Choco Рядом – сервис доставки продуктов питания за 15 минут. Пока что он работает только в Алматы, где запущено 10 дарксторов. В этом году ребята планируют заходить в Астану, а в скором времени собираются покорять и внешние рынки. Подобная прыть по-настоящему удивляет, когда понимаешь, что еще 2,5 года назад из технологии у проекта был только чат в WhatsApp, а фаундеры сами работали курьерами.
Digital Business пообщался с сооснователем и СЕО Choco Рядом Куанышем Аблаевым и узнал, как ему удалось получить сходу $1 миллион инвестиций, сколько стоит запуск одного даркстора и через какой период такой стартап может выйти на самоокупаемость.
«Общая сумма инвестиций доросла уже до $4 миллионов»
– В какой момент возникла мысль о запуске стартапа?
– Она была всегда. Но перед тем, как что-то запускать, хотелось накопить опыта, обрасти связями, набраться компетенций и экспертизы. Работал в Choco на разных позициях: был коммерческим директором одного проекта, потом руководил командой аналитиков данных. К слову, Choco идеально подходит для профессионального развития. Здесь постоянно запускаются стартапы, из-за чего есть много историй и успеха, и провала.
К концу 2019 года с моим текущим партнером Данияром Тоембаевым, с которым познакомились еще до Choco, решили делать что-то свое. Стали изучать рынок и думать, что из наших идей может лучше зайти. Когда пришел коронавирус, поняли: нужно идти в сферу быстрой доставки продуктов. Тем более, пандемия хорошо подстегнула развитие e-commerce в разных странах. Выбор модели и MVP-тест прорабатывали вместе с Магзумом Толеш и Олжасом Тамабаевым, которые уже покинули проект.
– С чего начали?
– Провели MVP-тест одного жилого комплекса. Написали в домовой чат в WhatsApp: «Ребята, можем доставлять продукты за 15 минут. Кому интересно, пишите сюда». Закупались в ближайшем магазине и сами разносили заказы. Технически, кроме чата в WhatsApp, у нас ничего не было. Хотели понять, будет ли спрос на такую услугу. И заказы пошли. Понимали, что данные не совсем показательны и обобщать на весь город их не стоит. Однако перед тем, как двигаться дальше, важно узнать, какие будут ключевые бизнес-показатели: средний чек, частота заказов, влияние времени доставки, ретеншн клиентов и др.
– Дальше занялись поисками инвесторов?
– Верно. После первого драфта финансовой модели нужны были деньги. Обращались к разным инвесторам. Попутно, лучше понимая требования рынка, несколько раз корректировали модель.
Пришли к тому, что из всех вариантов самое оптимальное решение – объединение с Choco. К концу мая 2020 года договорились об условиях. Получили стартовый капитал в размере $1 миллиона. На данный момент общая сумма инвестиций составляет более $4 миллионов.
– Это вы запросили такую сумму или менеджмент Choco сам предложил столько выделить?
– У нас был подробный бизнес-план, где детально расписали, сколько денег, на какой срок и для чего нужно, чтобы прийти к определенным финансовым показателям. Такого, чтобы Рамиль (Мухоряпов – прим. Digital Business) сказал: «Ребята, вот вам $1 миллион, осваивайте», не было. Все наши расходы мы максимально обосновывали.
Стартовый капитал в первую очередь необходим для запуска и развития бизнеса на определенный период. Основные вложения на старте: подготовка физической инфраструктуры (аренда складов, покупка оборудования/стеллажей и прочего), формирование команды, а после запуска – стандартные операционные расходы. Важность стартового капитала в том, чтобы запуститься согласно плану, успеть проверить первые гипотезы на реальном рынке и при необходимости подстроиться.
«В зоне покрытия должно быть не меньше 15 тысяч домохозяйств»
– В одном из интервью вы рассказывали, что запустили Рядом практически с нуля за два месяца. Как удалось так быстро все сделать?
– Это наша первая большая проверка самих себя – сможет ли команда справиться с такой задачей. На эти 2 месяца поставили себе три основные задачи:
1) Сделать витрину магазина со всеми современными инструментами и удобными фичами для клиента;
2) Найти подходящее помещение для даркстора, подготовить его (сделать ремонт, закупить и установить оборудование) и собрать штат складских сотрудников и курьеров;
3) Подписать контракты с более 100 поставщиками.
