Благодаря разработчикам выросли продажи пиццы. CPO Dodo Brands о связи бизнеса и ИТ

Сегодня Dodo Brands – это 850+ заведений общепита в 16 странах мира. Ежемесячно сеть пополняется примерно 10 новыми точками. А в следующем году компания собирается расширить свою географию на еще 8 стран. Чтобы управлять бизнесом, в Dodo Brands сделали платформу для цифрового франчайзинга.

О том, как при таких темпах роста выстраивать взаимоотношения бизнеса и ИТ, на конференции KOLESA Conf ‘2022 рассказал CPO Dodo Brands Дмитрий Павлов.

«Цифровая трансформация – это резкий переход к другим способам мышления»

– Два с половиной года назад решили заниматься не только пиццей и открыли сеть цифровых кофеен «Дринкит» и цифровых донерных «Донер 42. Так мы из Dodo Pizza трансформировались в Dodo Brands. Для того, чтобы франчайзи росли вместе с нами, подключаем их к нашей цифровой платформе. Предоставляем им собственную информационную систему, стандарты, логистику, управление цепочками поставок.

Теперь у нас две части бизнеса. Первая – рестораны, где работают повара, кассиры, бариста и другой персонал. Вторая – ИТ-система, с помощью которой мы все оцифровываем и измеряем. На стыке оффлайна и онлайна получаются инновации. Тут может возникнуть вопрос: если все хорошо, бизнес растет, то зачем что-то менять?

У нас есть проблемы. Первая – классическая, когда некоторые задачи, где не нужна разработка, бизнес пытается решить именно с ее помощью. Допустим, у вас есть высококлассный сеньор-разработчик. Вы к нему приходите и просите сверстать лендинг, чтобы принимать анкеты. А ведь такой лендинг можно спокойно сделать на Тильде.

Вторая – проектный подход. Если 1 из 10 сценариев, который встречается у 2,5% пользователей, не работает, то бизнес считает, что задача не выполнена. Пофиг, что 9 других сценариев для остальных 97,5% – рабочие. Бинарная логика: либо все, либо ничего.

Мы начали переживать, что при таких подходах проблемы будут нарастать, качество продуктовых решений – снижаться, а отставание от конкурентов – расти. В дальнейшем не сможем выполнить заданные темпы развития и потеряем рынок, потому что разработчики будут демотивированы и начнут уходить.

Мне на глаза попалась книга Томаса Зибеля (основателя компании по разработке корпоративного программного обеспечения Siebel Systems – прим. Digital Business), где говорится, что цифровая трансформация – резкий переход к другим способам мышления. Решили посмотреть на ИТ как на возможности: что они нам дают, как их правильно применять? Это помогло понять, что именно нужно менять.

После выхода фильма «Дюна» наши маркетологи придумали одноименное комбо: пицца плюс напиток. Один из разработчиков, погрузившись в процесс, спросил: «А чего мы в приложении так скучно выделяем новинки? Можно ведь сделать красивую карточку с различными эффектами». Оформили стильную карточку, на которой, если покрутить телефон, пицца начинала двигаться. В результате на 14% выросло открытие карточки, а комбо стали эффективнее продаваться.

Потом еще одна большая кинопремьера – «Бэтмен». Решили пойти дальше: добавили в меню темный ролл додстер. А при открытии его карточки в мобильном приложении вылетали летучие мыши. Идея снова хорошо сработала. Позже сделали упаковку и скатерти на подносах в тематике «Бэтмена».

«Не относитесь к ИТ как к центру затрат. Тогда прорывные решения не заставят себя долго ждать»

– У нас есть команда производственной эффективности, которая оптимизирует процессы на кухне. Мы решили разработать для нее инструмент, способный прогнозировать, сколько примерно времени займет приготовление заказа. Дальше хотели привязать инструмент к курьерам. Видя их на карте, можно понять, через сколько минут курьер сможет приехать в заведение и забрать пиццу, чтобы та не остывала. Если сопоставить одно с другим, то можно оптимизировать работу пиццера и курьера, а также повысить качество сервиса для клиентов.

Бизнес начал решать задачу в лоб – через Excel. Там делали расчеты. Однако разработчик написал простую модель, которая может выбрать пиццерию, определить количество сотрудников на кухне, что есть в очереди и какой продукт нужно просчитать. Сейчас проверяем систему в работе и смотрим, насколько точно предсказывает.

Но без факапов не обходится. У нас в пиццериях классные кофемашины. Маркетинг подумал, что было бы неплохо сделать абонементы на кофе. Идея была такая: человек покупает абонемент на 14 кружек по сниженной цене, а потом каждый день по дороге на работу заходит за чашечкой кофе. Получается, что он постоянно возвращается. Прикольно? Да.

Сделали быстро прототип, получили определенные результаты, но глядя на цифры не смогли понять, успешной ли оказалась идея. Почему? Мы совершили классическую ошибку. Нужно было на старте договориться о метриках, которые будем считать успехом. В итоге маркетологи говорили одно, разработчики – другое. Было 5-6 встреч, где по-разному крутили аналитику. Вспоминается один мем в product-management: если ты уверен в какой-то гипотезе, то найдешь любые данные, которые ее подтверждают. У нас было примерно так же.