Цифровизация редко происходит по щелчку — чаще это постепенный и местами болезненный процесс: с разрозненными системами, сопротивлением сотрудников и поиском нужного подхода. Когда речь идет о компаниях с государственным участием, ситуация усугубляется из-за бюрократии и сложной структуры управления.
Digital Business вместе с международной ИТ-компанией CallCTO продолжает исследовательский спецпроект*. В нем на реальных кейсах разбираем, как компании выстраивают цифровизацию в разных отраслях. В этом материале поговорили с топ-менеджментом «Самрук-Казына» и «КазАгроФинанс» о том, как развивается диджитализация в квазигосударственном секторе, какие результаты она уже принесла и с какими сложностями предстоит разбираться.
Текущий уровень цифровизации холдинга около 60-70%
Крупнейший государственный инвестиционный холдинг «Самрук-Казына» развивает цифровизацию в двух направлениях: административные процессы и повышение эффективности производства входящих в него компаний. По словам управляющего директора по цифровизации Аблайхана Оспанова, в первую очередь внимание уделяют проектам, у которых результат будет наиболее показательным. Причем финансовая выгода — не всегда главный бенефит: «Цель — чтобы клиент, то есть население Казахстана, было довольно», — отмечает спикер.
Аблайхан Оспанов, директор по цифровизации, Самрук-Казына
Портфель «Самрук-Казына» насчитывает более 250 компаний. Основной фокус цифровизации сосредоточен на 12 организациях, находящихся в прямом подчинении холдинга, включая QazaqGaz, «КТЖ», «Казахтелеком», «Казпочта» и другие.
Масштаб и структура холдинга создают дополнительные вызовы для цифровизации: большое количество дочерних компаний с разным уровнем цифровой зрелости, разрозненные данные, отличающиеся ИТ-ландшафты и управленческие подходы. Поэтому ИТ-модернизация здесь идет по разработанной методологии, рассказывает топ-менеджер.
Цифровая архитектура в компаниях выстраивается следующим образом:
- Специалисты холдинга изучают инфраструктуру и каналы связи, что особенно актуально для отдаленных точек (например, места добычи ископаемых);
- Оценивают, как выстроен сбор данных и насколько он централизован;
- Изучают, как данные используются в операционной работе и при принятии решений;
- Анализируют, как и где можно применить ИИ
«Этот стандарт позволяет определить, куда компания должна двигаться, какая основа должна быть, как должна выстраиваться работа с данными: сбор, аналитика, управление и принятие решений на основе этих данных», — добавляет спикер.
Если очень приблизительно оценивать текущий уровень цифровизации холдинга, то Аблайхан Оспанов называет показатель в 60-70%, но отмечает, что в каждой компании он свой.
Свыше 230 тысяч сотрудников прошли курс по работе с ИИ
Ключевую роль в цифровизации холдинга играет ИИ. Искусственный интеллект уже стал помощником для бухгалтеров, юристов, эйчаров и сотрудников других административных направлений в портфельных компаниях.
Особенно управляющий директор выделяет два кейса, где ИИ уже сейчас показывает высокую эффективность:
— Это юридическая работа и рекрутинг. В первом случае модель помогает юристам проверять договоры и корреспонденции на соответствие законам, корпоративным регламентам и уставу. Во втором — делает первичный отбор кандидатов с внешних платформ на соответствие навыкам к требуемой вакансии. Далее ИИ связывается с кандидатами и задает типичные для собеседования вопросы, после чего составляет рекрутеру резюме наиболее перспективных специалистов.
Аблайхан Оспанов, директор по цифровизации, Самрук-Казына
Также холдинг запустил для сотрудников курс по работе с генеративными моделями. «Мы хотели сформировать привычки и показать, что ИИ — это личный ассистент. Свыше 230 тысяч сотрудников прошли курс, то есть практически весь штат нашей организации», — рассказал Аблайхан Оспанов.
Использование ИИ даже вшили в KPI: минимум 30% задач должно выполняться с искусственным интеллектом. Причем он касается всех — от рядовых сотрудников до топ-менеджмента.
