История семейного бизнеса Марата Ахаева началась в 2001 году в Астане, когда он, инженер-механик, из Жамбылской области открыл маленькую хлебопекарню. Постепенно дело выросло в крупную группу компаний, выпустившую на рынок бренды «Столичный хлеб» и «Рузи Нан» с миллиардным оборотом. После ухода основателя из жизни в этом году фамильное дело продолжили четыре дочери, взяв на себя управление и развитие группы.
Digital Business поговорил с совладелицей предприятий и одной из дочерей Марата Ахаева Еркежан Ахай о том, с чего начинал ее отец, как подготавливал детей к будущему управлению бизнесом, устройстве хлебопекарного бизнеса сегодня, строительстве завода в Астане и почему отрасли необходима консолидация.
«Ночью папа работал пекарем, а утром развозил хлеб»
— Расскажите, как ваш отец пришел в хлебопекарный бизнес?
— Папа родом из Жамбылской области. После школы поступил в Джамбульский технологический институт легкой и пищевой промышленности, где получил специальность инженера-механика. Когда он вернулся из армии, аташка посоветовал ему работать в пищевом производстве, чтобы в семье всегда была еда. Начинал папа механиком на заводе, затем продолжил работу на мясокомбинате и прошел путь до руководителя разделочного цеха.
В 2001 году мы переехали в Астану. Вскоре папа с другом Андреем Бердяевым открыли небольшую пекарню. Начинали со 150 тысяч тенге капитала. Арендовали цех, а позже купили квартиру напротив под общежитие для сотрудников. Оборудование взяли советское, и папа сам восстановил две тестомесильные машины. А печь марки ФТЛ он вместе с рабочими буквально сложил вручную из огнеупорного кирпича прямо в цеху.
Марат Ахаев и Андрей Бердяев
Первой машиной у них был старенький «пирожковоз». Ночью папа работал пекарем, а утром развозил хлеб. Первые пять лет работали как ИП, а в 2007 году открыли ТОО «Столичный хлеб». Позже государство выделило земельный участок в промзоне Астаны. Спустя годы папа построил там завод.
— Как удалось закрепиться на рынке, где уже были крупные игроки?
— В те годы крупнейшей компанией на рынке был концерн «Цесна» (ред. — принадлежавший в те годы семье акима столицы Адильбека Джаксыбекова; в 2025 году производство муки и макарон под брендом «Цесна» выкупил бизнесмен Турсенгали Алагузов), и конкурировать с ним было тяжело. Чтобы люди узнали о нашей продукции, папа раздавал по магазинам бесплатный горячий хлеб на дегустацию и первым в Астане запустил обмен: менял вчерашний просроченный хлеб на свежий.
Второй фактор — качество и дисциплина. Хлеб должен быть на полках с самого утра. Если доставка задерживалась, отец шел в общежитие и будил водителей. Многие из них пришли к нам еще 18-20-летними студентами, а сейчас это взрослые мужчины за сорок, которые до сих пор работают в компании.
Позже начали выходить в другие регионы. В 2012 году открыли производство в Алматы, а спустя 3 года запустили площадку на родине папы — в селе Луговое Жамбылской области.
— Какие предприятия входят в группу компаний сегодня?
— ТОО «MIRAAS», ТОО «Столичный хлеб» и ТОО «Рузи Нан Астана» в Алматы. В единый холдинг мы не переформатировались, так как у предприятий разный состав учредителей.
Я работаю директором ТОО «MIRAAS» и ТОО «Рузи Нан Астана». MIRAAS — одно из наших основных операционных юрлиц, выпускающее продукцию под брендом «Столичный хлеб». А под маркой «Рузи Нан» работает еще одно наше предприятие.
К сожалению, Андрей Александрович Бердяев ушел из жизни в 2022 году, а папа скончался в этом году в возрасте 63 лет. После его смерти мы с сестрой вступили в управление бизнесом.
«Я в финансах транжира, поэтому на мне производство»
— Вас четыре сестры. Где учились и работали члены семьи?
— Старшая сестра Айгерим по образованию медик в сфере санитарно-эпидемиологического контроля. Отец направил ее учиться этой специальность, понимая, что растущему пищевому производству понадобятся собственные эксперты по СанПиН и контролю качества. По профессии она в итоге не работала, и сейчас ведет бизнес вместе со мной. Вторая сестра, Жазира, получила два образования, экономическое и юридическое. Сейчас занимается воспитанием детей, параллельно являясь соучредителем.
