«С учетом выхода в Индонезию можем рассчитывать на оценку в $15-17 млн». Большое интервью с основателем HR-платформы Clockster

В Казахстане платформа Clockster, помогающая бизнесу в эффективном управлении сотрудниками, работает уже давно. Однако местным рынком ее создатели решили не ограничиваться — в октябре прошлого года сервис заработал в Индонезии, таким образом начав экспансию в Юго-Восточную Азию.

В начале лета в Джакарту отправился и СЕО проекта Ержан Рыскалиев — DigitalBusiness.kz поговорил с ним об отличиях индонезийского и казахстанского рынков и о том, почему на родине трудно вырасти в крупную компанию.

«Для завоевания нового рынка нужно не выпендриваться и делать те кастомизации, что просят»

— Почему решили начать экспансию в Юго-Восточную Азию с Индонезии?

— Во-первых, здесь самый большой рынок, на архипелаге — более 275 миллионов человек. Незанятых ниш, в которые наши конкуренты не лезли, хватает. Практически все компании, с которыми мы работаем, до нас таких сервисов не использовали, при этом более 10 подобных решений на рынке все-таки присутствуют.

Во-вторых, в Индонезии очень быстро развивается ИT-сфера: в нее миллионами заливаются венчурные инвестиции, чего не скажешь о Вьетнаме или Таиланде, где инфраструктура менее развита.

— Чем местный рынок отличается от Казахстана?

— Рынок «синих воротничков» в Индонезии начали развивать намного раньше, чем в Казахстане, поэтому в течение долгого времени здесь внедрялись различные системы управления персоналом. Сформировались правила и требования к минимальному функционалу продукта.

Это не везде по стране, но в большинстве случаев так. Поэтому нужно знать больше технических нюансов, чтобы подсчет был более точный. Это принципиальная разница между Юго-Восточной Азией и странами СНГ.

— Есть еще какие-либо сложности с локализацией в Индонезии?

— Из-за того, что мы иностранцы и молодой стартап, многие потенциальные клиенты пытаются навязать дополнительные кастомизации. Мол, если хотите с нами работать, то сделайте вот такую вещь. Приходится соглашаться, ведь для завоевания рынка нужно не выпендриваться и максимально делать то, что просят. Но запросы у всех отличаются. Например, четыре клиента (все известные бренды) просят абсолютно разные вещи. Из-за этого тяжело поймать фокус и разобраться, где же находится золотая середина. Но и слишком глубокую кастомизацию тоже опасно делать, так как в итоге можно отойти от основного, подходящего для многих, функционала и потратить кучу времени, при этом всем остальным эта же фича не зайдет.

За полгода я понял только несколько вещей. Во-первых, здесь всем нужна кастомизированная и максимально гибкая система графиков. Во-вторых, Payroll, который сможет считать абсолютно различные виды налогов и ставок. Потому что в Индонезии сложная налоговая система, и программа должна учитывать каждый минимальный аспект. К примеру, у женатого человека — одна ставка, у неженатого — другая, у человека с детьми — третья. И вот эту «боль» здесь решают немногие компании. Есть несколько лидеров, и нам нужно догнать их по уровню. При этом сделать инструментарий как можно проще, чтобы необразованному с точки зрения ИТ человеку было легко разобраться с интерфейсом.

В общем, много вещей, которые нужно сидеть и подкручивать. Все это требует времени, а человеческий ресурс у нас ограничен.

— Может, придумали новые фичи, которые помогут закрепиться в Индонезии и расшириться в Юго-Восточной Азии?

— Мы вообще постепенно хотим превратиться из HR-платформы в финтех-компанию. Чтобы этого достичь, мы сейчас внедряем в Clockster систему EWA (Earned Wage Access). Она дает возможность начисления зарплаты за отработанные дни — хоть каждый день. Это одно из направлений, которое мы внутри у себя собираемся предлагать как дополнительный продукт. Уже неплохо пилотируемся с двумя компаниями в Казахстане. Сейчас в процессе интеграции с одним из крупных банков, чтобы максимально автоматизировать выдачу денег. Надеюсь, до конца лета сможем полномасштабно запуститься для большей части наших клиентов, которые есть в базе.

Исследования показали, что в компаниях, где предусмотрены системы, подобные EWA, меньше текучесть кадров. Плюс мы смотрели скорость распространения подобных продуктов на рынке Юго-Восточной Азии: из месяца в месяц у каждого стартапа средний прирост по количеству клиентов – 15-20%.