А далее связать все бизнес-процессами, чтобы работало, как нужно.
В первый месяц всеми вопросами занималась команда из 5 человек. На второй нас было уже 8, включая меня и Данияра. Благодаря крутым специалистам и понятному распределению обязанностей все получилось. В августе запустили наш первый даркстор.
– Где его открыли?
– Рассматривали несколько вариантов. Сначала собирались тестироваться в спальном районе, вроде Аксая или Жетысу, либо в Самале, где довольно много бизнес-центров. Однако потом решили найти что-то среднее и остановились на районе у Центрального стадиона. Плюс тут даркстор покрывал наш офис, что важно. На старте возникает много операционных вопросов, а в таком случае есть возможность проверить качество доставки. Могли в больших объемах тестить сервис, с учетом лояльной аудитории в офисе.
– Чем обычно руководствуетесь при выборе места?
– Смотрим на количество домохозяйств в зоне покрытия: их должно быть не меньше 15 тысяч. Потом анализируем аудиторию: насколько она подходит, сколько примерно людей начнет делать заказы, что конкретно они будут покупать.
Расстановка стеллажей и оборудования внутри даркстора происходит в зависимости от потребностей потенциальных пользователей. Нам важна скорость сборки и доставки. Если, условно, часто заказывают бананы и пятилитровые бутылки с водой, то они будут стоять ближе к выходу.
– Тяжело было выстраивать логистику поставок?
– Со стороны поставщика мы не сильно отличаемся от магазина у дома. К нам нужно только чаще приезжать. Одна из ключевых метрик бизнеса – наличие товара на складе. Если мы обещаем, что привезем кефир, то он обязательно должен быть в наличии. В противном случае пользователь почувствует себя обманутым и разочаруется в сервисе.
Бывают проблемы с овощами и фруктами. У нас высокие стандарты по качеству приема. Иногда приходится разворачивать большую часть или всю поставку каких-то товаров, если они не прошли отбор. И это ведет к «нет в наличии». Но мы делаем все, чтобы улучшить сервис.
– Часто случаются срывы с поставками?
– К сожалению, иногда подводим наших клиентов. Однако со временем процент снижается. Глобально решить проблему можно с помощью запуска собственного распределительного центра, куда поставщики привозят продукцию в больших объемах. Дальше логистику контролируем сами. Планируем заняться этим вопросом в ближайшее время.
– Некоторые пользователи жалуются, что их дом не входит в зону доставки, хотя в соседние возите. Из-за чего так происходит?
– Наша главная уникальность – скорость доставки заказа за 15 минут. И мы хотим придерживаться своих обещаний. Из-за этого есть небольшие территории между зонами, которые пока не можем покрыть. Но с улучшением навигации и прогнозирования потихоньку расширяем зоны. Уже появляется больше данных и лучше отлажены процессы. Думаю, в ближайшее время сможем закрыть все «дыры».
«Запуск одного даркстора обходится в 15-30 млн тенге»
– Сколько стоит запуск одного даркстора?
– Зависит от нескольких факторов. Во-первых, площадь и стоимость аренды. Если знаем, что в районе будет хороший спрос, то берем помещение побольше. К примеру, в спальниках хотим держать широкий ассортимент уникальных позиций. Во-вторых, состояние склада. Некоторые идут в черновой отделке, из-за чего нужно дополнительно тратиться на ремонт. В-третьих, стоимость оборудования и товара.
– Через какое время он выходит на самоокупаемость?
– Примерно через год. Все зависит от района. Где-то динамика быстрее. К примеру, склад, расположенный в Самале и «Золотом квадрате», начнет генерировать прибыль быстрее, чем в Аксае. На данный момент половина дарксторов вышла в плюс. У остальных еще не закончился цикл.
– Монетизируетесь только с помощью торговой надбавки?
