Нурлан Смагулов рассказал, как строится одна из крупнейших бизнес-империй Казахстана
Когда говорят об Astana Group, чаще всего вспоминают торговые центры MEGA, автомобильный бизнес или крупнейшие инвестиционные проекты страны. За каждым из этих направлений стоит человек, который редко дает большие интервью.
C Нурланом Смагуловым Digital Business поговорил о деньгах, технологиях, производстве, международных переговорах, городской среде и о том, каким бизнесмен видит Казахстан через 10–20 лет. В этом интервью основатель Astana Group также впервые подробно рассказал, как ему удалось посадить за один стол конкурирующих китайских автогигантов, которые между собой практически не общаются.
Нурлан Смагулов
Занимает 8 место в списке 75 богатейших бизнесменов Казахстана (2026 год) и 1 место в рейтинге рантье Казахстана (2025 год). В 2026 году вошел в мировой рейтинг миллиардеров Forbes с состоянием $1,3 млрд.
Основатель и владелец Astana Group, в которую входят Astana Motors, сеть ТРЦ MEGA, автомобильная экосистема Mycar и Almaty Museum of Arts.
Контролирует крупнейший автомобильный бизнес страны. Astana Motors представляет 18 мировых автобрендов в Казахстане, развивает заводы Hyundai Trans Kazakhstan, Hyundai Trans Almaty и мультибрендовый завод полного цикла Astana Motors Manufacturing Kazakhstan мощностью 120 тыс. автомобилей в год, где выпускаются Chery, Changan, Haval и Tank.
Развивает сеть ТРЦ MEGA и строит новый комплекс MEGA Garden в Астане площадью 130 тысяч кв. м с крытым ботаническим садом.
Создал экосистему Mycar, объединяющую маркетплейс, сеть автоцентров и сервис автокредитования, а также венчурный фонд MyVentures, инвестирующий в FinTech, MedTech и e-commerce.
В 2025 году открыл Almaty Museum of Arts, который Architectural Digest включил в список самых ожидаемых музеев мира.
Часть 1. Невозможная сделка
Три конкурента за одним столом
Строительство мультибрендового завода Astana Motors в Алматы могло вообще не состояться. А дело в том, что под одной крышей нужно было объединить сразу трех крупнейших китайских автопроизводителей, которые не только конкурируют между собой, но и практически не контактируют друг с другом.
По словам Смагулова, убедить партнеров сесть за один стол оказалось одной из самых сложных задач всего проекта.
— Переговоры были непростыми. Все три компании входят в первую пятерку лидеров китайского автопрома, и уже в числе ведущих игроков мирового рынка, при этом топ-менеджеры китайских компаний между собой практически не общаются.
Решающий разговор состоялся не в переговорной комнате, а за обеденным столом. Именно там наша сторона объяснила, почему в Казахстане бизнес нужно строить иначе.
— Убедить их удалось одним аргументом: мы провели серию переговоров, приглашали их на совместные обеды и ужины. В итоге смогли донести главное: Казахстан - небольшой рынок, и строить завод под один бренд нерентабельно. Постоянные затраты в расчете на единицу выпускаемой техники были бы слишком высокими. И добиться успеха на казахстанском рынке можно только вместе, объединившись на одной производственной площадке.
Планы по экспорту
Изначально новый мультибрендовый завод строили с расчетом не только на Казахстан. Проект задумывался как экспортная площадка для всего региона, однако выйти на самый крупный соседний рынок пока не получилось – и вот в чем дело:
— Договориться об экспорте в Россию пока не удалось. Страна последовательно проводит политику углубленной локализации напрямую с китайскими брендодержателями - производителями», - объясняет Смагулов.
Собеседник уверен, что это лишь вопрос времени. Компания делает ставку на постепенное увеличение доли казахстанских компонентов в производстве автомобилей. Этот показатель, по словам бизнесмена, должен открыть двери на внешние рынки.
— Надежды мы не теряем. Когда локализация достигнет 51%, откроется возможность для экспорта, и не только в рамках ЕАЭС, но и на рынки дальнего зарубежья. Это амбициозная цель, к которой мы движемся последовательно», - подчеркнул наш собеседник.
Зачем Astana Group привезла экс-топа Hyundai
Запустить сборку автомобилей - только половина задачи. Настоящий автопром начинается тогда, когда в стране появляются собственные производители деталей. Поэтому параллельно с заводом Astana Motors строит в Алматы целый кластер по выпуску автокомпонентов. По словам Нурлана Смагулова, создать такую отрасль в Казахстане оказалось куда сложнее, чем построить сам автозавод.