«На индонезийском рынке нужно быть максимально эффективными с точки зрения бюджета»

— Собираетесь увеличивать команду?

— Сейчас команда Clockster — 35 человек. Из них девять работает в индонезийском офисе. Набирать новых людей пока не планируем: наоборот, немного сократили штат, так как пытаемся сжать расходы. На индонезийском рынке нужно быть максимально эффективными с точки зрения бюджета. А с учетом того, что происходит сейчас на биржах и с криптовалютами, многие предвещают скорую «финансовую зиму». На венчурном рынке денег меньше не стало, но опасения выросли — инвесторы сейчас каждый стартап рассматривают под лупой.

— В свое время вы отмечали, что для иностранных инвесторов вложение в казахстанские стартапы не представляется особенно интересным. Изменилось ли с тех пор отношение инвесторов?

— Игроки венчурного рынка Казахстана могут сказать, что сейчас к нам начало приезжать все больше инвесторов. Не знаю, может еще два-три приехало, но в целом рынок все равно остается довольно маленьким. А с учетом того, что страна недавно пережила январские события, плюс неизвестно, как отразится на нас российско-украинский конфликт, — венчурные инвесторы из других стран будут опасаться входить в Казахстан. Если даже и будут инвестировать, то, на мой взгляд, только в те стартапы, которые выходят в другие страны, так как на нашем рынке есть определенные потолки мультипликатора. А ценники для входа в стартапы практически такие же, как за рубежом, поэтому инвесторам лучше вложить деньги в стартап, который работает на рынке в 10-20 раз больше казахстанского. Это чисто мое субъективное мнение.

— Вы подумываете о полноценной релокации?

— Нет. В Казахстане осталось 90% команды. И пока что мы не видим смысла ее перевозить, так как казахстанский рынок у нас неплохо развивается. Полагаю, что там мы в какой-то степени занимаем лидирующие позиции по HR-менеджменту среди «синих воротничков».

— В одном из интервью вы говорили, что потолок Казахстана для вас – 5000 компаний. Насколько вы приблизились к нему?

— Сейчас Clockster используют около 650 компаний, из которых более 500 — в Казахстане. Поэтому еще есть куда расти. Однако если говорить о нашей нише, рынок не слишком большой: из 19 миллионов населения Казахстана мы видим свою основную аудиторию в размере не больше 5 миллионов. Сейчас работаем больше на привлечение крупных компаний: во-первых, они обеспечивают высокий чек, во-вторых, у них большое количество сотрудников, а таким клиентам можно предлагать другие наши сервисы.

«Крупные компании приходят к нам через сарафанное радио»

— Несколько лет назад вы говорили, что прямые продажи и сарафанное радио в Казахстане эффективнее, чем онлайн-реклама. По-прежнему так считаете?

— Ничего не поменялось. В последний год в Казахстане мы практически не запускали рекламу. Из-за того, что продукт сам по себе специфический для Казахстана, а до нас, по сути, никто не делал системы учета рабочего времени, то неоткуда было взяться и культуре потребления подобных решений. Хромает она и сейчас, поэтому запускать рекламу, когда люди не понимают особо, что это такое, нет смысла. Наш маркетинг в Казахстане — холодные звонки и сарафанное радио. Компании, особенно крупные, приходят к нам именно через эти каналы.

В Индонезии примерно такая же картина, хотя диджитал-реклама может и хорошо пойдет. Но здесь нужны другие бюджеты: необходимо привлекать $10 миллионов, из которых 7 пускать в рекламу, так как рынок большой. При этом 80% рекламного бюджета может уходить вообще вникуда. Так что и здесь пока делаем ставку на холодные звонки, тем более, люди в Индонезии более толерантно относятся к таким маркетинговым механизмам.

— Сейчас Clockster зарабатывает исключительно за счет подписки на софт или, как и раньше, продолжаете продавать «железо»?

— Где-то 65-70% нашей выручки — это продажа лицензий. Но мы до сих пор продаем «железо», потому что каждый реализованный девайс (планшеты с распознаванием лиц) увеличивает так называемый LTV (Lifetime value) или пожизненную стоимость любого клиента, так как он уже совершил серьезные траты, их нужно отбивать, и поэтому клиент привязывается к нам надолго.