Более того, даже EBITDA тоже завязан на ИИ. «Самрук-Казына» реализует 62 проекта с применением ИИ в производственных поцессах. Ожидаемой эффект от их внедрения за 5 лет – более $1,3 миллиарда. Это должно увеличить показатель EBITDA на 5% за 5 лет.
Тем не менее, среди сотрудников есть сопротивление, отмечает Аблайхан Оспанов. Но добавляет, что это нормально для любой сферы, в которую приходят новые технологии: «Людям становится некомфортно, когда они замечают, что какие-то процессы уже автоматизированы. Это большая работа — убедить сотрудника, что его никто не заменит. Но если, например, бизнес-владелец не хочет применения ИИ, то всегда будет тысяча причин, почему такой подход не работает или процесс неудобен».
Дополнительные 12 тысяч тонн нефти
«Самрук-Казына» использует цифровую инфраструктуру как во внешнем, так и во внутреннем периметре. Аблайхан Оспанов объясняет:
— Важные документы с коммерческой тайной запрещено загружать в открытые LLM. Для чувствительной информации разработан закрытый контур на серверах «Казахтелеком». Таким образом, сведения не уходят на внешние платформы.
ИИ используется не только во внутренних процессах, но и на производстве. Показательный пример — умный модуль, который управляет заводнением на нефтяных месторождениях «КазМунайГаза».
«Во время добычи нефти необходимо заполнять образующиеся пустоты, чтобы поддерживать под землей нужный уровень давления. ИИ-модель оценивает данные с насосов и датчиков и рассчитывает оптимальный объем заполнения пластов. Подсчеты, выполненные искусственным интеллектом, позволили дополнительно выкачать 12 тысяч тонн сырья по итогам 2025 года, что в деньгах примерно 1,5 миллиарда тенге. В текущем году планируется расширить смарт-систему заводнения на все месторождения “КазМунайГаза”», — рассказывает спикер.
60% внутренних бизнес-процессов в цифре
Для более точного среза можно посмотреть на цифровизацию в квазигосударственном секторе не только на уровне холдингов, но и на уровне отдельных компаний. В качестве такого примера взяли «КазАгроФинанс» — компанию, входящую в другой холдинг с государственным участием — «Байтерек». Организация в прошлом году выпустила два новых продукта — автоматическое рассмотрение заявки на лизинг сельхозтехники, а также проверка ее технического состояния через нейросеть. Все это — часть общей стратегии по развитию цифровизации, рассказал заместитель председателя правления АО «КазАгроФинанс» Марс Алиш:— В «КазАгроФинанс» оцифровано около 60% внутренних бизнес-процессов, и компания стремится довести показатель до 100%. Организация развивает технологичность в двух направлениях: внешнем и внутреннем. В первом случае речь о продуктах и сервисах, с которыми взаимодействуют клиенты. Во втором — о внутренних процессах, которые повышают эффективность самой компании.
Цифровая архитектура «КазАгроФинанс» строится на двух системах — одна работает как бэк-офис (на базе 1С), другая служит для автоматического рассмотрения заявок от клиентов. Разработка второй платформы шла собственными силами, причем Марс Алиш объясняет это вопросами безопасности: все же речь о конфиденциальных данных клиентов и больших деньгах. Сторонним вендорам обычно отдают те направления, в которых нет особо чувствительной информации. Выбор партнеров определяется требованиями госзакупок. Будучи частью национального холдинга, компания проводит тендеры, где ключевым критерием становится цена: у кого она более выгодная, тот и выиграет.
Фермеры могут получить одобрение заявки на технику за 10 минут
Автоматическое рассмотрение заявок на предоставление техники в лизинг пока что ограничено суммой до 480 миллионов тенге, поясняет Марс Алиш:
— В рамках такой суммы скоринговая система принимает решение за 10 минут. Раньше, чтобы узнать решение по заявке, фермеру приходилось ждать от 5 до 12 дней. Мы хотим поднять этот порог, и сроки рассмотрения тоже значительно сократятся.
Система мониторинга предметов лизинга выглядит как мобильное приложение. Фермеру достаточно сделать несколько фотографий техники и снять 15-секундное видео. Далее обученная нейросеть оценивает состояние машины. Процесс удобнее и проще для сельских хозяйств по сравнению с прошлым методом, когда на место выезжал мастер и сам осматривал технику. Это пусть и ненадолго, но останавливало работу на земле: нужно было согласовать время приезда, собрать машины на одной площадке — то есть забрать их с полей, а потом отвезти обратно.