— Сложно. Ни в советское время, ни за годы независимости в Казахстане не сформировалось устойчивых производств в обрабатывающей промышленности, которые могли бы стать основой кластера. Сейчас его костяк - наши собственные совместные предприятия с южнокорейскими поставщиками; аналогичные переговоры ведем с китайскими партнерами».
Чтобы быстрее выйти на мировой уровень, компания решила не изобретать велосипед, а пригласить специалистов, которые уже строили подобные производства для крупнейших мировых автоконцернов.
— Для системной работы по локализации мы привлекли экс-вице-президента Hyundai Motor Company господина Ли: он отвечал за все заводы HMC по мелкоузловой сборке по всему миру, - поделился бизнесмен.
Сегодня проект уже работает далеко не только на Astana Motors. По словам Смагулова, вокруг нового завода постепенно формируется полноценный промышленный кластер, продукцией которого пользуются и другие казахстанские автопроизводители.
— Темп набираем: несколько новых предприятий в год. На заседании правительства я предложил создать единый реестр производителей автокомпонентов по всему Казахстану, чтобы не дублировать друг друга, а выстраивать кооперацию. Уже сегодня мы поставляем мультимедийные системы и жгуты проводов для других казахстанских автозаводов.
Часть 2. Как правильно продавать авто
Про адаптацию под клиента
Иллюстрация создана нейросетью
Многие банки в Казахстане (да и в мире) пытаются стать частью автомобильного рынка: запускают автокредиты, маркетплейсы и собственные сервисы. А Нурлан Смагулов уверен, что этого недостаточно. По его словам, невозможно по-настоящему понимать клиента, если вся работа начинается только в момент оформления кредита. Бизнесмен объяснил мысль на примере продукта Mycar:
— Мы строим не финансовый продукт, а автомобильную экосистему. Банки заходят на рынок со стороны денег, мы - со стороны автомобиля: производство, дистрибуция, продажи, сервис, рынок подержанных машин. Именно здесь формируются данные и глубокое понимание клиента, которых у банка нет.
Еще одно отличие - отсутствие привязки к одному банку. Вместо этого Mycar собирает предложения сразу нескольких финансовых организаций.
— Мы не привязаны к одному партнеру, агрегируем предложения разных банков, что дает более высокий процент одобрения и больший выбор для покупателя. И в отличие от банка, мы понимаем, что сделка начинается не с кредита. Клиенту сначала нужно продать свой автомобиль. Для этого у нас есть оценка, trade-in, выкуп, аукцион. Мы конкурируем не процентной ставкой - мы закрываем всю потребность: от продажи старой машины до финансирования и оформления новой.
Оценку машин будут делать онлайн
Еще несколько лет назад покупка автомобиля почти всегда начиналась с поездки в автосалон. Сегодня все наоборот: сначала человек открывает смартфон, сравнивает модели, считает деньги и только потом приезжает посмотреть машину, говорит Смагулов.
— Наша модель - phygital: онлайн-маркетплейс плюс сеть автоцентров, которые органично дополняют друг друга. Мы увидели, что точка принятия решения давно переместилась из автосалона в смартфон: клиент изучает, сравнивает и выбирает в интернете. Более 10 000 покупателей ежемесячно начинают сделку онлайн. Завершается она пока в основном офлайн, и это нормально: автомобиль - второй по ценности актив семьи, в этой покупке много эмоций. Но выбор модели, расчет кредита, сравнение условий клиент уже перенес в цифру.
— Следующий шаг - онлайн-оценка автомобиля, — анонсировал собеседник.
Из-за этого меняется и роль привычных дилерских центров. Они перестают быть местом, где клиента убеждают купить автомобиль, и постепенно превращаются в пространство, где человек может увидеть, протестировать и окончательно убедиться в своем выборе.
При этом часть сделок в Казахстане уже полностью проходит через интернет.
— Шоурум при этом трансформируется из точки продажи в experience-центр. Полностью онлайн мы продаем машины уже несколько лет: сегодня это около 5% продаж при среднемировом показателе порядка 1%. Доля будет расти.
Часть 3. Зачем постоянно вкладывать в то, что уже работает
Новые люди все хотят иначе
Нурлан Смагулов приводит пример трансформации и совершенно другой сфере - ТРЦ. Если раньше торговые центры конкурировали количеством магазинов, то сегодня борьба идет совсем за другое - за свободное время людей.
— Современный ТРЦ теперь конкурирует уже не с другими торговыми центрами, а за свободное время человека, особенно молодого поколения. Люди приходят не только за покупками: им важны эмоции, встречи с друзьями и семьей, рестораны, события.
Иллюстрация создана нейросетью
Поэтому в новых проектах MEGA все больше места отводят не торговым площадям, а общественным пространствам, ресторанам и зонам отдыха.
