Как создать в коллективе здоровую атмосферу? CEO Choco Доставка о важности soft skills, «фонде косяков» и походах в курилку

В масштабах холдинга Choco, где работает больше 650 человек, штат сервиса Choco Доставка (курьерская служба для B2B и B2C) довольно скромный. Сейчас в проекте задействовано 18 специалистов. Средний возраст команды – 26 лет. Легко ли создать в таком коллективе здоровую атмосферу? Часто ли случаются конфликты? А что происходит, когда горят дедлайны?

CEO и co-founder Choco Доставка Евгений Петрищев считает, что у него получилось сформировать здоровый коллектив. В интервью Digital Business он рассказывает, как этого добиться.

«Если цель – просто попасть в Choco, то приходи как-нибудь, попьем чай, а потом иди на поиски дальше»

– Как проходит отбор сотрудников в Choco Доставка? Что для вас важно при найме нового человека?

– Изначально соискатель попадает к рекрутерам холдинга. Они смотрят, соответствует ли он ценностям Choco, имеет ли подходящие компетенции для необходимой позиции. Дальше кандидат попадает ко мне. В первую очередь интересны его soft skills. У нас в компании есть одно «золотое правило»: профессионала вырастить можно, человека – нет.

Потенциальный сотрудник должен уметь брать на себя ответственность и принимать решения, стремиться к развитию и самообразованию, быть открытым и гибким. Остальному научим.

– На что обращаете внимание, чтобы понять, подходит ли соискатель по ценностям?

– На собеседовании всегда прошу человека рассказать о своем профессиональном пути. Такая информация позволяет разобраться, благодаря чему он стал крутым специалистом. Это была природная тяга к знаниям и самосовершенствованию? Либо его постоянно «пушили» руководители? Последний вариант – не наша история.

– Смотрите на темперамент и характер кандидатов?

– Не знаю, обращает ли на это внимание команда рекрутинга. Лично я – нет. В коллективе есть и холерики, и флегматики, и интроверты, и экстраверты. Все прекрасно уживаются. На мой взгляд, сегментировать сотрудников по таким критериям нельзя. Как и по возрасту, полу, расе, национальной и религиозной принадлежности. На эти вещи не смотрим.

Любого человека можно встроить в коллектив, если он подходит по ценностям. Тогда легко находить понимание. Если сотрудник-интроверт не хочет каждую неделю выбираться с командой в караоке, то никто его не будет тормошить. И на отношения с коллективом это никак не повлияет.

– Как интегрируете новичков?

– Есть несколько этапов. Первый – знакомство с командой и продуктом. На это уходит около двух недель. Второй – совместная вылазка (в бар, горы, караоке и т.д.), чтобы пообщаться в неформальной обстановке. Куда именно – решают ребята: делаем опрос в Telegram-чате и голосуем.

Еще в холдинге есть наставничество. Человек выбирает ментора из любого проекта Choco. Он поможет освоиться в компании, проникнуться ее философией и ценностями, понять цели.

«Не прячусь от людей в своем кабинете с табличкой «Не входить» на двери»

– Как выстроена структура взаимодействия с подчиненными?

– Мы не сторонники вертикальной модели управления, когда поручения спускаются сверху без всякого пояснения. У сотрудников есть свобода действий: они могут генерировать идеи, сами ставить задачи. Это позволяет глубже погружаться в продукт и дает понимание, что и зачем они делают.

К примеру, нужно достичь определенного количества доставок за месяц. Обсуждаем с ребятами, какими способами можно прийти к цели. Все задействованы в процессе, появляется чувство причастности. Каждый сотрудник видит, к какому результату приводят его действия.

– Часто общаетесь?

– Постоянно. Есть обязательные дейлики. Раз в неделю у нас общие планерки. На них обсуждаем и продукт, и атмосферу в команде. Ежемесячно проводим встречи one to one, где разговариваем уже о бытовых вещах: нравится ли человеку стул, на котором он сидит, устраивает ли рабочий ноутбук и т.д. Это, к слову, реальные кейсы.

– One to one проводите лично со всеми сотрудниками?

– Сначала с сотрудниками общаются руководители отделов, которые затем идут на one to one со мной. Так узнаю, что происходит в коллективе, как дела у каждого члена команды. Это помогает не доводить людей до накопления претензий и эмоционального выгорания. Если видим, что сотруднику нужен отдых, настаиваем на отпуске. В общем, стараемся выстраивать доверительные отношения.

– Но далеко не каждый человек готов делиться с начальником личными переживаниями. Тут нужно быть отчасти психологом.

– Поначалу тоже так думал. Когда внедряли дейлики, было дикое сопротивление. Не верил, что люди станут делиться переживаниями. Но мой руководитель предложил попробовать, если я ему доверяю. Все сделал и теперь не представляю, как можно без этого жить.

Огромную роль играет причастность к коллективу и проекту, о чем говорил выше. Все в комплексе позволяет сформировать открытую атмосферу. Люди раскрываются и делятся личным. Тем более, «на сторону» тема разговора не выходит.

– Можно выразить свое недовольство, не дожидаясь дейликов?

