Даниил Мацкевич – сооснователь Squares (сервиса аренды коммерческой недвижимости для проведения различных ивентов), предприниматель и специалист по маркетингу с опытом работы со стартапами на разных стадиях развития. За последние годы он променторил более 200 ИТ-проектов, помогая командам по разным направлениям. В Squares Даниил прошел путь от запуска продукта до привлечения инвестиций, масштабирования и выхода на новые рынки.
Специально для Digital Business Даниил рассказал о том, какие ошибки стартаперы совершают чаще всего, почему хороший продукт еще не гарантирует успех и какие решения в Squares он сегодня принял бы иначе.
«Обычно вся проверка идеи заканчивается на том, что несколько знакомых сказали: «Прикольно»
– Даниил, вы работали более чем с 200 стартапами. Какие ошибки чаще всего видите у фаундеров?
– Первая – люди сразу начинают с продукта. Особенно это обострилась в эпоху вайб-кодинга. Условно, появилась идея – и через несколько дней уже готов сырой MVP.
Еще бы здесь отметил попытку запихнуть в продукт все подряд. Фаундер добавляет функции, которые пользователи не просили, просто потому что, на его взгляд, они нужны. Однако на стадии MVP главная задача – не построить идеальный продукт, а максимально быстро проверить ключевую гипотезу.
Даниил Мацкевич – сооснователь Squares
Вторая – отсутствие нормального customer discovery и анализа рынка. Обычно вся проверка идеи заканчивается на том, что несколько знакомых сказали: «Прикольно». В итоге продукт сделан, а дальше развивать его не получается, потому что реального спроса нет.
Третья – большое количество соло-фаундеров. Не считаю, что одному невозможно построить успешную компанию, но это дополнительный риск. Всегда полезно иметь рядом человека с другой точкой зрения, опытом и компетенциями, который может дополнить.
– А как лучше всего проверить спрос до разработки?
– Создать комьюнити и найти первых 50-100 потенциальных пользователей, готовых тестировать даже сырой продукт и давать обратную связь.
Другой вариант – сделать лендинг проекта, которого еще фактически нет, запустить небольшой рекламный тест и посмотреть на конверсию, стоимость привлечения и количество людей, готовых записаться в early access. Инструментов много. Главное – не тратить месяцы на разработку того, спрос на что можно было проверить за несколько недель.
– На каком этапе становится понятно, что у стартапа действительно есть потенциал, а не просто красивая идея?
– Первый хороший признак – проект появился не просто из идеи фаундера. Команда провела customer discovery, изучила рынок, поняла боли клиентов, посмотрела на конкурентов и нашла конкретную проблему или возможность сделать существующее решение лучше. Следующий сигнал – команда быстро создает MVP (основываясь на customer discovery и анализа рынка) и начинает проверять гипотезы на реальных клиентах: есть ли спрос, готовы ли люди платить, возвращаются ли пользователи.
Для меня в итоге должны сойтись 3 вещи: понимание рынка, работающий MVP и скорость команды. Если к этому появляются первые реальные клиенты – это уже очень хороший сигнал.
– Есть ли у фаундеров проблема с тем, что они слишком долго держатся за первоначальную идею?
– Да. Один из менторов во время программы 500 Global сказал мне примерно следующее: если в течение 3-х месяцев с продуктом ничего не получается – двигайся дальше.
Я не воспринимаю 3 месяца как универсальное правило для любого бизнеса, но сам принцип мне очень близок. Среди стартапов, которые менторил, много раз видел ситуацию, когда данные уже показывают, что гипотеза не работает, но фаундер продолжает защищать первоначальную идею.
Для стартапа критически важна гибкость. Нужно следить за рынком и потребителем и быть готовым изменить продукт или сделать pivot. Иногда проблема не в реализации идеи, а в самой гипотезе.
«Сначала фаундер должен научиться продавать продукт»
– Нужно ли основателю самому уметь продавать свой продукт?
– На ранней стадии – обязательно. Не нужно быть профессиональным сейлзом, но первые клиенты должны пройти через фаундера. Так вы поймете, почему люди покупают, какие у них возражения, чего им не хватает и какими словами они сами описывают свою проблему. Если сразу нанять большую sales-команду, вы передадите другим процесс, который сам еще не понимаете. Сначала фаундер должен научиться продавать продукт и сформировать повторяемый процесс, а потом уже передавать его команде и масштабировать.
– Какие цифры должен знать любой основатель стартапа наизусть?
– Минимум – выручку, расходы, burn rate и runway. Из продуктовых и маркетинговых показателей – CAC, LTV, конверсию и retention. Дальше все зависит от модели. Для SaaS это могут быть MRR и churn, для маркетплейса – GMV, take rate, количество транзакций и доля повторных клиентов. Фаундер не обязан помнить каждую цифру после запятой, но ключевую экономику своего бизнеса должен понимать в любой момент.
– Что важнее на ранней стадии – рост пользователей, выручка или retention?
