Из чего складывается бюджет ИТ-проекта и как им управлять. Колонка Агиис Конкабаевой

– Работая в банковской системе руководителем digital-команд, а сейчас выступая руководителем компании, которая помогает банкам и крупным бизнесам создавать и коммерциализировать цифровые продукты и сервисы, отмечу: заказчики на рынке Казахстана не всегда четко представляют финансовую сторону ИТ-проектов. Это нередко приводит к ошибкам при расчете бюджета проекта и разочарованиям. Когда реальная стоимость оказывается значительно выше ожидаемой. Также у заказчиков не всегда есть понимание, как управлять сроками проектов. Они могут «расползаться», что влечет за собой удорожание разработки. Отсутствие ясного концепта будущего продукта  также серьезно влияет на финансы. 

В этой колонке хочу поделиться факторами, на которые важно обращать внимание, планируя стоимость разработки. Как инхаус, так и аутсорс. Некоторые из них могут быть неочевидны, но важны. В завершении также поделюсь советами, как управлять бюджетом ИТ-проекта, чтобы он не отклонился значительно от желаемых первоначальных цифр.

«Стоимость инхаус-команды примерно на 15-20% выше, чем аутсорса»

Сравнивая инхаус с аутсорсом, нужно смотреть не только на ФОТ. Если сопоставлять стоимость человеко-часа внутренней ИТ-команды с аутсорсинговой, то во втором случае ставка, как правило, несколько выше. Но здесь возникает важный момент, который многие не учитывают.

Речь про так называемые АХРы (административно-хозяйственные расходы): аренда офисного пространства, обеспечение рабочего места техникой, канцелярией и т.д. Также важно детально подсчитать расходы на другие инфраструктурные подразделения, которые обеспечивают работу ИТ-блока. Например, затраты на найм, адаптацию, обучение и развитие ИТ-специалистов в компании. Затраты на BPM (управление бизнес-процессами)-cистему, к которой подключаются сотрудники, платные подписки, лицензии на различное ПО для работы. Затраты на серверы, облачную инфраструктуру.

По моему опыту работы в «Альфа-Банке Казахстан», с учетом всех аллокаций (распределения накладных расходов по бизнес-подразделениям) и амортизаций, стоимость инхаус-команды digital-специалистов оказывалась примерно на 15-20% выше, чем в аутсорсинге.

С нынешним пониманием, я думаю, мы бы отдавали гораздо больше банковских задач по разработке новых продуктов на аутсорс. Другой вопрос, что 4-5 лет назад предложения качественного ИТ-аутсорсинга на рынке Казахстана не хватало. И подходы некоторых поставщиков digital-услуг – стремление максимально «привязать» к себе заказчика – не всем нравились. Но рынок меняется. Предложение растет, как и качество аутсорсинговых услуг. Также меняются подходы в аутсорсинге: они становятся более клиентоориентированными.

Сроки реализации проекта в аутсорсе короче на 3-6 месяцев

После того, как подсчитана реальная стоимость команды инхаус-разработки, важно сравнить сроки, за которые проект реализуется внутри и на аутсорсе. Перемножив две переменные, получим итоговую цифру по проекту.

Реальная стоимость человека-часа * сроки проекта = бюджет

По моему опыту и той информации, которую я получаю, общаясь с коллегами по рынку, разработка нового цифрового продукта/сервиса ресурсами внутренней команды длится в казахстанских банках, как правило, 9-12 месяцев.

В аутсорсе этот срок составляет – 6-8 месяцев. По нашей практике в red_mad_robot Central Asia средний срок одного проекта – 5-6 месяцев.

Почему когда заказчик работает с аутсорсинговой компанией/цифровым партнером сроки получаются меньше? Выделю, как минимум, два фактора.

1. В аутсорсинге дисциплина в плане дедлайнов выше. Потому что есть понимание: если проект «расползается» по срокам, а требования заказчика к продукту не менялись, то никто не захочет оплачивать дополнительные месяцы работы. Поэтому в аутсорсинге сроки выдерживаются в 95% случаях. Если проект длится 6-8 месяцев, то отклонения бывают на 1-2 спринта, не больше. 

Подчеркну: при условии, что требования со стороны заказчика по ходу проекта не меняются. И аутсорсинговая команда вовремя получает все необходимые доступы и данные. От заказчика и от возможной третьей стороны, которая участвует в проекте, интегрирована с заказчиком.

В инхаусе тоже есть комитменты команды разработки по срокам. Но они могут не выдерживаться. Когда инхаус команда «съезжает» по срокам, ты анализируешь причины, можешь кого-то депремировать… Но, как правило, ты же не уволишь всю команду. Обычно даются новые сроки на завершение проекта, которые тоже могут не выдерживаться.