— В MEGA Garden, наш новый проект, строительство которого началось в этом году в Астане, мы создаем настоящий ботанический сад с водопадами, живыми растениями и особым микроклиматом. В MEGA Silk Way появится новая площадка с водными объектами, гастрономическими концептами и пространством для мероприятий; вокруг торгового центра разместятся скульптуры мирового уровня и фонтаны, - делится деталями бизнесмен.
По словам Смагулова, поэтому компания и продолжает вкладывать миллиарды тенге в реконструкцию существующих объектов.
— Современный ТРЦ должен удивлять и вдохновлять. Задача MEGA - стать не просто лучшим местом для шопинга, а одним из ключевых пространств города. Поэтому мы постоянно инвестируем в реконструкцию, обновление фасадов, интерьеров, инженерии и привлечение лучших мировых брендов. Когда мы начинаем новый проект, мы думаем не о здании, мы думаем о том, как через 10 - 20 лет будет выглядеть эта часть города.
Рог изобилия и статус Uniqlo
Мировой ритейл в последние годы стремительно меняет карту присутствия, и Казахстан оказался в числе самых интересных рынков региона. Молодое население, растущие доходы и высокий интерес к международным брендам сделали страну одной из главных точек входа в Центральную Азию. Нурлан Смагулов говорит, что за два десятилетия MEGA стала для зарубежных компаний своеобразной стартовой площадкой, а сегодня на смену европейским брендам постепенно приходят новые сильные игроки из Азии.
— Интерес к нашему рынку устойчивый. У нас высокая доля молодого населения, открытого к мировым трендам и новым брендам. За 20 лет сеть MEGA заработала репутацию площадки, с которой международные игроки предпочитают выходить на казахстанский рынок. Большинство ведущих европейских брендов уже представлены в наших центрах. Сейчас активно растёт интерес со стороны китайских и южнокорейских марок. Из тех, кого мы очень ждем, - Uniqlo, который пока не представлен в Казахстане, - поделился инсайдом Нурлан Смагулов.
Одновременно меняется и состав самих арендаторов. Соседи, по словам бизнесмена, за последние годы заметно усилили свои позиции. Но, как подчеркивает наш собеседник, происхождение бренда для него никогда не было главным критерием - куда важнее, насколько бренд интересен покупателям и способен сделать торговый центр сильнее.
— Заметно усилились российские бренды: за последние годы они существенно подняли качество продукта и уровень концепций, особенно в сегменте масс-маркет, где многие из них сегодня успешно конкурируют с международными игроками. Наш подход неизменен: мы оцениваем каждый бренд с точки зрения его привлекательности для посетителей MEGA и способности усилить общую концепцию торгового центра.
Часть 4. Как Нурлан Смагулов управляет Astana Group 24/7
«Я не разделяю жизнь на рабочее и личное время»
Когда в одном холдинге одновременно строятся автозаводы, торговые центры, цифровые сервисы и культурные проекты, закономерно возникает вопрос: как всем этим вообще можно управлять? Смагулов признается, что давно перестал делить жизнь на работу и отдых. Вместо классического work-life balance он выстроил свою систему.
— Мне повезло: мои увлечения и бизнес совпали. Я не разделяю жизнь на рабочее и личное время. Да, я работаю 24/7, но при этом нахожу время и на спорт, и на путешествия, и на другие интересы. Это возможно потому, что все решения я принимаю мобильно.
По словам бизнесмена, скорость принятия решений в Astana Group обеспечивает не огромный управленческий аппарат, а небольшие самостоятельные команды, которые работают без лишней бюрократии и постоянно находятся на связи друг с другом.
— Вся Astana Group устроена как небольшие штабы: в каждом направлении буквально несколько человек, которые принимают решения быстро. Мы в одном чате. Так устроен и Motors, и MEGA, и музей, и цифровой бизнес. Ключевое здесь - делегирование.
У меня отличная команда молодых соакционеров и топ-менеджеров, которые не боятся браться за самые сложные задачи. Многие работают в компании более 20 лет, совместив личные ценности с интересами бизнеса и страны. Именно поэтому мы принимаем глобальные решения быстро, даже когда каждый из нас находится в разных точках мира, — делится деталями бизнесмен.
Офисный график
Смагулов убежден, что современный предприниматель уже не может существовать по принципу «с девяти до шести». Если бизнес становится частью жизни, исчезает необходимость искать баланс между карьерой, семьей и личными интересами.
— Нет никакого компромисса между работой и увлечениями. Это образ жизни. Предприниматель в современном быстром мире должен жить именно так: гармонично, не разрывая себя между разными ролями, — заключил собеседник Digital Business.