– Любой сотрудник всегда может подойти ко мне и рассказать, что его не устраивает. Мы сидим друг напротив друга. Я не прячусь от людей в своем кабинете с табличкой «Не входить» на двери. Однако, если вопрос касается, допустим, повышения зарплаты, то сначала стоит переговорить со своим непосредственным руководителем. Если он отказывает, то уже идти ко мне и дальше по иерархии холдинга.

– Как это происходит на практике?

– У нас был случай, когда команду не устраивал руководитель. Мы все вместе собрались и дали друг другу обратную связь. Проблема ведь может быть во мне, так как неправильно распределил зону ответственности и отсюда возник конфликт.

Дальше действовал по правилу трех глаголов: учить, лечить, мочить. Сначала пытался просветить человека: еще раз рассказал о ценностях компании. Не помогло. Тогда предложил ему провести комплекс мер, который в любом случае не навредит. Через месяц снова собираемся, но команда говорит: «Ничего не изменилось». Сам тоже не увидел положительной трансформации. В результате попрощались с этим руководителем. Он хороший специалист, но с низким эмоциональным интеллектом, из-за чего люди от него хотели бежать. Сейчас с другим начальником эти же ребята показывают крутые результаты.

«Пассивное курение убивает не так быстро, как слухи, которые проходят мимо»

– Конфликты случаются?

– Здесь важно разделять. Конфликты идей происходят. Мы стартап в конкурентной среде, где нужно быстро вращаться. Часто спорим о каких-то вещах. Бывало, и на повышенных тонах. Сейчас такое происходит реже. Со временем у проекта появились исторические данные. Теперь просим каждого подкреплять идеи цифрами, а не только собственной экспертизой. Если не можешь ее продать – извини. Иди, проверяй гипотезы и возвращайся с результатом. Этот метод позволяет конфликту идей не переходить в конфликт людей.

– А когда срываются дедлайны? Неужели отдел продаж не обвиняет разработку, что они не успели что-то зарелизить?

– Есть проблемные интервью, где разбираемся, почему провалили сроки. Каждый отдел объясняет, что им помешало выполнить задачу. Дальше анализируем работу сотрудников. У каждого есть определенные стори поинты в цифрах. И если кто-то сделал 13, а его коллеги 25 стори поинтов, то, значит, именно он гонял балду и по его вине не смогли зарелизить вовремя. Даем человеку возможность объясниться. Если причина уважительная, то договариваемся и передвигаем сроки. Но в случае повторного срыва дедлайна будет наказание. Допустим, придется купить ящик мандаринов на всю команду:)

Вот конкретный пример. У нас один сотрудник все время опаздывает. Договорились, что за каждое опоздание больше, чем на 3 минуты, он будет класть 5 тысяч тенге в «фонд косяков». Деньги потом тратим на вкусняшки для команды. Это одна из договоренностей, которые работают и выполняются.

– А если это не срабатывает?

– Тогда переходим к серьезному разговору. Объясняю человеку, что мы не в песочнице играем, а строим серьезный бизнес. Для этого важно нести ответственность. Но, как правило, такие разъяснения не требуются.

– Штрафов нет? Премии лишаете?

– Если человека мотивирует выполнять обещанное только штраф, то нам не по пути. Для моих сотрудников самым главным страхом должна быть упущенная возможность реализовать свой потенциал. Я не сторонник идеи «кнута и пряника».

Стремлюсь донести ребятам, что помимо пряника есть и другие вкусности. А попробовать их можно, если развиваться и выполнять обещания. Лучше демонстрировать перспективу, а не наказание. Тогда человек будет всегда смотреть вперед, а не оборачиваться из-за боязни получить удар кнутом.

– Плюшки важны? Бесплатное печенье, массажные кресла, комнаты для сна и прочее.

– Эффективна ли такая модель?

– Она однозначно лучше, чем держать всех под контролем. Самый главный минус «жесткой руки» – полная зависимость от начальника. И как только он расслабляется, все перестает работать. Люди не понимают, что они строят, зачем приходят на работу и во что инвестируют время.

В нашей модели меня месяц может не быть на работе и эффективность не упадет. Проверено. В прошлом году, когда выравнивали операции и сводили экономику, ушел на две недели в отпуск, не передавая никому своих полномочий. Вернулся и увидел, что ребята все наладили. Планомерно шли к этому, никто ни на кого не давил и все получилось без надзора руководителя.

– Есть ли риски в такой управленческой конструкции?

Еще отметил бы расфокус, но это моя личная проблема. Не научился до конца отпускать некоторые процессы. Сейчас работаю над тем, чтобы делегировать еще больше полномочий. Возможно, нужно меньше уделять внимания формированию команд, не находящихся под моим непосредственным руководством.

– Возможно ли масштабировать ваш подход на компанию со штатом 50+ человек?

– Сложно сказать. Я работал в корпорациях, где много людей, но и там не было штрафов. Значит, можно. Получится ли у меня? Не знаю. Буду думать, когда коллектив разрастется хотя бы до 50 сотрудников.

– Тезисно: каким правилам нужно следовать для поддержания здоровой атмосферы?

– Фокусироваться на правильном наборе – это 70% успеха. Не идти на компромиссы. Мы шли когда-то. Нужно было срочно закрыть вакансию. Кандидат чуть-чуть не нравился по soft skills. Но время поджимало, да и экспертиза у него была хорошая. Взяли. Но спустя время поняли, что он не сходится с коллективом.