За 25 лет работы EFES Kazakhstan прошел путь от пивоваренного завода в Караганде до одного из лидеров рынка в своем сегменте с предприятиями в 3 городах страны и штатом чуть меньше 1000 человек. 10 лет назад бренд занялся цифровизацией, чтобы упростить жизнь сотням сотрудников и дать им больше времени для работы над развитием компании. Digital Business поговорил с директором информационных цифровых бизнес-решений Оксаной Тимофеевой о том, как в компании проходит диджитал-трансформация, чего уже удалось достичь и какие цифровые вызовы еще предстоит преодолеть.
«Глобальная цель — сделать так, чтобы данные были одинаковые, аккуратные и собраны в одном инструменте»
— Каких целей вы стремитесь достичь с помощью цифровизации?
— У нас большое количество данных, но не все мы можем использовать в полном объеме, так как они собраны в различных ракурсах и разными инициаторами. Поэтому глобальная и первая цель — сделать так, чтобы данные были одинаковыми с точки зрения ракурсов сборки, аккуратными и хранились в одном месте.
Вторая цель — ускорить процесс принятия решений. На основе накопленной информации хотим формировать отчеты, которые позволят быстро проанализировать информацию и оперативно принять решение.
Мы уже двигаемся в этом направлении. Например, в этом году сделали краткий и информативный отчет для гендиректора. Это была буквально одна страница с несколькими таблицами и графиками. Но ее было достаточно для принятия решения о будущих изменениях.
Хотим, чтобы это была не «разовая акция», а регулярный процесс. Чтобы одну страницу руководители получали утром в рассылке и начинали свой день с изучения отчета.
Третья цель — повысить уровень цифровой безопасности. К сожалению, самое слабое звено в этом плане — люди. Мы сейчас плотно работаем с сотрудниками по теме кибербезопасности. Используем различные инструменты: отправляем рассылки, проводим тестировочные фишинг-кампании, организуем воркшопы и тренинги.
— И какие результаты у этих активностей? Как сами сотрудники их оценивают?
— Сначала люди не очень хорошо реагировали, но это было давно. Сейчас сотрудники становятся более осознанными, сами помогают друг другу. Например, в некоторых департаментах, если человек ушел с работы и не заблокировал компьютер, с его почты отправят шутливое письмо. Так коллеги напоминают о правилах и мягко показывают, что будет, если их не соблюдать.
Еще я больше не вижу стикеров с паролями и замечаю, что в целом пароли стали более сложными и защищенными. Что касается качественных показателей, они выросли. У нас есть специальный тренинг по безопасности: ты его проходишь, потом сдаешь экзамен. В 2022 году общий показатель сдачи был 52%, а в 2023 — 72%. То есть уровень знаний о кибербезопасности вырос.
— Если говорить не о человеческом компоненте, а именно о техническом аспекте безопасности, какие инструменты вы используете?
— EFES — это группа компаний, и мы лишь одна из них. Раньше офис в каждой стране сам занимался вопросами по софту. Сейчас все основные технические решения регулируются головным офисом и масштабируются на все страны.
Все ИТ-решения по безопасности у нас от Microsoft. Для других направлений используем продукты от других компаний. Например, для управления бизнес-процессами используем ПО от SAP.
«Сейчас каждый человек — сам себе айтишник»
— Сколько человек работает в ИТ-команде?
— Конкретно команда, которой руковожу я, небольшая. В ней всего четыре человека. В основном это начальники отделов, которые занимаются определенными направлениями.
Есть направление инфраструктуры и безопасности. Это все, что касается конкретно айтишной темы: компьютеры, серверы, политики безопасности. В этой команде есть начальник и его штатный специалист.
Другое направление — коммерческое. Это маркетинг, сделки, сбыт. Там тоже есть свои продукты.
И третье направление — дата-аналитика. Оно покрывает остальные департаменты и помогает автоматизировать процессы. Делает так, чтобы сотрудникам было комфортно работать, чтобы они быстро могли получить данные, посмотреть их и принять решение.
Еще есть специалисты по поддержке. Они аутсорсеры, но мы все равно считаем их своей командой, потому что работаем с ними бок о бок в нашем офисе.
— Насколько понял, в основном вы перечислили только руководителей. Есть ли в командах исполнители?
— Они есть в отделе инфраструктуры. В остальных подразделениях люди работают по одному, потому что их работа связана с другими департаментами.
Например, возьмем направление коммерции. Там есть целая система отделов сбыта, которая работает на конкретной CRM-системе. Бывает, что отделам нужно помочь разработать новые отчеты, у них какие-то проблемы в процессе или что-то сломалось. Тогда подключаемся мы и координируем работу по изменениям с сотрудниками из Турции, которые и поддерживают эту CRM.
