«Мы двигаемся в будущее!» Как в KMF прошел финальный Demo Day этого года

В конце ноября в компании KMF прошел большой внутренний Demo Day. Атмосфера в головном офисе крупнейшей микрофинансовой организации страны была, как на стартап-ивенте. Никакого формализма, круглых столов и докладов по бумаге. Спикеры в джинсах, майках и худи, их коллеги-слушатели – на простых офисных стульях и в ярких креслах-мешках. Продуктовые команды питчат, что получилось сделать за последний квартал и в целом за год. Как удалось улучшить процессы в компании и клиентский опыт, и сколько денег это принесло бизнесу. Такой формат – Demo Day – появился в KMF после того, как в компании началась agile-трансформация, и он явно пришелся по вкусу сотрудникам. Журналист Digital Business послушал бодрые выступления команд. А также пообщался с agile-директором KMF Александрой Ковалевой – о демо-днях и о постепенной, но серьезной agile-трансформации бизнеса.

Первое выступление, на которое мы попадаем, – от команды KMF.Eхpert. Команда сформировалась внутри компании во втором квартале 2023. В ней восемь человек: аналитики, разработчики, тестировщики и продакт-оунер. Ребята работают над внутренним приложением KMF для персональных менеджеров, «чтобы наши коллеги могли совершать больше полезной работы и меньше времени тратить на заполнение бумаг, рутину».

Большая часть функционала приложения была сделана благодаря отзывам и пожеланиям от самих персональных менеджеров. Для этого agile-команда отправилась в филиалы KMF по стране: провела фокус-группы в Шымкенте, Туркестане, Таразе, Талдыкоргане, Алматы и Астане. По результатам этого внутреннего custdev-тура разработчики сделали то, что просили коллеги в полях. Добавили в приложение «платежи по графику», «профиль клиента», «поиск клиента»,  service desk, сообщения, калькулятор.

По данным agile-команды, автоматизация части работы менеджеров позволила им заполнять на 30% больше кредитных заявок. А это напрямую влияет на доход компании.

«Дорожная карта» KMF.Eхpert на 2024 год подразумевает добавление в приложение таких функций, как мониторинг клиента, операционные процедуры, рекламные инструменты для привлечение клиентов на продукты компании и функционал для саморазвития персональных менеджеров.

«Мы двигаемся в будущее!», – завершает презентацию спикер от команды KMF.Eхpert Аманжол. Надпись на майках участников команды – «Keep Moving Forward» – ни у кого не должна оставить сомнений насчет вектора движения.

На сцену тем временем выходят следующие спикеры. Команда CRM рассказывает, как удается повысить эффективность soft collection в компании, используя корпоративную СRM-систему. А команда Progress делится не только улучшением внутренних процессов, но и продуктовыми наработками для клиентов. Все же в конечном итоге делается ради них. В этом году команде удалось запустить MVP нового сервиса – медицина онлайн, удаленные консультации от известных врачей.

Отмечаем, что в выступлении каждой команды обязательно есть слайды с цифрами. Что именно разработка нового сервиса или функционала даст компании, с точки зрения дополнительных денег или сэкономленных человеко-часов. Но, кажется, дальше всех в оценке возможного эффекта пошла команда DigiDoc (ее фокус – перевод бумажного документооборота внутри KMF в цифровой формат). Ребята посчитали не только человеко-часы и деньги, но и количество… спасенных деревьев.

В ноябре прошлого года команда DigiDoc изучила боли персональных менеджеров KMF при выдаче групповых кредитов. Изначально процесс происходил офлайн, на бумаге. Менеджер распечатывал договоры и приглашал клиентов и гарантов по кредиту в кассу. В результате работы DigiDoc договоры стали цифровыми. Зачисление кредита на счет клиентов теперь также происходит онлайн – в кассу идти не надо. Оцифровали и групповые гарантии. А также процессы, связанные с реструктуризацией кредитов.

В итоге на сегодня 94% договоров персональные менеджеры могут подписывать в электронном формате.

«С 1 марта по ноябрь этого года 72 тыс. договоров были подписаны электронно. А это, помимо прочего, 1 100 пачек сэкономленной бумаги или 65 деревьев», – поделилась скрупулезными подсчетами Айжан, продакт-оунер команды DigiDoc. Девушка рассказала историю, как приехав недавно в один из филиалов KMF, увидела: половина кабинета менеджеров занята пачками офисной бумаги. Оказывается, их закупали впрок, на пару кварталов вперед. А тут в компании случилась небольшая цифровая революция – переход от бумажных договоров к электронным. И эти тысячи белых листов стали вдруг не нужны. И что с ними теперь делать?! Может, снежинки вырезать к Новому году?

