уже в мое время (8 лет назад — прим. Digital Business) все говорили, что вуз не дает знаний. Но это оказалось не совсем так. Мне пригодились уроки по математическому анализу. Не столько из-за формул, сколько из-за прокачки мышления: матан учит видеть закономерности, разбивать сложные задачи на простые части и собирать из них решение.
Первую работу нашел на 2-м курсе. Устроился Java-разработчиком в казахстанскую ИТ-компанию UCO, которая специализируется на разработке программного обеспечения. Однажды заказчик попросил сделать мобильное приложение для угольной шахты. Тогда предложил нашему директору, что возьмусь за проект. Так стал первым мобильным разработчиком в компании, а через 3-4 месяца наняли еще двоих ребят, а я оказался их тимлидом.
Мне тогда было всего 19. И, на самом деле, роль тимлида пугала, ведь одному из подчиненных было уже 26 лет. Помогло развитие духовности. Полагаясь на Бога, не переживал из-за стресса или своего возраста. В Библии есть хорошая цитата на эту тему: «Не позволяй никому смотреть на тебя с пренебрежением из-за твоей молодости» (1 Тимофею 4:12).
Через пару лет присоединился к EPAM Systems и попал в проект по разработке онлайн-кинотеатра для международной телекоммуникационной компании Liberty Global. Наш лид поделился историей из прошлого: он работал в небольшой группе из 5 человек, которой поручили создать приложение с нуля — в то время как над аналогичным решением уже полгода трудилась другая часть разработчиков. Их задача была показать альтернативный подход и проверить, можно ли достичь лучшего результата за меньшее время. Благодаря воодушевлению и сплоченности они не просто догнали коллег по функционалу, но и завершили работу раньше срока.
Руководитель рассказывал это с таким энтузиазмом, что тогда осознал одну важную вещь: командный дух и настрой коллег зачастую важнее, чем выбор самой правильной технологии или численность команды.
«Почти все руководители сталкиваются с проблемой двух стульев»
— Ближе к концу работы над онлайн-кинотеатром мне в LinkedIn написал Азамат Ахметов, CIO компании в сфере E-grocery — онлайн-доставки продуктов. Он искал людей в команду мобильной разработки и предложил работу. Я согласился, так как понял, что наконец смогу сам пользоваться тем, что разрабатываю.
Меня взяли на позицию Tech Lead мобильной команды. Сейчас под моим руководством работают 7 человек. Развиваем мобильные и веб-системы: от автоматизации складских процессов и доставки заказов до обработки обратной связи от клиентов, менеджеров и сотрудников склада.
В какой-то момент стал задумываться: каким вообще должен быть хороший тимлид? Почти все руководители сталкиваются с проблемой двух стульев. На одном стуле ты — руководитель, ответственный перед бизнесом, на другом стуле ты — капитан, с которым советуется твоя команда. Сидеть только на стуле капитана нельзя: руководство будет недовольно результатами департамента. Сидеть только на стуле руководителя тоже нельзя, потому что в твоей команде люди начинают стрессовать и выгорать. Важно постоянно балансировать между этими ролями.
Когда получается — результаты видны, хоть и не сразу. Раньше, когда был разработчиком, я оценивал свою работу по качеству кода и выполненным задачам. Сейчас все иначе: эффект от моих действий проявляется со временем.
Например, регулярно созванивался с одним из сотрудников по вечерам — помогал, подсказывал. А через месяц он уже сам взял ответственность за проект и успешно реализовал его. А спустя еще несколько недель на ревью команда бизнеса показала его решение как ключевое. Оказалось, что эта автоматизация сократила время на планирование смен с 3 часов до 5 минут. И сам разработчик тогда сказал: «Не верится, что три дня моей работы так упростили жизнь людям на складе».
В тот момент понял: все те вечерние созвоны были не зря.
«Идеальный тимлид — тот, кто берет ответственность и делится ей с командой»
— За время работы в ИТ повидал немало руководителей. В основном они делятся на три типа.
