Алишер Хасанов: «Хочу сказать всем предпринимателям Казахстана: cкорее забывайте про локальность и открывайтесь миру»

17.08.2022, 07:41
Текст: Никита Авраменко
Фото: Батыр Аубакиров
Алишер Хасанов

1 сентября завершится первый поток Silkway Accelerator от Google for Startups и Astana Hub. На финишной прямой программы DigitalBusiness.kz поговорил с консультантом и ведущим акселератора Алишером Хасановым — серийным предпринимателем из Узбекистана с опытом запуска продуктов в Европе, России, ОАЭ и Австралии. Алишер рассказал, что может ускорить развитие экосистемы стартапов Казахстана, что должны поменять предприниматели в своем мышлении для выхода на глобальные рынки, и почему случился скандал с командой Parkour на старте акселератора. Все подробности — в нашем интервью.

«Стартапы замкнуты в своем представлении бизнеса и придумывании решений. Эта замкнутость сильно их замедляет»

— Алишер, с какими ожиданиями вы приехали в Казахстан? Совпали ли они с реальностью?

— В моей методологии есть правило — сначала знакомиться с фаундерами и лишь затем изучать компанию. Поэтому до приезда сюда я не знал о стартапах ничего. Изначально ехал с ощущением, что придется работать с предпринимателями низкого уровня. Но сильно удивился, когда посмотрел вживую на стартапы, которые попали в Silkway Accelerator. Хорошие компании из Монголии, Таджикистана, Азербайджана и, конечно же, местные ребята. Все они довольно-таки опытные и активные.

Главное ожидание перед стартом акселератора — нам придется заниматься азами и образовательной частью. И оно не совпало с реальностью, потому что многие компании уже зарабатывают и показывают какие-то результаты. У них есть «мясо», с которым можно работать и выводить за рамки Казахстана.

Если смотреть на ситуацию в экосистеме Казахстана в целом, то здесь очень слабое конкурентное поле как в целом в предпринимательстве, так и в ИТ. Я сравниваю с тем, что было в России: там практически в каждой сфере и индустрии бизнеса есть несколько крупных игроков, которые постоянно находились в живом соперничестве. Это состояние создает для предпринимателей непростые условия, оно тренирует их в плане поиска нестандартных решений. Тут такого пока нет. И условный Жандос Турсумбаев из СТОgram не ставит перед собой задачу обойти соперника, потому что его попросту не существует.

Стартапы замкнуты в своем представлении бизнеса и придумывании решений. Эта замкнутость сильно их замедляет. Люди просто не торопятся, потому что не получают сигналов извне, которые сообщили бы: «Беги быстрее, иначе тебя обойдут».

Эта ситуация очень напоминает то, что происходило в Беларуси, Украине и отчасти в России несколькими годами ранее. Предприниматели этих стран находятся в небольшой аудиторной базе: население той же Беларуси меньше 10 миллионов человек. Там сложно сделать внутренний продукт, которым воспользуются десятки миллионов. Условный TUT.BY, который был лидером в белорусских медиа, обладал аудиторией, сопоставимой с населением нескольких российских городов. Поэтому белорусы и украинцы одними из первых ушли в аутсорс разработку и отправились в Америку искать свой хлеб. Они поняли, что ресурсы в своих странах небольшие — и надо что-то делать. Вот это давление узкого внутреннего рынка создало огромный поток прекрасных и талантливых людей, которые построили большие компании за рубежом. Успешные кейсы стали большим сигналом для остальных: «Не нужно думать только про свою страну. Нужно открываться миру». Сейчас это понимание постепенно приходит и в Казахстан.

— Что вы имеете в виду под «мясом» в стартапах?

— На формирование любого предпринимателя влияет его семья, образование, окружение, доступ к деньгам, инвестициям, нетворк и множество других факторов. И я понимаю, что команды, которые здесь представлены, базово прошли через хорошую школу. Многие из них просто в поле научились правильно вести бизнес, продавая, покупая, выстраивая отношения с другими людьми. Смогли вести диалоги с разной аудиторией из клиентов и специалистов. Я называю это наполненностью человека с точки зрения опыта и идеологии.

Наполненность формирует базу, с которой можно и нужно работать. На этой базе можно построить глобальную историю, объяснив стартаперу, что аудитория из 19 миллионов человек в Казахстане — далеко не предел твоих возможностей. Но пока у предпринимателей не случилось осознания, что не стоит инвестировать все свое время в завоевание локальной аудитории.