В хорошем настроении все отправляются на кофе-паузу. А мы, улучив возможность, – на разговор с agile-директором KMF Александрой Ковалевой. Серьезный разговор – про трансформацию бизнеса и культуры компании.

– Мы запустили agile в KMF в апреле 2022 года. Сначала прошли обучение все топ-менеджеры. Затем, в июне прошлого года, приняли решение: пойдем пилотами, начнем создавать пилотные agile-команды, – вспоминает Александра. – Так появились первые четыре команды – по мобильному приложению клиента, внутреннему мобильному приложению, CRM-cистеме и электронному документообороту.

В июле 2022 провели первый demo – cначала эти события были у нас ежемесячными, потом их масштаб вырос, они стали ежеквартальными. 

Demo Day для ребят – это важный день, мотивирующее событие. Когда команды стремятся показать, что сделано, какие результаты. Это про прозрачность, про общее инфополе в компании. Когда мы узнаем, видим, над чем работают коллеги. Это про участие – про возможность открыто высказать свое мнение, предложение. И это в каком-то смысле про признание. Про то, что благодаря демо-дням мы лучше понимаем важность работы друг друга.

Почему agile в целом и демо-дни так зашли? Потому что здесь на первый план выходят не руководители, а сами команды. Причем на демо-днях выступить может не только продакт-оунер команды, а любой ее участник. Мы переходим от жесткой иерархии в горизонтальную плоскость. 

– Как быстро прижились agile-практики в компании?

– Процесс трансформации занял у нас примерно год. Я не могу сказать что это какая-то грандиозная трансформация, как в некоторых известных корпорациях. Где внедрение agile сопровождается большими бюджетами, большим пиаром. Нет. У нас это достаточно спокойный процесс. Но мы видим, как внутри у людей что-то меняется. Как мы «запиливаем» задачи сейчас. Раньше было так – разработчики говорят бизнесу: «Ну, напишите техническое задание, мы вам сделаем». Сейчас, когда мы сформировали кросс-функциональные команды, посадили вместе бизнес и разработку, они стали постоянно общаться, у них появились общие цели, общий словарь. И, например, в одной команде у нас айтишник, бэкендер буквально сегодня на Demo Day cам встал на место продакт-оунера. Сам отчитывался за команду – причем на языке бизнеса. Аgile хорошо помогает выявлять в компании таких лидеров: они сами проявляются и ведут за собой команды. И сами команды становятся более инициативными. Люди чувствуют, как повышается их самостоятельность и ответственность.

Хотя, конечно, мы еще в начале пути. В идеале каждая команда должна быть как мини-стартап, который сам нанимает людей, сам увольняет, ведет свой бюджет. Над такими командами не требуются системы административного контроля в несколько уровней. Они самостоятельно отвечают за результат перед акционерами, инвесторами.

– Что тогда будет с мидл-менеджментом, с топ-менеджментом в компании?

– Мидл- и топ-руководители переходят от микро-менеджмента к стратегии, к выстраиванию правильной системы. Если команды сами работают без микроконтроля и достигают показателей, зачем туда вмешиваться?

Определенная эволюция у нас уже происходит. Например, тимлиды, руководители ИТ-команд превращаются в техлидов, архитекторов, которые помогают выстраивать правильную инфраструктуру для работы. А уже в конкретных продуктовых задачах команды становятся более самостоятельными, многие решения берут на себя.

– То, о чем вы говорите, представляется как большая цель. Какой примерно процент пути, двигаясь к ней, вы уже прошли?

– Думаю, процентов 30. Мы уже проделали базовые, гигиенические мероприятия, когда команды постоянно встречаются, коммуницируют. И самих agile-команд становится больше. Они, как мы шутим в компании, размножаются. На старте у нас было 4 команды, сейчас 8, думаю, в следующему году будет не меньше 15. И это инициатива самих сотрудников. Одни ребята смотрят, как меняется работа их коллег: появляются канбан-доски со стикерами, спринты, «дейлики» – и им тоже хочется попробовать, внедрить это в свою работу. 

В наших agile-командах также появились необходимые роли. Продакт-оунер занимается бэклогом продукта, сервис-деливери менеджер следит за скоростью прохождения потока задач через команду. Помогает командам повысить свою эффективность.