2. Время на формирование команды проекта. В инхаусе на это уходит до полугода, что отражается на общих сроках. А также на time to market нового продукта/сервиса и на его потенциальной конкурентоспособности.

Есть конкретные примеры на нашем рынке, когда крупный бизнес решил создавать новый продукт. Посмотрели готовые аутсорсинговые команды, посмотрели аутстаф. Есть возможность сделать продукт за 5-6 месяцев, но вроде бы дороговато. Приняли решение делать инхаус командой. Что происходит дальше? HR, product owner начинают собирать команду из 10-12 ролей на рынке. На сбор такой команды уровня «мидл» уходит 2-3 месяца в лучшем случае. Если тебе нужны специалисты уровня «синьор» – то это 5-6 месяцев. Сроки горят. Начинают подключать аутстаф. Но аутстаф по цене уже близок к аутсорсу. Кроме того, аутстаф – это отдельные специалисты, не слаженная команда, они будут раскачиваться какое-то время.

В итоге 4-5 месяцев, и это в лучшем случае, уходит только на подготовку команды и раскачку. С аутсорсом ты бы уже мог давно запустить проект, раньше запустить продукт, дать ценность своим клиентам и получать дополнительную выручку. Также в некоторых высококонкурентных нишах time to market, время вывода нового продукта на рынок, критично. Если конкуренты сделали это раньше, то ожидания по монетизации нового продукта (при запоздавшем релизе) могут не оправдаться.

 За счет чего нам внутри компании удается выдерживать сжатые сроки?

Прежде всего, у нас достаточно высокая планка требований при найме. Техническое собеседование в red_mad_robot Centra Asia проходят не все, но мы и не скрываем, что требования по грейдам у нас выше, чем во многих компаниях на рынке.  

Стараемся собирать сильные, амбициозные команды на проекты. Они «перформят» лучше, превосходя ожидания заказчиков по срокам и качеству.

В компании также большое внимание уделяется проектному управлению и минимизации любых потерь и ожиданий. У нас есть плановый показатель утилизации команды – 90%. Это означает, что не менее 90% рабочего времени сотрудника задействовано на выполнении задач клиентов. Когда какой-то проект завершается, мы заранее продумываем, как переключить высвобождаемые ресурсы на другой проект. 

Управление бюджетом проекта начинается с видения продукта

Чем четче концепт будущего продукта, тем выше вероятность, что проект будет реализован в установленные сроки и стоимость.

Поделюсь здесь нашим опытом. На стадии пресейла мы обычно проводим с заказчиками по 5-7 встреч… Можно, конечно, просто взять техзадание клиента, подсчитать, сколько это будет стоить – и поехали. Но мы в компании придерживаемся других подходов. Всегда проводим экспресс CustDev по новому продукту, смотрим бенчмарки, валидируем продуктовые гипотезы, проводим экспресс ИТ-аудит… Это все еще до того, как мы заключили договор с заказчиком.

Такой подход, когда мы смотрим на будущий продукт с позиции бизнеса заказчика и привносим свою экспертизу – и представляет собой цифровое партнерство, более продвинутую модель отношений по сравнению с обычным аутсорсингом.

В целом, как я уже отмечала выше, если ничего не менялось во время реализации проекта, то отклонения по срокам и бюджету от первоначальных цифр могут быть максимум на 5-10%. Один-два спринта.

Если отклонение от бюджета – Х2-Х3, это значит, что на старте были совсем неправильные расчеты. Вероятно, в реализацию взяли совсем непровалидированную, непротестированную идею.

Благо, у нас такого не было – не в международной группе red_mad_robot, не в нашей компании в Казахстане.

Если заказчик придерживается изначальных договоренностей, то может быть уверен, что проект не «расползется» за рамки установленного бюджета.

Какая маржа в аутсорсинговом бизнесе?

Этим часто интересуются заказчики на рынке. Маржа у аутсорсинговых компаний, цифровых партнеров точно не заоблачная. Если взять лидеров мирового рынка, публичные ИТ-компаний, которые раскрывают финансовую отчетность, то, например, у Accenture соотношение EBITDA/Revenue – 18,6% (при выручке за 2022 год в $61,6 млрд и EBITDA –$11,46 млрд). У EPAM этот показатель – 13,8% (выручка за прошлый год – $4,83 млрд, EBITDA – $665 млн).

Если брать мировые бенчмарки, то маржинальность аутсорсингового бизнеса на уровне 10-20% считается хорошей. На эти цифры ориентируемся и мы.

Подытожу.

Читайте также: От вендорских «коробок» к цифровому партнерству. Почему и как эволюционирует digital-рынок Казахстана