Я окончила факультет пищевой промышленности по специальности «Технолог», училась в Астане и Праге. Младшая сестра по образованию экономист, сейчас работает в алматинском офисе «Рузи Нан», постепенно вводим ее в семейное дело.
— Вы с Айгерим соучредители. Как делите роли в руководстве?
— Юридически долями в компании владеем мы все, папа оставил часть бизнеса каждой из дочерей. Но оперативно управляем делом мы с Айгерим. Отец настаивал, чтобы мы начинали с самых нижних ступеней, поэтому руководящие позиции заняли только около 2 лет назад.
Я в семейном бизнесе со школьных лет, успела поработать даже пекарем, поэтому знаю все тонкости производства. Сестра пришла 7 лет назад после декрета и прошла путь от сотрудника кадровой службы до финансового директора и руководителя одного из производств.
Сестра бережливая и умеет приумножать капитал, поэтому она отвечает за финансы. Я в финансах скорее транжира, поэтому на мне производство, продажи, логистика и публичные коммуникации. При этом стараемся быть взаимозаменяемыми: у нас частые командировки, и кто-то из нас всегда должен оставаться на месте.
«Зависеть только от торговых сетей и традиционных магазинов рискованно»
— Каковы финансовые и операционные показатели бизнеса сегодня?
— За 2025 год совокупный оборот группы компаний составил 6 млрд тенге, а средняя маржинальность по хлебу — 12%. В 2026 году показатели продолжают расти. Текущий объем выпечки составляет 20-25 тонн в сутки. В Астане наша линейка включает 93 вида продукции, в Алматы — 65.
Общая численность сотрудников по всем компаниям составляет 405 человек, ежедневно на линии выходит 83 автомобилей. Если смотреть на структуру сбыта, то в Астане мы охватили 95% крупных сетей. На магазины у дома приходится 50% продаж, а на сегмент HoReCa — 20%. В Алматы начали расширяться в этом году.
— Как устроена ваша система сбыта и сколько точек охватывает дистрибуция?
— Сегодня поставляем продукцию примерно в 2 тысячи точек в Астане и 1,5 тысячи в Алматы. Параллельно развиваем собственную розницу. Сейчас у нас работает 4 фирменных магазина в Астане и 5 в Алматы.
Первый розничный магазин я открыла два года назад. Опыт показал, что зависеть только от торговых сетей и традиционных магазинов у дома категорий B и C рискованно, так как продажи могут колебаться из-за демпинга конкурентов и фактора сезонности.
— Какой продукт продается лучше всего и как формируете на него цену?
— Раньше выпускали социальный формовой хлеб, но в 2022 году прекратили его производство. Причина в том, что акимат сдерживал подъем цены выше 95 тенге, хотя себестоимость составляла около 86 тенге, а цены на муку, сырье, ФОТ и накладные расходы в те годы выросли в разы. В качестве поддержки Социально-предпринимательская корпорация поставляла нам дотационную муку из стабфонда. Однако ее качество и объемы не подходили под требования нашего производства, из-за чего и остановили выпуск формового хлеба.
Взамен разработали собственный рецепт: выпекаем хлеб в электрических ротационных печах с паром, добавляем до 60% молочной сыворотки и используем исключительно живую натуральную, а не порошковую или лабораторную, закваску. Такой хлеб дольше сохраняет свежесть за счет молочнокислых бактерий.
Наш основной продукт сегодня — формовой хлеб на сыворотке. Да, цена нашей доставки действительно одна из самых высоких в Астане. Но здесь важно сравнивать не только цену на полке, а еще и условия поставки, промо, скидки и ретробонусы. Мы не строим продажи на постоянных акциях и стараемся держать экономически обоснованную цену при небольшой маржинальности. Например, наша отпускная цена хлеба на сыворотке в магазины у дома в Астане — 200 тенге, в Алматы — по 165 тенге.
«Ассоциации производителей хлеба в стране до сих пор нет»
— Какие главные проблемы и системные барьеры сегодня ограничивают рост хлебопекарной отрасли в Казахстане?