«Казахстану не хватает людей, которые проходили путь построения больших компаний»

— Почему вы так настаиваете на выходе за пределы Казахстана? Здесь нельзя построить успешный бизнес?

— Давайте начистоту. В Казахстане очень низкая оценка компаний. Мультипликатор просто нищий. И если люди в век ИТ хотят заниматься большим бизнесом, нужно как можно раньше забывать про локальность и думать как человек планеты. Это должно происходить уже на стадии формирования идеи. Потому что когда предприниматель придумывает решения и создает процессы, он опирается на культуру потребления и запросы клиентов. Если изначально строить продукт, основываясь на локальных реалиях и запросах, ты уже на старте ограничиваешь свой бизнес принятыми решениями. Поэтому сегодня мой месседж всем предпринимателям Казахстана: «Скорее забывайте про локальность».

— Что мешает предпринимателям выйти за пределы Казахстана прямо сейчас?

— Пока здесь мало успешных кейсов. Драйвером любого предпринимателя являются сигналы, которые приходят из нашего окружения.

Когда появятся внятные примеры, что вот этот конкретный человек смог создать большую историю на глобальном рынке, другие фаундеры задумаются, чтобы попробовать найти ответ, как они могут добиться такого же результата.

Есть позитивный момент. Я вижу, что стартапы из Монголии, Азербайджана, Таджикистана и Кыргызстана смогли оторвать свою пятую точку и прилететь в Казахстан, чтобы чему-то научиться. Они уже опережают коллег из своих стран и начинают мыслить глобально. И многие из них ехали в Казахстан с надеждой заполучить местный рынок. Что мешает стартапам из РК поступить так же и смотреть на ступеньку выше?

Вдумайтесь: Монголия — это всего 3 миллиона населения. Оттуда приехала великолепная команда стойких предпринимателей. Две недели назад они подошли ко мне с гипотезой, которая помогла бы увеличить продажи в Казахстане. Я посмотрел на прототип и спросил про сроки создания первой версии. Когда услышал про три недели, сказал, что это слишком много — непозволительно много. Фаундер не сломался, а привез в Нур-Султан двух разработчиков за свои деньги — и сделал версию за 2 дня! Я еще никогда не видел такого стремления к результату. И это монгольские ребята, у которых изначально было гораздо меньше перспектив, чем у стартапов из Казахстана.

— Знаю, что вы работали в России, Турции, ОАЭ, Австралии, Великобритании. Сравните стартапы там со стартапами в Казахстане. Чего здесь, на ваш взгляд, не хватает?

— Только специалистов. И вопрос даже не в разработчиках. Казахстану нужны люди, которые видели путь построения больших компаний и у них есть четкое понимание, как это должно происходить. Это понимание должно быть структурировано в методологию достижения целей.

Таких людей очень мало. Это трекеры, менторы, консультанты. Но это сторонние люди, которые не работают в компаниях, а смотрят на них со стороны.

«Если бы я пошел на компромисс с Parkour, то развалил бы дисциплину в акселераторе»

— Давайте перейдем к Silkway Accelerator. Программа стартовала со скандала из-за отстранения команды Parkour. Сейчас, когда эмоции вроде бы улеглись, можете прокомментировать, что произошло?

— Silkway Accelerator — это отличный результат работы команды Astana Hub. Они смогли привезти в Центральную Азию крутого партнера в виде Google и повысить спрос на образование среди стартапов. Это большой прогресс.

Меня позвали для того, чтобы сделать действительно крутой и полезный акселератор, во время которого команды достигают конкретных результатов. Дали карт-бланш в плане требований к участникам программы, чтобы наладить правильную атмосферу и дисциплину и менять конструкцию мышления. Естественно, на старте не обошлось без каких-то трений, потому что наладить взаимодействие с предпринимателями непросто.

Давайте объясню свою позицию по Parkour. Я человек, который много лет работает с компаниями и привык уважать достижения любого предпринимателя, потому что все они проходят через сложности и боли. Но если люди обращаются за помощью, то должны следовать моей методологии. Самый важный принцип, который я заявил, — работа только с первыми лицами компаний и только офлайн, вживую.