– Я бы не смотрел на количество пользователей отдельно от их поведения. Можно купить рекламой тысячи регистраций и показать красивый график роста, но, если через месяц никто не возвращается, ценности в этом немного. Поэтому один из важнейших показателей для меня – retention.
Если люди попробовали сырой MVP, продолжают им пользоваться и готовы платить, значит продукт действительно решает какую-то проблему. Сначала нужно доказать ценность продукта для небольшой группы клиентов, а уже потом масштабировать количество пользователей.
– Когда стартапу стоит начинать серьезно тратить деньги на рекламу?
– Не советовал бы масштабировать рекламные бюджеты, пока стартап не понял, кто его клиент и почему он покупает продукт. На ранней стадии реклама должна быть скорее инструментом проверки гипотез.
Перед масштабированием важно видеть несколько сигналов: стабильную конверсию в покупку, повторные покупки или хороший retention, понятный CAC и LTV и подтверждение того, что экономика привлечения работает. Если, условно, вы вкладываете $1 в привлечение и уже понимаете, как достаточно предсказуемо получить обратно $3-4, можно постепенно увеличивать бюджет и смотреть, сохраняется ли эта экономика.
– Какая самая большая ошибка фаундеров в маркетинге?
– Воспринимать маркетинг просто как рекламу. Многие думают: сейчас запустим таргет, приведем трафик – и начнутся продажи. Но маркетинг начинается гораздо раньше: с понимания клиента, его боли, позиционирования продукта и ответа на вопрос, почему человек вообще должен выбрать тебя.
Стартап может потратить огромный бюджет на рекламу, хотя проблема была не в количестве трафика, а в самом предложении. Если вы не понимаете, кому, что и зачем продаете, рекламный бюджет это не исправит.
«Несколько небольших стратегических ошибок со временем могут превратиться в одну большую»
– Давайте теперь поговорим о Squares. Какие ошибки в собственном стартапе дали вам самые важные уроки как фаундеру?
– Одна из главных – мы сильно усложнили продукт и его разработку. В определенный момент начали строить достаточно большую технологическую платформу и значительную часть разработки отдали на аутсорс. Это снизило нашу гибкость и замедлило изменения продукта.
Еще в определенные периоды очень сильно концентрировались на росте и новых рынках вместо того, чтобы еще глубже работать над экономикой существующей модели.
Также долго держались за то, что когда-то работало. Когда несколько лет строишь один продукт, очень сложно объективно сказать себе, что рынок изменился или модель нужно серьезно пересмотреть.
По отдельности эти решения не казались критичными. Проблема в стартапах в том, что несколько небольших стратегических ошибок со временем могут превратиться в одну большую. Поэтому иногда фаундеру нужно перестать защищать существующий продукт и снова посмотреть на компанию как на набор гипотез, которые рынок может подтвердить или опровергнуть.
– Squares активно рос и выходил на новые рынки. Чему этот опыт научил в плане построения стратегии масштабирования?
– Что новый рынок нельзя воспринимать просто как продолжение существующего. Когда дома появляется traction, возникает соблазн подумать: если это работает здесь, значит, нужно быстрее открывать новые страны.
На практике новый рынок – почти новый стартап. Меняются стоимость привлечения, поведение клиентов, конкуренты, продажи, партнерства и операционные процессы. Сегодня я бы гораздо дольше доказывал устойчивость модели на одном рынке перед агрессивным международным ростом. Масштабирование не исправляет проблемы бизнес-модели – оно их увеличивает вместе с компанией.
– Если бы вы могли вернуться в начало Squares со всем опытом, который у вас есть сейчас, чтобы сделали иначе?
– Первое – намного раньше собрал бы сильную in-house продуктовую и техническую команду и не отдавал бы ключевую разработку на аутсорс.
Второе – меньше строил бы и больше проверял. Делал бы максимально простые MVP, быстрее тестировал гипотезы и не инвестировал время в функции до подтверждения спроса.
Третье – гораздо осторожнее относился бы к масштабированию. Сначала сделал бы экономику и модель на одном рынке максимально предсказуемыми и только потом шел дальше. Если свести все к одному принципу, то он очень простой: сначала докажи, что модель работает, затем сделай ее повторяемой и только после этого масштабируй.
– Как менторство 200+ стартапов изменило ваш подход к продуктам?
– Когда работаешь с большим количеством стартапов, начинаешь замечать повторяющиеся паттерны. Индустрии и продукты могут быть совершенно разными, но ошибки часто одинаковые: начинают разработку до проверки спроса, неправильно определяют клиента, слишком рано тратят деньги на привлечение или слишком долго держатся за первоначальную идею.
Менторство научило меня быстрее отделять сам продукт от бизнес-гипотезы вокруг него. Сейчас в первую очередь спрашиваю: какую проблему решаем, для кого, как доказали, что эта проблема существует, и почему этот человек должен выбрать именно наше решение? Если на эти вопросы нет четких ответов, обсуждать масштабирование еще рано.