Мы договариваемся, отслеживаем статусы, торопим, если нужно, и в целом переводим запросы с языка бизнеса на язык поддержки.
— Получается, что есть своеобразная core-команда, которая работает с разными департаментами. Нет ли при такой структуре проблем во взаимодействии?
— У нас прекрасные отношения, потому что мы уже несколько лет продвигаем идею, что сейчас каждый человек — сам себе айтишник.
— Что это значит?
— Мы занимаем позицию, что сотрудники уже сами много знают, а мы готовы им помочь. Бывает так, что к нам приходят и говорят: «Видел, что вот там так работает. А почему у нас не так? Давайте сделаем, чтобы и у нас так работало».
Мы открыты к этому диалогу. И когда потребность в цифровизации идет от самих сотрудников — это классно. Мы таким образом не навязываем вещи, которые, может, вообще не нужны. Вместо этого даем то, о чем нас просят. При таком раскладе нет конфликта.
— Когда к вам приходят с запросом, что делаете дальше?
— Зависит от ситуации. Если есть просто запрос, мы его анализируем, ищем поставщиков, проводим тендеры и выбираем решение, которое нам лучше подойдет.
Иногда вместе с запросом ребята предлагают потенциального поставщика решения. Мы эту кандидатуру рассматриваем, других поставщиков тоже ищем. Также привлекаем к тендеру команду, которая будет пользоваться решением. Это нужно, чтобы все было прозрачно и люди поняли, по каким критерием мы в итоге выбрали поставщика.
— Можете привести пример запроса от сотрудников и как его решили?
— Один из последних, над которым мы еще работаем, — это просьба упростить работу со скидками, которые мы предоставляем дистрибьюторам. Они есть у нас в системе, их запрашивает клиент. Нам надо проверить, действительно ли дистрибьютор использовал эту скидку.
Раньше это делал человек: смотрел сканы каждого документа, сравнивал в них данные, собирал все в файлы. Например, у нас есть скидка 3%. Нужно сверить данные по дате и месяцу. Сотрудник смотрел:
- Это март месяц? Март.
- Это этот дистрибьютор? Этот.
- Он использовал скидку в 3%? Да, в 3%.
- А у нас в системе 3%? Да, у нас в системе 3%.
Теперь у нас есть специальный робот, который будет сортировать документы, сравнивать их со всеми показателями, формировать файл, сверять его с данными и выдавать результат. Сотруднику останется только посмотреть итог, проанализировать отклонения, если есть, и понять, что делать дальше.
Допустим, робот показал: в марте дистрибьютор использовал скидку 2%, а у нас она 3%. И дальше сотрудник будет выяснять, почему так вышло: может какая-то ситуация произошла или с документом что-то не так.
— Как вы создали этого робота?
— Мы изучили процесс, написали техническое задание вместе с командой, которая над этим сейчас работает, провели тендер, выбрали поставщика, купили робота. Дальше пойдем с ним в другие отделы: будем выяснять, какие еще данные робот может обработать.
— Правильно ли я понимаю, что большинство решений вы покупаете?
—Да.
— Почему сами не разрабатываете нужные вам продукты?
— Мы не ИТ-компания: производим пиво и другие напитки. У нас пока нет потребности в полноценной команде разработчиков. При этом, если брать наши глобальные решения — например, SAP S/4HANA — то мы не зависим от SAP на 100%. В головном офисе есть специальная команда, которая по нашему запросу нам что-то дорабатывает, мы с ними на связи 24/7.
Робота мы тоже планируем полностью забрать себе. Сейчас поставщик настраивает процессы и проводит тренинги по тому, как им пользоваться. Дальше мы сможем подстраивать робота под наши процессы самостоятельно.
На локальных проектах — допустим, оптимизации процессов — мы решаем свои задачи аутсорсом. Но зачастую это не какой-то новый продукт, а тот, которым мы уже пользуемся. И поставщик просто помогает улучшить решение, чтобы оно стало еще эффективнее.
Также часть внутренних продуктов мы делаем с помощью ребят, которые участвуют в нашей программе предпринимательства. Например, у нас сейчас есть проект по льготам и компенсациям. Им занимаются наши сотрудники, которые хорошо знают, как все устроено. Думаю, что у них получится классное решение.
«Если у человека появилось 15 свободных минут, чтобы попить кофе, цель цифровизации достигнута»
— Давайте подробнее поговорим о продуктах, которыми вы пользуетесь. Вы уже упоминали, что работаете с SAP S/4HANA. Насколько я знаю, вы перешли на эту систему в 2023 году. Почему решили это сделать?
