Как помочь адаптироваться в ИТ-компании новому сотруднику? Кейс red_mad_robot Central Asia

О редакции Нас 300 тысяч! Расскажи о своем бизнесе ИТ-комьюнити
Дата публикации: 13.04.2023, 09:02

Первое время на новой работе — это всегда стресс и неизвестность. Вдруг атмосфера в коллективе окажется хуже, чем в предыдущем? Или в управлении проектами происходит полный хаос. А что, если команда просто тебя не примет? Чтобы сделать адаптацию новичков приятнее и эффективнее, и существует система онбординга. Как выглядит этот процесс, кто в нем участвует и сколько времени он занимает? Практикой поделились HRBP red_mad_robot Central Asia Ольга Гуринова и CTO компании Александр Куттуков.

Преонбординг сотрудника и первое приглашение в офис

Ольга: — Онбординг новых «роботов» длится 3 месяца. Это важный по значимости процесс — непосредственный опыт человека и первое впечатление о компании. Основная задача онбординга — выстроить процесс так, чтобы новый сотрудник разобрался в процессах компании и приступил к эффективной работе.

Какие вопросы мы чаще всего задаем себе на новом месте?

Куда идет компания? В чем специфика работы, продукта или услуги? Какие процессы здесь происходят, кто за что отвечает? И какие проблемы существуют (вдруг пообещали одно, а на самом деле будет другое)? Наверняка вы тоже все это прокручивали в голове, когда думали о смене работы. Очень часто, не находя ответа на эти вопросы, человек может отказаться даже от хорошего предложения.

Начинается адаптация еще до официального оформления, на этапе финальных собеседований с кандидатами. Если человек нам подходит и в целом дело идет к офферу, мы приглашаем его в офис на неформальную встречу без каких-то обязательств. Там он знакомится с нашими ребятами, пространством и делает для себя выводы, которые помогут легче принять решение. Мы делаем так не со всеми и не всегда. Обычно зовем тех, кто, на наш взгляд, с большей вероятностью согласится на оффер. А также тех, кто стратегически важен для развития компании. Во время встреч присутствует кто-то из руководителей или фаундеров red_mad_robot Central Asia: это дает возможность человеку задать вопросы и выяснить, как будет развиваться компания, какие у нее планы.

Александр: — После того как потенциальный кандидат сказал «да» в ответ на оффер, HR и руководитель практики формируют общий план онбординга в компанию. В нем прописываются, что должен уметь человек к концу испытательного срока. План онбординга – это основной инструмент адаптации для сотрудника. Документ, где он в любой момент может найти нужную информацию о компании и жизни «роботов» и быстрее погрузиться в проект и процессы. В нем прописываются ключевые задачи на 3 месяца, которые человек должен закрыть к концу испытательного срока, и компетенции, которыми он должен обладать.

Что происходит в первый день нового «робота» в компании?

Ольга: — Обычно стараемся поставить первый рабочий день новичка на вторник: в понедельник идет планирование недели и все заняты, а промежуток со среды по пятницу не подходит. Хочется, чтобы первая неделя нового «робота» была полной.

В день выхода он встречается с несколькими людьми. Первый человек — это рекрутер, который проводит экскурсию по офису, выдает трудовой договор и технику, показывает план онбординга. Затем новичок знакомится с HRBP, то есть со мной. Я более подробно объясняю внутреннюю кухню компании. Говорим о ценностях. Потом устраиваю встречу с руководителями цифровых практик и с его персональным ментором.

Любому новичку хочется знать, что именно будет с ним происходить в ближайшие 3 месяца. Мы описали последовательность процессов в Google Sheets. Новый сотрудник идет по алгоритму вниз и сам последовательно расставляет «галочки» по мере адаптации. Вот что есть в этом файле:

  1. Лендинг red_mad_robot сentral asia. Внутри страницы есть вся информация и материалы об истории, миссии, стратегии и целях компании, культурном коде, процессах развития и корпоративной жизни роботов;
  2. Справочник — база знаний, где сотрудник сможет легко разобраться с оргструктурой компании и найти в любой момент нужного ему «робота»;
  3. Блок «Цели и задачи на испытательный срок». Здесь собраны конкретные цели и задачи для новенького на ближайшие 3 месяца и вся необходимая информация, которая поможет достичь эти цели;
  4. Чек-лист с этапами онбординга, чтобы процесс был максимально прозрачным и понятным для нового сотрудника ;Блок о производственной практике и роли — раздел, который поможет разобраться в своей позиции и получить необходимые материалы, артефакты рабочих проектов, а также инструменты и доступы в системы;

Глобально план онбординга состоит из нескольких макро-блоков: о компании, база знаний робота, принципы организации производства, цели, задачи и чеклист на ИС, оценка и индивидуальный план развития.

Зачем новичку ментор?

Александр: — Мы в red_mad_robot Сentral Asia привлекаем к онбордингу персональных менторов. Для наших сотрудников это не обязательство, а возможность показать себя и развить навыки пипл-менеджмента.