Первый — гиперпланировщики. У них все четко, как в аптеке: задачи расписаны по минутам, сроки выверены, с другими отделами полное взаимопонимание. Все предсказуемо и стабильно. Но есть и обратная сторона медали. Такая жесткая планировка душит инициативу, люди не видят перспектив роста, а лучшие специалисты просто выгорают от перегрузок.
Второй — технари (я сам был в этой группе). Постоянно внедряют новые технологии, обучают сотрудников, создают атмосферу энтузиазма. Работать с ними интересно, растешь не по дням, а по часам. Но есть нюанс: руководители слишком быстро внедряют новое — не все из команды успевают адаптироваться. Да и иногда менеджеры так увлекаются технологиями, что забывают про бизнес-цели.
Третий — «эффективные» менеджеры. Мастера красивых презентаций! Всегда на позитиве, умеют мотивировать и вдохновлять. Вот только за их красивыми словами часто скрывается отсутствие реальных результатов. Проект стоит на месте, задачи переделываются по сто раз, а менеджер все равно умудряется создать иллюзию бурной деятельности и успеха. При этом он свято уверен в своей непогрешимости и постоянно лезет с советами в работу программистов, хотя сам в ней ничего не смыслит.
Я стараюсь быть руководителем, который умеет балансировать. Не замыкаться в гиперконтроле, не увлекаться только технологиями, не сводить все к красивым словам. Мне важно понимать цели бизнеса, но при этом оставаться рядом с командой — как человек, на которого можно положиться, с кем можно обсудить сложную задачу, а не просто получить указание.
В моем понимании идеальный тимлид — это тот, кто берет ответственность и делится ей с командой, помогает другим расти и видеть смысл в своей работе. Стремлюсь быть таким.
«Без крепкой технической базы сложно заслужить авторитет»
— По мере того как росла моя зона ответственности, постепенно рос и доход. Начинал с 150 тыс. тенге в месяц, затем мне как джуну платили 300 тыс. тенге в месяц. В EPAM впервые адекватно оценили по всем скиллам и предложили кратно большую, чем в других казахстанских компаниях, зарплату – NDA не позволяет раскрыть цифры. На текущем месте назвал эту же сумму, и компания согласилась ее платить.
Большую часть свободных средств стараюсь вкладывать. Ранее торговал акциями и, хоть и было сложно постоянно следить за новостями, за полгода вышел в плюс на $3,2 тыс. Позже решил инвестировать в локальные бизнесы. Один из проектов — производство печатей и штампов в Астане. С его помощью брендируют бумажные пакеты. У меня есть и собственный проект — разрабатываю обучающую платформу, основанную на современных исследованиях в области памяти и концентрации.
Все это стало возможно благодаря постоянному развитию — и техническому, и личному. Начинающим специалистам или студентам, которые хотят стать руководителями в ИТ, я бы посоветовал в первую очередь сосредоточиться на развитии технических навыков. Без крепкой базы сложно заслужить авторитет и принимать взвешенные решения. Изучайте разные области, будь то разработка, DevOps, аналитика данных – чем шире ваш кругозор, тем лучше.
Параллельно развивайте «мягкие» навыки. Умение общаться, решать конфликты, мотивировать команду – это то, что отличает хорошего руководителя от просто хорошего специалиста. Учитесь слушать, доносить свою точку зрения, находить компромиссы.
Много перенимал опыт других. Смотрел видео на YouTube (например, выступления с конференции для тимлидов Saint TeamLead Conf), читал книги («Чистый код» Роберта Мартина, «Как пасти котов» Дж.Ханк Рейнвотера) и общался с другими лидами. С коллегой с первой работы создали сообщество в Telegram — Dart/Flutter KZ, где разработчики делятся опытом друг с другом. Понял, что нет уникальных проблем, которые обрушились именно на меня: у всех примерно одно и то же.
Сегодня продолжаю расти как руководитель. Убежден в том, что настоящее развитие — это когда ты не просто решаешь задачи, а помогаешь другим становиться сильнее.