– Да, как в классическом ритейле. Еще есть маркетинговые контракты с различными брендами. Плюс готовим платную доставку. У нас есть клиенты, которые хотят купить, условно, один товар и заплатить за то, что его привезут. Сейчас сильно их ограничиваем. Решили, что можно внедрить гибкую систему: если сумма чека не достигает определенного значения, то тогда нужно заплатить за доставку. Планируем зарелизить эту фичу до конца весны.
– Какой сейчас средний чек?
– Больше 4 тысяч тенге. У нас ярко вырисовывается тенденция хорошей выручки в будние дни от дарксторов, в зону доставки которых входят бизнес-центры. В выходные ситуация лучше в спальных районах. В основном клиенты решают проблему импульсивных покупок: когда срочно что-то нужно. Но еще появляется значительная аудитория, которая делает плановые объемные закупки раз в неделю на серьезные суммы.
– Такой заказ везет ведь не один курьер. Не остаются ли в таком случае другие клиенты без доставки?
– Здесь важны технологии, которые позволяют рационально использовать ресурсы. Стараемся все просчитывать и правильно прогнозировать. Это позволяет понимать, что завтра, условно, в районе 16 часов упадет большой заказ, на который уедут 3 курьера. Тогда направляем в ту зону больше курьеров.
– У курьеров и сборщиков есть технологические помощники, оптимизирующие их работу?
– У сборщиков есть приложение с системой навигации, которая продумывает оптимальный маршрут, чтобы он как можно быстрее собрал заказ, а не размышлял, с чего начать. Сборка в среднем должна занимать не больше 2 минут. У нас получается даже быстрее. У курьеров тоже есть подобные сервисы, помогающие максимально улучшить и ускорить их работу.
«К середине лета хотели бы покрыть все интересующие нас районы в Алматы»
– Choco Рядом уже можно назвать прибыльным проектом?
– Пока нет. Мы продолжаем открывать новые склады, из-за чего бизнес еще не приносит чистую прибыль. Думаю, в течение года сможем это сделать, когда все дарксторы пройдут цикл.
– Не было мыслей увеличить время доставки до 30-60 минут, чтобы уменьшить срок окупаемости даркстора?
– Дополнительные варианты по улучшению показателей бизнеса есть всегда. Но это ведет к расфокусу. Еще не до конца отработали одну бизнес-модель, чтобы переходить к другой. На мой взгляд, у нас есть большие возможности в плане развития. Возможно, с появлением распределительного центра будем доставлять в течение получаса-часа, увеличив ассортимент и территорию покрытия.
– Однако ваши конкуренты в лице Glovo, Arbuz и Kaspi, который недавно выкупил основной пакет E-Magnum, не придерживаются таких строгих рамок. Не боитесь, что они уведут потенциальных клиентов?
– Объем рынка продовольственного ритейла в Казахстане – около 5 триллионов тенге в год. Но доля e-commerce пока что совсем мала. Поэтому появление новых игроков мы воспринимаем с радостью. Это расширяет рынок за счет больших вложений в маркетинг. Посмотрите на сферу доставки еды из ресторанов, которая серьезно расширилась за последние годы.
Дальше все будет зависеть от технологий и команды. Мы уверены, что сможем занять свою нишу и быть одними из лидеров на рынке.
– Почему в Рядом нет других магазинов?
– В модели, где мы доставляем из магазинов у дома или крупных ритейлеров, еще меньше возможностей повлиять на наличие товара. Допустим, человек заказал колу, а в магазин пришел покупатель и забрал последнюю бутылку, но еще не оплатил на кассе. Соответственно, позиция висит в остатках, но фактически ее уже забрали. Получается, подвели клиента, но нашей вины нет. Из-за этого и некоторых других факторов пока не рассматриваем такую модель.
– Какие у вас планы на ближайшее будущее?
– К середине лета хотели бы покрыть все интересующие нас районы в Алматы – это еще 5-6 дарксторов к 10 имеющимся. Дальше – выход в Астану, но не раньше второй половины года.
Куаныш Аблаев и сооснователь Choco Рядом Данияр Тоембаев
Наш возможный следующий шаг – экспансия на международные рынки. Видим, что технологии, над которыми трудимся, в целом готовы к выходу в мир. Наша бизнес-модель лучше себя чувствует на рынках развивающихся стран. Но мы пока смотрим, оцениваем.