Персональный ментор — руководитель подразделения или опытный человек, который зарекомендовал себя в компании. Он проявляет инициативу, готов делиться знаниями. Чаще всего это лиды и руководители центров компетенций.

В некоторых случаях новый сотрудник может выбрать себе ментора. К примеру, я, когда пришел сюда на позицию CTO, работал с CTO по финтех-группе нашей компании в Москве. Это не мой прямой руководитель, но у нас была общая сфера интересов.

Ольга: — Ментор отвечает за вливание сотрудника в процессы компании:

  1. Знакомит с людьми;
  2. Объясняет, как в компании принято решать задачи;
  3. Помогает быстрее понять свою роль и позицию в команде;
  4. Участвует в формировании плана карьерного роста.

Это взаимовыгодный процесс: новичку проще адаптироваться, а ментор учится управлять людьми и получает навыки менеджера.

У нас в red_mad_robot Central Asia есть много отличных примеров того, как ментор и менти развиваются в своих ролях. Недавно случился хороший кейс: персональный ментор проработал план развития и скиллы для достижения своих карьерных целей.

В направлении бизнес-анализа есть сеньор-сотрудник с классными хард-скиллами. Человек поставил перед собой цель — вырасти до позиции лида, где важны также и софт-скиллы. А к ним были некоторые вопросы. Чтобы прокачать свои лидерские навыки, он прошел школу менторства и начал работать со стажером из нашего буткемпа. Провел онбординг. Была проделана качественная работа с обеих сторон, благодаря чему менти проработал хардовые скиллы, прошел испытательный срок и после вырос до позиции крепкого джуна. А ментор стал лучше в планировании и декомпозиции задач, освоил навыки контроля, инструменты мотивации, прокачал организационные способности, работу с эмоциями.

Сейчас сотрудник, получивший тогда первый опыт менторства, является ментором еще для троих ребят из практики бизнес-анализа. Берет на себя все больше полномочий, уже занимает новую роль − лид в действующем проекте. Точно не намерен останавливаться и ставит перед собой новые цели, хочет стать руководителем практики.

Александр: — Это уникальный пример, потому что результаты от работы ментора и менти превзошли ожидания. Но он показателен: персональный ментор мотивирован и настроен на работу с новичком, чтобы получить дополнительный авторитет в компании и претендовать на более высокую позицию. А новый сотрудник при этом показывает прогресс и довольно быстро становится самостоятельным членом команды, приносящим пользу.

Почему нужно следить за эмоциональным состоянием новичков?

Ольга: — Мы следим за эмоциональным состоянием новичка во время онбординга. За тем, как он «социализируется» в команде. Этот момент касается не только периода адаптации. Мы в принципе внимательно следим за настроением и состоянием сотрудников: устраиваем one-to-one с руководителями и HR, внеплановые встречи в случае форс-мажора.

Первое время встречаемся раз в 2 недели. А раз в квартал устраиваем встречи с руководством, где топ-менеджеры рассказывают о результатах работы компании в неформальной обстановке и хвалят тех, кто помог добиться успеха. Новый работник посетит как минимум одну такую встречу.

Также мы объясняем новичку, что он может написать любому сотруднику red_mad_robot. И не только нашей компании в Центральной Азии, но и в российский и турецкий офисы. Адресат обязательно ответит, потому что общий культурный код компании предполагает открытую и прямую коммуникацию.

Александр: — Еще проводим общие встречи для обсуждения настроения и атмосферы в командах. Новички ходят на них и дают свою обратную связь. А несколько раз в месяц команды проектов или ребята из практик собираются вне офиса.

Как заканчивается онбординг?

Александр: — Заключительный этап — ассесмент и оценка 360 по результатам работы нового «робота» на испытательном сроке. Во время встреч уточняем у человека, как он понимает собственную роль и задачи в компании, и просим дать обратную связь на red_mad_robot Сentral Asia.
Работник также дает фидбек для ментора и тех, с кем он взаимодействовал — собственно, как и они на него.

По итогам прохождения онбординга после 3 месяцев формируется индивидуальный план развития (ИПР) на 6 месяцев. Это помогает человеку планировать горизонт своего развития в компании и управлять процессом, достигая как личных, так и профессиональных целей. Ключевая задача инструмента — помочь нашим сотрудникам синхронизировать их цели с целями компании, выстроить корректную траекторию развития и организовать процесс роста через программы менторства, обучения и вовлечения в новые задачи и крутые проекты.

Мы понимаем, что хорошо организованный процесс онбординга является ключевым элементом успешной адаптации нового сотрудника в компании. Для нас как для компании это приводит к улучшению качества работы, уменьшению текучести кадров и повышению удовлетворенности сотрудников. Для новых сотрудников онбординг дает возможность получить необходимую информацию и поддержку, улучшает процесс адаптации и повышает мотивацию. При этом наличие ментора и четко структурированного плана способствуют быстрой адаптации нового сотрудника и формированию позитивного первого впечатления о компании.

О реальных кейсах роста «роботов» читайте в репортаже на Digital Business.