По подписке у нас есть несколько пакетов: до 30 сотрудников, 30-50, 50-100, 100-300 и больше 300. Компаниям, в которых работает меньше 30 человек, мы предоставляем наш сервис бесплатно. У следующих трех пакетов – фиксированная стоимость, а вот организациям с численностью более 300 сотрудников нужно обращаться к нам напрямую для проведения отдельных расчетов. По цене в среднем получается около 50 центов за сотрудника в месяц. Основной наш фокус — это малый и средний бизнес.

— В чем ваша выгода от предоставления бесплатной подписки маленьким компаниям?

— Большая часть компаний на рынке Юго-Восточной и Центральной Азии — это организации со штатом не более 30 сотрудников. И это масса не особо оцифрована, так как такие компании придерживаются культуры «не платить за какие-либо подписки». В таких условиях главная ценность подобных организаций заключается в их сотрудниках, которые регистрируются в нашей системе. С учетом высокой текучести кадров в этом сегменте на базе Clockster создается некий инкубатор «синих воротничков». К примеру, зарегистрировала компания 30 человек, в течение 3-6 месяцев десять из них уволились. И наша задача — перехватить их и пустить по другим компаниям, в то время как старая организация примет других работников и обновит нашу базу.

«Сейчас любой инвестор будет максимально аргументировать занижение оценки»

— За 5 лет работы Clockster привлек около $1,5 миллионов инвестиций. Все деньги пошли на развитие проекта и рост? О выходе на текущую окупаемость и прибыли речь пока не идет?

— В Казахстане мы планировали выйти на окупаемость и даже прибыль в этом году. Но чисто стратегически не хотели зарываться в местный рынок, так как, опять же, мультипликатор здесь очень маленький. Стать в Казахстане хотя бы 100-миллионой компанией, по крайней мере в нашей индустрии, тяжело. Если быть откровенным, то здесь мы через года два могли бы выйти на операционную прибыль и выручку в $10-15 миллионов в год и иметь при этом мультипликатор 1,5-2. Это максимум, который могут предложить крупные игроки, а у нас их по по пальцам пересчитать. Поэтому в Казахстане экзит-стратегия выглядела не очень интересной.

Решили, что пока есть деньги, нужно делать рывок в сторону Юго-Восточной Азии и пробиваться там, так как перспектива экзита выглядит намного привлекательнее, чем в Казахстане. И сейчас хорошее время. Параллельно с нами несколько подобных стартапов стали развиваться в этой нише и получили большое фондирование — это говорит о том, что есть и реальный рынок, и боль клиентов, которую нужно решать.

— Когда собираетесь поднимать следующий раунд инвестиций и при какой оценке?

— С момента моего приезда в Индонезию занимаюсь фандрайзингом. Планируем закрыть сделку до конца года, но хотелось бы пораньше. Все будет зависеть от того, как быстро мы сможем набирать клиентов и какой будем показывать рост. Мы понимаем все риски, знаем, что рынок переполнен конкурентами, которые фондируются крупными инвесторами с большими деньгами, но считаю, у нас есть фичи, которые мы можем делать лучше. И если сможем показать минимальный рост, этого будет достаточно для привлечения местных инвесторов, а когда они есть на борту — шансы на успех увеличиваются. Поэтому сейчас наша основная задача — показать, что мы можем предоставить продукт, который нравится средним и крупным компаниям.

Правда, не стоит забывать, что мы находимся в ожидании «финансовой зимы» и сейчас любой инвестор будет максимально приводить аргументы в пользу занижения оценки. Создавать пузыри стало тяжело, нужно четко ориентироваться на реальные цифры.

— Какие у вас в целом планы на Clockster?

— Лет пять назад я бы сказал, что хочу построить глобальную компанию, которая должна делать то-то, иметь такую-то миссию, но со временем немного очерствел. Сейчас я верю не в красивые слова, а конкретные дела. А они следующие: нам нужно сделать крутой продукт, который понравится как минимум пяти тысячам компаний. Это приведет Clockster к прибыльности и позволит продать ее хорошему и большому стратегу.

Если честно, не знаю, какую сумму хотелось бы выручить: с каждым годом эта цифра в голове у меня меняется. Чем больше мы растем, тем больше она становится.

Хотя сейчас словил себя на мысли, что, наверное, изначально это делаю все не ради какой-то конкретной суммы денег. Для меня любой экзит будет победой: 20 миллионов, 200 или 2 миллиарда долларов — не важно. Основная задача — успешный экзит, но выгодный, в первую очередь, для моих инвесторов.

При таких раскладах я и заработаю, и сделаю себе хорошую репутация, ведь Clockster – мой первый шаг в сторону развития ИТ-экосистемы с последующим переходом на другие проекты.