Этот момент стал причиной недопонимания с фаундером Parkour. Дело в том, что изначально команда Astana Hub также не знала моих требований к участникам программы и объявила о более демократичных принципах работы акселератора. Но я настоял, чтобы основатели всех 15 проектов регулярно присутствовали на обучении, потому что иначе я просто не смогу менять мышление фаундеров и внедрять изменения в компаниях.

Фаундер Parkour, который уже добился определенных результатов в Казахстане и за рубежом, принимает очень мудрое решение сесть в самолет и улететь завоевывать новый рынок, а в акселератор отправляет наемного сотрудника. Я уважаю это решение, но понимаю, что не проведу никакой работы с этим человеком. И принимаю волевое решение: в этом наборе программы мы расстаемся с Parkour, но не закрываем для компании двери в будущем наборе. А сейчас дадим возможность другому предпринимателю поприсутствовать в акселераторе и получить пользу.

У нас было 5 дней очень жестких переговоров по этому решению, которые переросли в большую перепалку в Facebook. Многие люди рассказывали, почему я должен отступить: традиции, ментальность, сигналы аудитории, мол, какой-то Алишер Хасанов просто капризничает. Но команда Хаба меня поддержала, за что им большое спасибо.

Если бы я пошел на компромисс и разрешил хотя бы одной компании работать не по правилам, то развалил бы дисциплину в акселераторе. Каждый спросил бы меня: а почему ты нас заставляешь делать что-то, когда другим можно все? Поэтому мое решение — во благо остальным 14 компаниям.

— Программа идет уже несколько недель. Кто из участников Silkway Accelerator поразил вас больше всего?

— Каждую неделю я вижу результаты разных предпринимателей — и не хочу давать конкретных оценок до конца программы. Пока можете взглянуть на мою обратную связь для каждого предпринимателя по неделям. Подчеркну: это исключительно субъективная обратная связь, а не оценка по методологии. Потому что по методологии оценку выставляют несколько специалистов, а я пока работаю один.

В таблице применено цифровое и цветовое кодирование. Шкала отметок — от 1 до 5. Есть 3 цвета: зеленый, когда есть высокая вероятность достижения целей; желтый, когда есть средняя вероятность, и красный, когда вероятность низка. От недели к неделе цвета и оценки меняются в зависимости от той работы, которую проделывают предприниматели.

«Каждый предприниматель уже сейчас может строить транснациональные компании, не покидая Казахстан»

— Глобальная цель акселератора — качественно повлиять на стартап-индустрию Казахстана и Центральной Азии. Как думаете, насколько она достижима?

— Один или два акселератора ничего не изменят. Нужна системная работа, которая должна вестись годами. Если процесс пойдет как надо, то должно измениться качество запроса предпринимателя в отношении своей цели. Они перестанут искать проблемы и пути их решения только в Казахстане и перейдут на глобальный уровень. Каждый из них сам ответит на вопрос: «Что я могу дать миру»?

Когда это произойдет, люди осознают те возможности, которые подарила миру инфраструктура интернета. Условно сейчас каждый предприниматель в Казахстане может нанять сэйлз-менеджера в Нью-Йорке, команду разработки из Индии и, сидя дома, в Казахстане, строить транснациональные компании.

— Дайте напоследок совет предпринимателям: что конкретно нужно делать, чтобы расти?

— Первое — нужно как можно чаще задаваться вопросом, а не делаю ли я фигню. Спрашивай себя в любой удобный момент. Чем быстрее ты это выяснишь и поймешь, тем быстрее начнешь перестраиваться.

Второе — предприниматель всегда должен смотреть на несколько месяцев вперед и держать в уме, сколько времени осталось до кассового разрыва. Пока он не наступил, у тебя есть поле для маневра и возможность этот кассовый разрыв предотвратить.

Третье — нужно переходить на итерационную модель. Человек должен рефлексировать и еженедельно спрашивать себя, что он сделал за неделю и каких результатов добился. Короткие итерации дают больше рефлексии и помогают быстрее менять компанию. А чем быстрее вносятся изменения, тем лучше меняется траектория компании.

Хотите рассказать свою историю создания технологичного бизнеса? Или поделиться мыслями о проблемах на рынке ИТ Казахстана? Пишите на редакционную почту editor@digitalbusiness.kz!

А еще ждем ваши комментарии в нашей группе в Telegram! Здесь можно задать свои вопросы герою статьи, поделиться опытом, начать дискуссию. Строим цифровое комьюнити вместе🚀

Новости