Также в нашем agile-офисе есть agile-коучи. Если кто-то в командах еще не готов использовать agile-подходы и практики, мы со своей стороны помогаем: даем коуча. 

– Что еще нужно сделать, чтобы пройти оставшиеся 70%?

– Ключевые вещи – это систематизация и экономика.

Во-первых, мы должны систематизировать все наши знания и практики по agile. Как мы ведем команды, что такое команда, какие роли в ней есть, как они взаимодействуют внутри. Сейчас эти знания живут вместе с людьми, и если кто-то из сотрудников вдруг уйдет из компании – знания могут уйти вместе с ним. Поэтому нужна система, нужна база, в которой все практики будут описаны. Это зацементирует, обеспечит воспроизводство agile-практик в компании и позволит их масштабировать.

Второй блок вопросов – про расчет экономической эффективности, окупаемости инвестиций. Мы думаем о появлении в компании нового органа – инвесткомитета. Сейчас бюджеты на команды согласовываются на уровне правления. Подход следующий: да, ребята могут ошибаться, но мы должны быть быстрыми, должны уметь экспериментировать, поэтому бюджет на ошибки – такой-то. А вот система, которую мы хотим внедрять уже в следующем году, – это когда команды сами защищают свои бюджеты. То есть защита будет происходить не на уровне директора департамента, иерархической единицы, которая руководит направлением, несколькими подразделениями. А сами команды, зная свой бэклог, будут защищать бюджеты. Продакт-оунер, бизнес-оунер понимают, какая в целом стратегия компании и свой бэклог формируют исходя из стратегии и финансовых целей бизнеса.

Конечно, это про определенное изменение в мышлении команд. Сейчас, когда ребята на демо-дня говорят, что в результате разработки такого-то функционала удалось сэкономить для компании, например, 50 млн или 120 млн тенге, то, понятно, здесь надо еще учитывать объем инвестиций в саму команду, подсчитать ее юнит-экономику. Именно постоянный и правильный подсчет экономики команды станет со следующего года одной из важных задач продакт-оунеров. В этой системе происходит децентрализация: каждая команда, по сути, становится самостоятельным центром финансовой ответственности.

После того, как мы внедрим это, вся компания сможет переходить от управления задачами к управлению целями – к так называемому OKR (Objectives and Key Results, «цели и ключевые результаты» – прим. Digital Business). Это на сегодня считается высшим пилотажем. Когда на уровне компании мы решаем, что хотим привлечь столько-то клиентов, столько-то зарабатывать. И менеджеры, команды начинают декомпозировать эти цели, понимают что под их достижение нужны определенные бюджеты. При OKR-подходе мы все синхронизируемся. Встраиваемся в нужный момент в бэклоги друг друга. Помогаем друг другу. Это тоже потребует определенных описанных процедур: встреч между командами, между продакт-оунерами, постоянной синхронизации на пути к поставленным целям.

Если мы сделаем все это, внедрим эти практики, то, думаю, можно будет сказать, что мы продвинулись на 100%.

– И каким видите временной горизонт движения к цели?

– Думаю, при наличии всех необходимых ресурсов то, что я описываю, можно сделать за три года.

– Как будет развиваться формат Demo Day c учетом этих планов?

– Сейчас Demo Day – во многом мотивационное событие для команд. Пока оно не предусматривает критики – мы хвалим ребят за проделанную работу. Эти позитивные эмоции очень важны, чтобы люди в компании оценили формат, втянулись.

Постепенно когда мы будем внедрять управление целями, бюджеты на команды, прозрачную юнит-экономику, возможно, на демо-днях будут появляться и такие вопросы: «А то, что вы делаете – оно стоит того?» или «Как это ты не сделал, я же три месяца тебя прождал?! Меня же за это мои ребята спросят. Ты же у меня в «костах» сидишь».

Не исключаю, что на демо-днях, помимо похвалы, будут и жаркие дискуссии – полезные для дела. И, верю, что наши команды смогут зрело воспринимать обратную связь от коллег, в том числе, критическую.

А еще классно было бы сделать наши демо-дни открытыми. Приглашать представителей компаний-партнеров, клиентов и, может быть, даже коллег по рынку – из дружественных финансовых организаций и банков. Это может обогатить нас внешней экспертизой.

Читайте также:

Как KMF-Bazar планирует «оцифровать» фермерский бизнес в стране

Как KMF становится data-driven организацией – интервью с Маратом Мейровым