— Мы раньше работали на SAP R3, но с 2025 года компания SAP перестанет поддерживать эту версию: если что-то сломается, исправлять это не будут. Поэтому вся группа компаний перешла на SAP S/4HANA. Вся основная функциональность SAP осталась такой же, но появилось много новых возможностей.
Например, раньше утвердить заказ на покупку материалов или услуг еще можно было только через компьютер: открыть его, зайти в систему, утвердить. И только после этого сотрудник мог приступить к работе.
Сейчас у нас есть мобильное приложение EFES Joy. Через него можно утвердить что угодно и где угодно: в такси, в перерывах между встречами. Руководители часто бывают в командировках без доступа к корпоративным компьютерам. Из-за этого процесс утверждения затягивался. Сейчас мы это исправили.
Еще с помощью SAP S/4HANA мы автоматизировали выдачу командировочных расходов. Командировок у нас много и оформлять расходы было долго: нужно было оформить заявку на получение денег, отправить на завод или в офис, дождаться, чтобы директор подписал. Теперь все происходит быстрее.
— Что еще дала SAP S/4HANA?
— Система упростила работу с электронными счет-фактурами. Мы полностью интегрировали ее с порталом правительства. Теперь, когда бухгалтеры выписывают счет-фактуру или товарную накладную, эти данные автоматически загружаются на портал. Специалистам не нужно их дублировать.
— Раз цифровизация упрощает жизнь, значит, у сотрудников появляется больше свободного рабочего времени. На что оно уходит теперь?
— Когда в компанию приходит цифровизация, это уже говорит, что люди не справляются с существующим объемом работы. Не все хотят расти через людей, поэтому используют технологии. И вот когда они приходят, человек наконец-то начинает справляться со своим количеством задач.
Элементарный кейс: раньше человеку приходилось каждое утро отправлять отчеты. Сейчас их высылает система. Благодаря этому у сотрудника освободилось 15 минут.
Все мы хотим получать удовольствие от работы, сохранять энергию. И даже если у человека появилось 15 минут на чашку кофе, можно сказать, что цель цифровизации достигнута. Поэтому не стоит думать, что у сотрудников появилось много свободного времени и им нечего делать. Они просто могут потратить его на другие важные для них вещи.
Например, не только попить кофе, но и осмысленнее подойти к принятию важных решений. Если до цифровизации сотрудник мог потратить несколько часов, чтобы собрать информацию, то сейчас он это время тратит анализ, оценку и принятие решения. Это уже совсем другой, качественно новый уровень работы.
— «15 минут свободного времени» — это все-таки условная единица измерения. Есть ли точные метрики, по которым оцениваете эффективность работы?
— У нас есть метрики по обработке запросов от сотрудников к нашей команде. Мы отслеживаем, сколько времени ушло на обработку запроса, насколько он важный, как часто подобные запросы возникают.
Так как у нас молодая команда — мы появились только в 2022 году — сейчас наблюдаем первые изменения этих метрик. И уже по ситуации ставим себе KPI. В 2023 году над одним запросом мы, в среднем, работали 87 часов. Цель в нынешнем году — снизить эту метрику на 10 часов.
«Надеюсь, что скоро у каждого сотрудника появится виртуальный двойник»
— Напоследок хочется поговорить о планах. Какие задачи по цифровизации стоят в будущем?
— Главный вызов — это цифровизация коммерческой функции, работы с клиентами. Эта сфера быстро меняется, большой корпорации успеть за ней не просто. Здесь всегда есть, что делать, и даже если я сейчас озвучу цели, через три месяца они могут измениться. Поэтому просто есть общий челлендж — успевать за рынком.
Второй вызов состоит в том, чтобы мы начали делать отчеты, которые можно будет супербыстро посмотреть и принять решение. Сейчас, к сожалению, не так: где-то данные долго грузятся, где-то человеку тяжело проанализировать, потому что в документе не совсем та информация, которая нужна для решения.
Это вызов не только для нашей команды цифровизации, а вообще для всех департаментов. Топ-менеджмент должен решить, какие данные ему нужны. И только тогда мы сможем их собрать и оформить в отчет.
А еще я надеюсь, что скоро у каждого появится «виртуальный двойник». Например, я буду работать за компьютером, а параллельно виртуальная Оксана будет делать другие задачи, о которых я могу даже не знать.
— «Виртуальный двойник» — звучит немного угрожающе…
— Это двойник не в прямом смысле. Это рутинные процессы, которые можно автоматизировать. Скажем, HR-менеджеру нужно делать рассылки, посылать напоминания о днях рождениях, писать поздравления. Все это может делать виртуальный HR.
У каждого сотрудника есть повторяющиеся задачи, вот их и можно отдать «виртуальному двойнику».