Приложение разработали за полгода, и оно обошлось «КазАгроФинанс» в 20 миллионов тенге, причем половина ушла на обучение искусственного интеллекта. Сколько денег такое решение сэкономило, в компании не озвучивают, однако отмечают, что приложение уже окупилось.
Общий уровень цифровизации в отрасли Казахстана Марс Алиш оценивает высоко: «Законодательная база хорошая, единственный момент — встречаются сервисы, которые еще не оцифрованы». Например, некоторые каталоги документов в сельхоз-сфере, данных по земельным участкам — их отсутствие в цифровом виде замедляет дальнейшую цифровизацию.
Организация поставила для себя KPI: внедрять по два цифровых ИИ-продукта в год. Одно из них появится к декабрю 2026 года — компания планирует выпустить ИИ-чатбот. Разработка будет вестись собственными силами. Данный чатбот будет исполнять роль умного помощника, он позволит обрабатывать больше запросов от фермеров, проводить не только общую консультацию по продуктам, но и по техническим вопросам, предлагать технику в зависимости от потребности клиента. Марс Алиш отметил, что в случае с диджитализацией «КазАгроФинанс» видит ценность не только в повышении эффективности работы, но и в улучшении опыта самих клиентов — для них взаимодействие с организацией становится быстрее и проще.
-----
Кейсы «Самрук-Казына» и «КазАгроФинанс» показывают, что цифровизация в квазигоссекторе – это не только внедрение ИИ и новых сервисов, но и работа с более сложными задачами: разрозненными системами, данными и управлением на уровне холдингов. Как эти ограничения влияют на цифровую трансформацию отрасли и какие подходы помогают их решать, комментирует эксперт CallCTO.
Олег Кос, CTO, CallCTO
Ключевая проблема при цифровизации холдинговых структур – фрагментация. Холдинг – это не единая система, а набор разрозненных компаний, часто с принципиально разными бизнес-процессами и уровнем зрелости.
Главная сложность здесь – не внедрение технологий, а синхронизация и стандартизация разнородной среды. Главное ограничение – отсутствие централизованного управления данными и архитектурой.
Если не определено:
- какие данные являются мастер-данными,
- кто за них отвечает,
- по каким принципам строятся системы и интеграции,
то цифровизация превращается в набор локальных инициатив без системного эффекта.
Дополнительно ситуацию усложняют размытая ответственность, сложные процессы согласования и отсутствие единых принципов принятия решений.
Как с этим справляться?
Практика показывает, что работает только системный, платформенный подход.
1. Централизация базовых вещей – прежде всего данных. Необходимо определить мастер-данные, владельцев данных и правила их управления.
2. Единые архитектурные принципы. Речь не о том, чтобы у всех были одинаковые системы, а о том, чтобы они строились по единым правилам: как интегрируются, как обмениваются данными, какие стандарты обязательны.
3. Платформенная модель холдинга. Создание общих сервисов: HR, финансы, закупки, ИТ – как платформ, которыми пользуются все компании внутри группы.
4. Центр компетенций и архитектурное управление. Критически важно наличие архитектурного комитета или аналогичного органа, который принимает решения на уровне холдинга.
5. Пошаговая трансформация. Попытка централизовать все сразу не работает. Эффективная модель – пилоты, затем масштабирование и закрепление стандартов.
Только когда данные становятся управляемыми, а архитектура согласованной, появляется возможность получать консолидированную отчетность в реальном времени, строить сквозные процессы, масштабировать цифровые решения на весь холдинг.
*Спецпроект проводится при поддержке CallCTO — международной ИТ-компании, которая сопровождает бизнес на каждом этапе цифровой трансформации: от стратегии до внедрения. Компания привнесла в проект практический опыт, накопленный в ходе работы с клиентами на рынках Европы, Центральной Азии и Ближнего Востока, и выступает экспертным партнером, комментируя системные вопросы цифровизации и технологической зрелости бизнеса