Сергей Колосков: как исследовать счастье клиента
Продакт-менеджеры часто упоминают термин «счастье клиента». Что значит это понятие и как оно связано с работой с ИТ-продуктами? Специально для Digital Business объясняет CEO Akhter Discovery & Design и преподаватель Akhter School Сергей Колосков.
Про метрики счастья клиента, бизнеса и техлида
Продуктовая команда, в первую очередь, решает так называемую задачу трех метрик. Это счастье конечного клиента, счастье бизнеса и реализуемость счастья в рамках технологий и технических решений (счастье техлида). Первые две метрики используются в распространенной формуле вычисления степени лояльности по отношению к компании или продукту — Net Promoter Score (англ. — индекс потребительской лояльности).
На первом этапе мы проводим глубинные исследования конкретных пользовательских сегментов. Только так можно выяснить текущие проблемы целевой аудитории, так называемые «боли», возникающие в процессе апробации продуктов. Это не изобретение Akhter Studios, так действует любая грамотная команда разработчиков.
Исследование предполагает работу как с отдельными людьми, так и группами. В частности, нас интересует реакция аудитории на прототипы или решения. Дополнительно проводим эксперименты, организуем фокус-группы с клиентами. Так шаг за шагом мы начинаем понимать, каким должен быть продукт, чтобы доставлять потребителям то самое чувство счастья.
Как «разбить» процесс создания продукта на несколько задач?
Мы рассчитываем параметры продукта по нескольким категориям: с точки зрения финансовой модели, масштабируемости, unit-экономики (Unit-экономика позволяет вычислить эффективность бизнеса исходя из единицы товара или сервиса — Прим. Digital Business). Обязательно оцениваем степень привлекательности дорожной карты для дальнейшего развития бизнеса и его глобального роста. В итоге получаем четкий план действий.
На стадии исследования важно иметь ясное представление о требованиях заказчика. Ведь по большому счету конечный продукт должен выполнять главную функцию — приносить деньги в клиентский бизнес. И способствовать, таким образом, решению его глобальных задач, связанных с маркетинговой стратегией, например, по установлению локального превосходства на каком-то конкретном рынке.
Далее мы декомпозируем клиентское бизнес-требование на конкретные задачи, решение которых приведет нас к конечному результату. А когда цели определены, в дело уже вступают надежные и проверенные инструменты — методологии бережливого и гибкого производства.
На третьей стадии мы переходим к так называемой технической осуществимости, то есть пытаемся реализовать треугольник качества — выпустить продукт быстро, бюджетно и в наилучшем виде. Конечно, мы не стремимся охватить все одновременно, просто делаем главную часть работы, затем смотрим, где можно «распараллелить» процессы, чтобы быстрее получить продукт.
Одновременно с этим можно организовать аудит-процессы на стороне заказчика, делать сопутствующие истории, которые приводят к успеху данного продукта. Здесь как раз и проявляется специфика работы каждой продуктовой команды. Например, в Akhter Studios стараются глубокого погружаться в клиентский бизнес. Для этого мы буквально заседаем в офисах своих заказчиков, вникаем в их кухню. Если такая практика добавляет ценности в конечный результат, значит усилия оправданы.
Если в процессе переговоров видим какую-то побочную проблему, которая выросла до критического уровня, то готовы помочь ее решить или хотя бы обосновать, почему она важнее, чем та, над которой мы работаем. Опять же, чтобы быть убедительным в общении с заказчиком, придется глубоко вникать в его индустрию, изучать текущую финансовую историю. Если при этом работать качественно, не пытаясь выбить из бюджета заказчика дополнительные средства, то получается игра вдолгую, с оттенком партнерства, а не просто в формате «клиент—исполнитель».
Какие инструменты используются на каждом этапе продуктового подхода?
Для исследований мы используем проблемно-исследовательские интервью, фокус-группы и CJM (Customer Journey Map), с помощью которого удобно выявлять узкие места в поведении будущих потребителей. Для полноты картины строим упрощенную бизнес-модель продукта Lean Canvas. Так мы сможем охватить все маркетинговые параметры: сегменты пользователей, потребности, каналы сбыта и привлечения, ключевые затраты на продукт.
Финансовая модель всегда рассчитывается в трех сценариях: негативном, позитивном и реалистичном. В рамках этой бизнес-модели наши эксперты определяют ключевые продуктовые метрики, чтобы объективно понимать, насколько состоятельным был запуск проекта. Заодно помогаем клиенту разобраться, как лучше на том или ином продукте зарабатывать, то есть выявляем его потенциальные затраты при различных способах монетизации.
Если продукт не коммерческий, то подсказываем, как правильно «качать» ту или иную метрику. Ведь может случиться так, что главная метрика — вовсе не деньги, а потраченное на покупку продукта время или количество проблем, которое с помощью последнего решает пользователь. С такими метриками мы сталкиваемся при оценке государственных услуг. В таких случаях строим иерархию метрик, которая позволяет акцентировать усилия на прокачке ключевой продуктовой метрики.
Теперь об интервью на прототипах — этот вид исследования дает возможность апробировать конкретные решения и получить емкую обратную связь от клиента. По сути, полноценный прототип продукта — это 90% выполненного дизайна с ключевыми сценариями его эксплуатации.
Когда важно детально изучить конечных потребителей, проводим комьюнити-тесты, это отличная проверка живой реакции обычных людей. Например, для опроса покупателей кефира мы идем в продуктовый магазин и задаем вопросы посетителям, показываем им прототип и тут же получаем фидбэк — насколько им нравится данное решение или нет.
Также мы используем фреймворки Scrum или Kanban, в зависимости от специфики проекта заказчика. Если в работе прописан достаточно четкий дедлайн, то лучше всего в организации всех процессов использовать методологию Scrum. А когда вместо четких сроков заданы лишь общие временные рамки в 4-5 месяцев, то применяем Kanban.
Сколько длится типовое исследование перед стартом разработки?
Мы отводим на все виды исследований 6-8 недель. За это время команда успевает пройти путь от генерации гипотез до формулирования бизнес-требований. Правда, я говорю именно о темпах, которые практикуются в Akhter Studios, на самом деле сроки сильно варьируются.
Как проверяем нашу готовность к разработке? Существует необходимый минимум для точного подтверждения того, какие именно исследования нужно сделать всем группам: пользователи (представители рынка), бизнес (сторона заказчика продукта) и инженеры (команда разработки).
Далеко не всякая компания готова заниматься исследованиями в полную силу. Я часто наблюдаю, как на такую обширную задачу выделяют всего три человека, да и то они вовлечены частично. Особенно это заметно в больших организациях, где такие исследования занимают 2-2,5 месяца, пока от общей идеи проекта менеджеры наконец-то придут к видению того, как реально воплотить в жизнь все требования заказчика.
Когда я работал в больших корпорациях, к исследовательской работе привлекали до 8 человек на разных этапах, включая команды продакт-менеджеров, UX-исследователей пользовательского опыта, дизайнеров, team-лидов. В противоположность такой громоздкой схеме, мы представляем собой более слаженный и компактный механизм. В нашем случае это: продакт-менеджер, дизайнер и солюшн-архитектор. Именно в таком составе студия способна действовать оперативно.