— Если смотреть на бизнес в целом, сегодня наш рост сильнее всего ограничивают несколько вещей. Первая проблема — возвраты нереализованной продукции. Для хлебопеков в Казахстане это один из самых болезненных вопросов. Значительная часть риска остается на производителе: мы произвели товар, доставили его в магазин, а если он не продался, забираем его обратно и несем потери . В нашей компании возвраты составляют в среднем 3–5% от общего оборота в месяц, что для хлеба с коротким сроком реализации создает существенную нагрузку на экономику производства.
К примеру, в Евросоюзе принята специальная директива против недобросовестных торговых практик, которая законодательно запрещает сетям возвращать поставщикам скоропортящиеся продукты, и все риски непроданного товара берет на себя ритейл. В России также законодательно ограничили возвраты продуктов с коротким сроком годности.
Вторая проблема — логистика. У нас очень жесткие временные рамки: до 12:00 хлеб должен быть доставлен во все торговые точки города. Для этого нужен большой автопарк, содержание которого требует серьезных затрат. Мы ежегодно обновляем транспорт: в этом году уже приобрели 4 машины, сейчас оформляем еще 5 в лизинг и до конца года планируем докупить около 10. Спрос на продукцию есть, но возможности доставки напрямую упираются в количество машин.
Третий барьер — доступ к финансированию и залоги. Маржинальность формового хлеба составляет около 8–12%. При этом даже льготное финансирование под 12,6% получить непросто, сам процесс долгий и сложный. Лизинг на транспорт сегодня приходится брать примерно под 23%, так как государственные аграрные льготы на автомобили для развозки хлеба не распространяются. Кроме того, у производителей большая часть инвестиций находится в оборудовании, а банки считают его малоликвидным активом и требуют в залог недвижимость.
Наконец, остро стоит дефицит кадров. Людей на физический труд становится все меньше, а полная автоматизация требует крупных инвестиций.
— Как в этих условиях продвигается проект по строительству вашего нового завода?
— Сейчас одну из производственных площадок в Астане мы арендуем. При этом государство уже выделило нам землю под строительство собственного завода. Спрос на хлеб высокий, мощности растут, поэтому строительство нового производства — следующий необходимый этап развития.
Хотим построить завод такого уровня, которого сегодня в Казахстане фактически нет — по масштабу, оснащению и уровню автоматизации. Проект полностью готов, все необходимые экспертизы пройдены.
Осталось решить вопрос с финансированием, так как объем инвестиций в проект составляет от 2 млрд тенге. Рассматриваем два основных сценария: льготное финансирование через программу «Өрлеу» от фонда «Даму» в сочетании с собственными средствами либо привлечение частного инвестора. Итоговый выбор будет зависеть от суммы одобрения и решения по залогам. Главный нюанс — примут ли банки в качестве обеспечения наше оборудование, ведь именно в него вложена основная часть активов компании.
— Вы входите в Отраслевой совет по поддержке отечественных производителей при Палате предпринимателей Астаны. Пытаетесь ли объединить коллег по цеху и есть ли в стране единая ассоциация хлебопеков?
— Грамотно сформированной ассоциации производителей хлеба в стране до сих пор нет, хотя попытки ее создать предпринимались. В Астане рынок более компактный, ключевые игроки знают друг друга лично. В Алматы ситуация более разрозненная, сильнее выражен демпинг, поэтому выстраивать единую позицию сложнее.
Когда начала глубже разбираться в вопросах поддержки отрасли, стало очевидно, что главная проблема — отсутствие консолидированной позиции бизнеса. Без нее сложно обсуждать с государством системные вопросы: возвраты, льготное финансирование, лизинг и логистику.
Сейчас мы как раз работаем над объединением производителей и созданием единой площадки, через которую можно будет представлять интересы отрасли. Идею поддерживают коллеги из Астаны, Алматы, Караганды и Тараза, с которыми обсуждаем формат и юридическое оформление ассоциации.
— Какая совместная инициатива с государством сегодня наиболее важна для отечественных производителей хлеба?
— Мы успешно протестировали формат «Магазин напрямую от производителя», где продаем ассортимент местных фабрик в одной точке по цене ниже ритейла. Эксперимент себя полностью оправдал, подбираем вторую локацию.
Наше предложение к СПК и государству — выделять пулу из 3–5 производителей небольшие площади от 10 до 25 квадратных метров в аренду. Государство как арендодатель гарантирует стабильные ставки и соответствие СанПиН, а производители получат прямой канал продаж и возможность выравнивать цены на рынке.